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全面预算管理(PPT 33页)

500件 500件
编制生产预算
预计甲产品产量=10000+4000-5000=9000件乙产品产量=5000+500-500=5000件
资料2.
材料
单位产品定额耗量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
预计存量
编号单价
甲产品乙产品
期初
期末
1号 2.5元
3单位 —
3000单位 3000单位
2号 3元
2单位 1单位
2000单位 2500单位
预算
以数字金额表示的未来特定时期规划（工作打算）
二、全面预算含义
正确理解全面预算的涵义
要点1：内容全：包含计划期生产经营、投资、财务等各方面业务的预算；
（全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。）
销售预算
五、全面预算编制
1.预算指标要具体、详细。 2.营业预算及资本预算中都要列示现金收入及支
出额，方便现金预算编制。 3.成立“预算编制委员会”负责预算编制。 4.编制时间：第四季度
5.编制体制（1）自上而下体系：根据中长期规划确定预算期总目标 →层层分解 →基层预算缺点：预算执行者缺乏参入，不利于调动
（1）产品人工总工时（2）人工总成本
标准小时工资率 10元 10元
全面预算编制总结：全面预算数据的计算同财务会计
不同的是：财务数据是根据事后实际发生额计算，预算是根据预计的成本费用及销售情况计算
练习：某公司生产甲产品，一季度至四季度的预计销售量分别为1000件、800件、900件850件，生产每件甲产品需要 2千克A材料。公司的政策是每一季度末的产成品存货数量等于下一季度销售量的10%，每一季度末的材料存量等于下一季度生产需要量的20%。该公司二季度的预计材料采购量为( )千克。（注册考试题）

全面预算管理系统PPT56页

预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准；从人制转变为管理机制；减少各单位操作中的隔阂；明确责任分工；
计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并通过预算的分析调整达到利润最大化；
以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；
9
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与计划
计划：是良好的管理的关键，是协调、使用企业内、外部资源的安排，是预算的前提预算：是计划的价值化、数量化的表述和安排。提供了一个衡量实际业绩的基准点。
17
2）全面预算管理的模式
以企业中长期发展战略为基础以市场顾客需求为导向；以企业目标战略为出发点；以企业价值流为主线；以计划控制为先导；以管理授权为中坚；以业绩评价为依托；以作业法为核心思想
18
3）全面预算的构成
全面预算管理体系结构
预算编制体系；预算执行体系；预算分析体系；预算评价体系；预算流程体系；预算控制体系；
目录
预算管理及其在企业管理中的作用 ××全面预算管理系统 ××全面预算管理程序
××全面预算管理系统的完善
1
1.全面预算管理系统核心
▪整合公司价值流 ▪基于计划和控制
2
2.全面预算管理及其在企业中的作用
1) 预算释义及全面预算管理概述 2) ××对预算管理的需求和建立预算管
理系统的目的 3) 预算管理在企业中的作用 4) 预算管理体系与其它管理体系
11
现金收支预算表预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；
★ 全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程，而在这一过程中，财务起着举足轻重的作用；

第七章全面预算管理(PPT)

现金收入、现金支出、现金多余或缺乏、资金的筹集和运用。
第三十页，共九十一页。
二、全面(quánmiàn)预算的编制
•
•
“现金收入(shōurù)〞：包括期初现金余额和预算期现金
收入(shōurù)。期初“现金余额〞，是在编制预算时预计的；
“销货现金收入(shōurù)〞的数据来自销售预算；“可供使用
全面预算(yù 管理内容体系 s第u九à页n，)共九十一页。
五、全面预算(yù suàn)管理的内容体系
销售预算是年度预算〔企业生产经营(jīngyíng) 的全面预算〕的编制起点；产品本钱预算和现金预算是有关预算的汇总；利润表预算、资产负债表预算是全部预算的综合；整个预算体系是以财务报表预算作为终结。
主要(zhǔyào)内容
➢ 第一节全面预算管理概述
➢ 第二节全面预算的编制(biānzhì)
➢ 第三节预算控制的形式
第二页，共九十一页。
第一节全面预算(yù suàn)管理概述
主要内容：
• 全面(quánmiàn)预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第二十二页，共九十一页。
二、全面预算(yù suàn)的编制
〔三〕直接材料预(Purchases Budget of Direct Materials)：
作用：主要用来确定预算期材料采购数量和采购本钱。主要内容：直接材料的单位产品用量、生产需用量、
期初和期末存量等。为便于以后编制现金预算，通常要预计各季度(jìdù)材料采购的现金支出。它是以生产预算为根底编制的，同时要考虑原材料存货水平。
主要内容：销售量、期初和期末存货、生产量。

