案例-强生制药公司

《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。

中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。

1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。

消息迅速传遍了美国。

强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。

强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。

(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。

(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。

通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。

强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。

第二步，评估并遏止事件的影响。

“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。

强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。

第三步，使泰乐诺重振雄风。

强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。

强生公司的泰乐诺关于产品危机公司的应对经验与教训思考题在众多最成功的危机处理案例中，强生公司(Johnson & Johnson)于1982年主演的一幕无疑是一台好戏。

是案中，一场牵涉人命的事故使该公司的高利润产品泰乐诺胶囊(Tylenol Capsules)蒙受“致命污染”之名。

而该公司以不吝成本的精神，向我们展示了一个勇于对顾客承担公众责任的典型形象。

关于产品泰乐诺这种乙酰胺基止痛药在20世纪70年代末和80年代初所获得的成功曾经轰动一时。

它于1955年由麦克奈尔实验室开发成功，作为阿司匹林的替代品，可以避免阿司匹林的副作用。

1959年，强生公司有了麦克奈尔实验室的控制权，并把它作为一个独立的子公司来运作。

截至1974年，泰乐诺的零售额已增长至5000万美元，这主要归功于其针对外科医生的强大广告攻势。

1976年在全国打响的一场广告战被证明是非常有效的。

到了1979年，强生公司已经成为保健美容药品和食品销售的霸主，打破了宝洁公司的佳洁士(Crest)牙膏对市场长达18年的统治地位。

至1982年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的35.3%。

这比拜耳(Bayer)、Bufferin和Anacin的总和还多。

下表展示了泰乐诺及其主要竞争者在止痛药市场上的竞争地位。

泰乐诺的总销售额从1976年的1.15亿美元增至1982年的3.5亿美元，在竞争如此激烈的市场上跃升了204%。

这样，泰乐诺的销售额占到了强生公司总销售额的7%。

而更重要的是，它贡献了总利润中的17%。

就在这时，大祸临头了。

Back危机1982年9月末一个星期三的上午，亚当·杰努斯(Adam Janus)感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。

他服用了一粒，当天下午就身亡了。

同一天晚些时候，斯坦利，杰努斯(Stanley Janus)和他妻子也服用了那瓶胶囊——他们都没有活过星期五下午。

到周末为止，又有4名芝加哥地区的居民死于相同的情况。

强生公司案例分析强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的？%，占总利润的17%。

1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。

消息迅速传遍了美国。

强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。

强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。

（1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。

（2）求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。

通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。

强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。

第二步，评估并遏止事件的影响。

“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。

强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。

第三步，使泰乐诺重振雄风。

强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯.盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；（2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。

强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。

请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。

内容简介：
一.介绍强生公司及强生公司TYLENOL事件
二. 讨论处理方法
三. 列出强生解决方案,讨论可行性
四. 强生方案成功执行的过程
五. 案例启发----我们可以学到什幺?
前言
在这里我们利用一段时间来学习管理理念方面的知识,给大家介绍并分析强生公司的TYLENOL事件,希望能从中让大家认识到企业形象对我们企业发展的重要性.
一.介绍强生公司及强生TYLENOL事件(40分钟)
1.介绍强生公司
强生公司是全球著名的保健品制造商,1981年《幸福》杂志评选出的全美500强企业中,强生位居第68名,其销售额高达59亿美元.
强生公司将其产品分为四大部分:医疗专用品､药品､工业用品及日用保健品,其中日用保健品在公司中所占的比重最大,如化妆品､婴儿用品及妇女用品等,主要运用于家庭,在普通零售商店均能买到.
强生公司产品销售情况表(1981年)
第 1 頁，共 2 頁
自创立之日起,强生公司致力于创造和保持对用户负责,让顾客信任的企业形象,经过百年的发展,强生公司的产品对所有消费者―从婴儿到老人来说,是亲切与安全的化身.
第 2 頁，共 2 頁。

强生危机公关案例班级：09级公官学院5班学号：***********姓名：***一、背景分析强生是一家美国著名的医药公司，该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大成功。