全面预算管理概述(ppt90页).pptx

四、全面预算管理的组织机构
1.设置预算管理委员会 2.预算管理委员会的构成 3.预算管理委员会的主要职责 4.设置一个预算管理职能部门作为专门办事机构
五、全面预算管理的内容体系
• 经营预算 • 财务预算 • 资本支出预算
五、全面预算管理的内容体系
生产预算
直接材料费用预算
预算目标
销售预算
长期销售预测
• 编制：它是以生产预算为基础编制的，同时要考虑原材料存货水平。
二、全面预算的编制
第一节全面预算管理概述
主要内容：
• 全面预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第一节全面预算管理概述
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是预算单位在预测和决策的基础上，围绕经营目标，利用预算对各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经营活动，实现责权利相统一，是一种全过程、全方位、全员参与的预算管理活动。
一、编制全面预算的原则和程序
（5）主要预算指标报告给董事会或上级主管部门，讨论通过或驳回修改；
（6）批准后的预算下达给各部门执行。经由以上程序可以协调各职能部门的预算，同时避免了上级管理机构的主观武断，充分发挥各职能部门的主观能动性，有利于预算的执行。
二、全面预算的编制
全面预算的分类：
全面预算编制的一般程序为：（1）在预测与决策的基础上，由预算委员会拟订企
业预算总方针、各项政策以及企业总目标和分目标，如利润目标、销售目标、成本目标等，并下发到各有关部门；（2）基层各部门按具体要求自行草编本部门预算，使预算较为可靠，较为符合实际；（3）预算委员会平衡协调各部门的预算草案，并进行预算的汇总与分析；（4）经过行政首长批准，审议机构通过或驳回修改预算；

第12章全面预算54页PPT

以企业组织机构为基础进行划分。包括分公司、子公司、各级部门（销售部、采购部、人力部
）。
第七页，编辑于星期二：七点十七分。
（三）预算监控 1.预算监控机构（1）预算执行机构的第一责任人（2）财务部
第八页，编辑于星期二：七点十七分。
2.预算控制
（1）事后控制
分利润中心或成本中心编制预算与实际比较报表。
（四）直接人工预算
直接人工预算是对各期生产预算中所需的直接人工工时（Routing）、小时工资率和直接人工成本进行的规划和预算。
见书上12-9
第三十三页，编辑于星期二：七点十七分。
（五）制造费用预算
变动性制造费用：根据预算期内预计的业务量和定额分摊率进行测算。
固定性制造费用：一般根据基期的实际开支水平，做适
第四十六页，编辑于星期二：七点十七分。
2.产品成本预算，是（）预算的汇总。
A.生产
B.直接材料
C.直接人工 D.制造费用
第四十七页，编辑于星期二：七点十七分。
三、判断 1.生产预算是在销售预算的基础上编制的。
按照以销定产的原则，生产预算中各季度的生产量应等于各季度的预计销售量。
第四十八页，编辑于星期二：七点十七分。
（二）预计利润表（三）预计资产负债表
第四十页，编辑于星期二：七点十七分。
小结理解全面预算的组成及相互关系重点掌握现金预算的编制
第四十一页，编辑于星期二：七点十七分。
练习
一、单选 1.年度预算的编制关键点和起点是( ) A.生产预算 B.现金预算 C.销售预算 D.直接材料预算
第四十二页，编辑于星期二：七点十七分。
第十八页，编辑于星期二：七点十七分。

全面预算管理体系(ppt 95页)

管理会计—第四课时
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预（2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平，经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）

全面预算管理(ppt 12页)

全面预算的合理性、创新性
此公司的全面预算管理制度是以目标利润为导向，充分发挥目标利润的导向作用，使目标利润处于整个预算体系的核心地位。具有先进性、科学性、稳定性、严肃性。
通过全面预算和责任预算的系统配合，实现全方位的管理，将企业分散管理转化为系统管理，从内容体系和方法体系体现了系统性管理。规范了预算的编制日程和流程，建立了日常预算执行情况反馈和报告制度，推行企业内部目标经济责任制，规定了预算调整、预算内、外资金审批权限和程序。制订了考核、奖惩制度。
• •
积极向上的心态，是成功者的最基本要素 5、
。20.9 .120.9. 104:49: 5604:49 :56Sept ember 1, 2020
生活总会给你谢另一个谢机会，大这个机家会叫明天 6、
。2 020年9 月1日星期二上午4时 49分56 秒04:49 :5620.9 .1
人生就像骑单车，想保持平衡就得往前走
预算编制—编制方针
先进性：以经济利益为核心，体现公司发展战略，以目标利润作为首要目标。
科学性：预算指标从实际出发、科学、合理，使制订的目标在客观环境和内部现有条件下，保证实现。
稳定性：分析利用统计指标，经营指标高于过去发展水平，保持永续经营、持续发展。
严肃性：预算一经制定批准，预算期内指标不作调整，严格执行。
•
7、
。202 0年9月上午4 时49分2 0.9.104: 49Sept ember 1, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年9 月1日星期二4 时49分5 6秒04: 49:561 September 2020
我们必须在失败中寻找胜利，在绝望中寻求希望