7年内，逐步成为了强生公司的核心产品。

1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药物中毒死亡的严重事故。

最初，仅有3人因服用该药物而中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称美国地区已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起全美约1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，让公司的形象一落千丈，名誉扫地。

医院、药店纷纷把它扫地出门。

民意测验表明，94%的药物服用者表示今后不再服用此药物。

面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子发展成全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。

二、公关策略公司快速反应，组成了以总裁为首的包括公关部长在内的7人公关危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，并邀请著名公关公司参加。

这个委员会连续6周都每天碰头两次，处理公关发展过程中的各种问题，所有的重大决定都由委员会讨论决定过后，再一致行动。

整个危机处理，强生坚持了两点，第一是“做好最坏的打算”的准备，二是始终把公众的利益放在第一位。

首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。

同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有有关于泰诺的广告。

公司管理层也通过媒体不断表示，公司坚决保护公众的利益，并保证彻底解决中毒事件，给消费者圆满的处理结果。

为了让消费者随时了解危机处理的进展，强生公司开通了热线电话，坦诚回答人们的一切询问。

产品收回后，强生公司立即协同联邦调查人员、医学人士、调查事件发生的真相。

同时对800万粒泰诺胶囊进行严格检测，查看其是否受到其他有害物质的污染（最后结果，发现不超过75粒药品收到污染）。

在整个危机处理过程中，强生公司的坦诚、愧疚和负责精神，给公众留下了很深的印象，也赢得人们的同情和支持。

美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生联营公司那样获得社会公众和舆论的广告同情。

该公司由于妥善处理“泰利诺”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并被行家认为是“本世纪最好的公关活动、媒介的巨大作用于以及公司形象的重要案例”。

1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续发生7人因使用强生联营公司生产的“泰利诺”解痛胶囊而氰化物而中毒，消息一经报道，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避之而惟恐不及。

不久谣言四起，据说全美各地有250人因服用该药而得病和死亡，“泰利诺”中毒事件一下子成了全国性的事件。

“泰利诺”于1975年问世，在7年内，该药占领了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%—20%。

尽管后来查明，此种药根本无毒。

前7人的死亡是由于有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物所造成的。

后250余人的生病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关。

但是，公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年销售额高达4亿—5亿美元，在全美拥有1亿多使用者的药物将从市场上永远绝迹。

在此之前，在消费者眼里，美国强生联营公司是非常值得信赖的公司，该公司以生产保健品及幼儿药品而闻名，在欧美几十个国家近10亿消费者中享有极高的信誉。

危机发生后，公司立即做出了关键性的决策：迅速地向公众公布事实真相，并与记者和当地媒体保持良好关系，及时通过他们对外发布最新消息。

同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药事件宣传工作的美国最大公共关系公司——博雅公司密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏打算的危机管理方案”。

由于这一方案正好符合公司一贯的信条，即“公司首先要考虑公众和消费者的利益”，使其在危机管理中发挥了很好的作用。

为维护其信誉，公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的3200万瓶泰利诺，并加以全部销毁；对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其它的污染；设立专用电话线；仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话；暂停了泰利诺的推销广告；花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。

思考题：你对企业的社会责任的理解是什么？有人说企业只要抓好内部运营管理就可以了，你认为他的观点对吗？协调好企业外部关系有何益处？环保理念仅仅是口号吗？它对企业经营有现实意义吗？环境管理对企业提出了什么挑战？企业仅仅是为股东利益服务的吗？其他的利益相关者有哪些？在协调各方利益相关者时侧重点有何不同？案例：强生公司的“泰诺”事件强生公司是全球驰名的保健品制造商，在1981年《幸福》杂志评选的全美500强企业中位列第68名，年销售额高达59亿美元。