《全面预算管理》PPT课件

2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与的管理模式，旨在通过预算编制、执行、监控、分析、调整等环节，实现企业资源的优化配置和战略目标的有效实现。
全面预算管理以企业战略为导向，确保企业资源分配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动，包括经营、投资、筹资等各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制

全面预算管理ppt

对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段：确定费用的类型；确定费用支出的数量；确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算。
收集相关的预算信息和数据对经营收入进行预测对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型：收入的类型由具体的预测内容决定。对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分：按照产品的种类分类；按销售代表的区域分类；按销售市场对收入进行分类；其他类型的收入也具有特别重要的意义；例如，来自于固定资产投资的收入；以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等；再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同” 的一项内容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景中)

《全面预算管理完整》课件

《全面预算管理完整》 PPT课件
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来，形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率，降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更管理等环节，需要建立有效的执行机制和控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通过掌握全面预算管理的各个环节，企业可以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执行的可追溯性和透明度。
结语

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年
预
预
司
略
度
算
算
分
战
预
预
执
考
析
略
算
算
行
评
基础分析预算制定预算实施与评价
预算管理是什么？
预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。
凡事预则立，不预则废！！
全面预算管理
全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程
越有风险就越要控制风险，而控制风险的一个有效性对策就是预算。不能因为不确定，反而成为不进行预算管理的理由。
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断，如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞，或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
可见，没有风险就不需要预测，也就无须进行
预算管理；通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。实际中有一种不正确的认识，认为由于面临的市场环境太不确定、情况非常复杂，以至于没法做出对管理有价值的预算。其实，预算的功能正好是针对市场的反风险而言的，预算能使管理者对各种环境变化做出系统的而不是混乱的反应。西方企业集团的经理人员普遍认为，管理者必须用预算管理方式来对经营进行调整以适应经营状况的变化。可见，市场经济越发达，市场风险越高，也就越离不开预算管理，这也正是西方企业为什么预算管理大行其道的原因。
全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程
全方位是指公司一切生产经营管理活动全部纳入预算管理，强调预算管理的整体性概念
预算管理的基本前提：预测
从预测风险到制定对策再到实施对策的过程实际上就是预算管理的过程，而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测。
市场风险是无处不在的，对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反应，而制定并实施相应的对策来规避市场风险就成了企业的成果，亦是控制经营生产活动的依据
管理计划系统
短期计划
年度计划（预算）
长期计划
愿景战略规划
预算是合理分配人、财、物等资源，协助企业实现战略目标与经营计划
愿景战略目标 SWOT 优势劣势机会威胁
内部
外部
品牌影响力产品规模消费者人数竞争格局
SWOT
公
战
全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程
全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员
全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任
全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程
全过程是指企业各项经营管理活动，无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念
预算是什么？
预算是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达；即用财务数据和统计表格所表达（或确定）的企业经营计划或目标
预算是一种管理控制的工具
预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题
李嘉诚：《管理的艺术》
管理人要赋予企业生命——
我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的利弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。
对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，对现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。
还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。
业务经营计划的偏差并确定
向不同公司和偏差的大小
部门的经理人是控制经济活
传达
动的手段
优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源
预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
考核责任中心业绩
预算的类别
销售预算
长期销售预算
营
期末存货预算
生产预算
业预
算
直接材料预算直接人工预算制造费用预算
预算的功能
规划未来
沟通协调
强化控制
资源配置
绩效考核
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划
为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范
协调各公司、便于管理层在
各部门的行动，过程中控制和
并保证一致性监督业务执行
将公司的战略情况，及时发
目标、机会和现执行中存在
企业全面预算管理
2016.3.28
全面预算管理
一、预算管理概述二、实施预算管理的原因三、全面预算管理的运行条件四、全面预算管理的运行操作五、总结
一、预算管理概述
管理是什么？
管理就是让别人根据你想做的事情把它办好。
计划、执行、控制和决策对上级管理者，计划与控制最重要计划 → 想做的事情控制 → 把事情办好
计划、预算与预测的关系
计划：确定业务目标和实现方案
预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动
报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈
预测：在一个时间段内预测支出和收入
预算管理的功能
使行动计划与业务战略相匹配将资源使用与流程产出相联系引导和维持与企业目标相符合持续改进使企业业务不断增值
营业、管理、财务费用预算
资
本
预
算
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计损益表