强生公司将其产品划分为四大类：医疗专用品、药品、工业用品和日用保健品。

日用保健品在强生公司中的比重最大，包括：化妆品、妇女用品、卫生品、婴儿用品、急救用品和非处方药物。

这些产品主要面向家庭，在各零售店和超市都可以买到。

自创立之日起，强生公司一直至力于创造和保持对用户负责、让顾客信任的企业形象。

经过近百年的发展，强生公司的产品对一切消费都——从婴儿到老人——来说，都是亲切与安全的化身。

泰诺是强生公司70年代末80年代初的明星产品。

1955年，麦克尼匀实验室公司为克服阿斯匹林的副作用，开始研制用于替代阿斯匹林的新型止痛药物，并将这种新药命名为泰诺。

1959年，强生公司收购兼并了麦克尼尔实验室公司，泰诺自然而然地归属到强生产品序列中。

为全力推广这种没有副作用的止痛新药，强生公司大做广告。

第一阶段的广告攻势是针对内科医生的，到1974年，在各医院、诊所的内科医生的积极响应下，泰诺的销售额已突破5000万美元。

从1976年开始，强生公司又展开了面向普通消费者的泰诺广告第二阶段攻势，使人们树立泰诺是家庭必备药品的概念。

经过3年强大的广告攻势，泰诺竟一举成为美国日常保健用品中销量量大的品牌。

而以产占据这一市场头把交椅长达18年之久的产品，是P&G公司的宝洁冠牌牙膏。

一种药品的销量竟然超过了人们天天离不开的牙膏的销量，这是以说明泰诺的市场有多么巨大了！泰诺在80年代初成为强生公司最重要、利润量丰厚的主力产品。

强生公司营销案例分析强生公司是一家全球知名的医疗器械和药品制造商，其产品涵盖了多个领域，包括医疗器械、药品、个人护理产品等。

作为一家跨国公司，强生在其全球市场上实施了多种营销策略，以推动销售和增强品牌认知。

强生公司常常通过广告和市场推广来增强其品牌在目标市场的知名度和形象。

例如，强生常在电视、杂志和互联网上投放广告，以向消费者宣传其护肤产品的功效，并通过明星代言人或医学专家的背书来增强消费者对其产品的信任和认可度。

此外，强生也采用了市场细分策略，将其产品定位在不同的目标市场和消费者群体上。

例如，强生公司的个人护理产品针对不同年龄、性别和肤质的消费者提供了不同配方和功效的产品线，以满足他们的不同需求和偏好。

这种市场细分策略能够帮助强生更有效地满足消费者的需求，提高市场份额和销售额。

强生公司还注重与医疗专业人士的合作，通过医学研讨会、专业会议等形式，向医生和医院介绍其新产品和技术。

这种合作可以增强医疗专业人士对强生产品的认可度，并通过其推荐和处方来增加产品的销售量。

同时，强生也利用线上和线下渠道来拓展其销售网络。

在线上方面，强生公司通过自己的官方网站和电子商务平台销售产品，并与一些电商平台合作，提供优惠和促销活动来吸引消费者。

在线下方面，强生通过与药店和超市等销售渠道合作，将其产品放置在易于消费者购买的地方，以增加产品的曝光度和销售量。

强生公司还注重用户反馈和口碑营销。

通过在线问题解答和客户服务，强生公司能够及时解答消费者的疑问和解决问题，提高消费者对其产品的满意度和忠诚度。

同时，消费者的积极评价和口碑也能够为强生公司带来更多的潜在顾客和销售机会。

总结来说，强生公司在其全球市场上实施了多种营销策略来推动销售和增强品牌认知。

通过广告和市场推广、市场细分策略、与医疗专业人士的合作、销售渠道拓展以及用户反馈和口碑营销等手段，强生成功地促进了其产品的销售并建立了强有力的品牌形象。

强生公司的营销案例分析在全球市场上，强生公司一直以来都是医疗器械和药品制造领域的领导者之一。

案例3：强生制药公司强生公司(Johnson & Johnson，J&J)为美国著名制药及医疗用品公司，公司的哲学是：分权=创造力＝生产力。

但此哲学在1982年遭受到市场的挑战。

J&J笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。

独立的公司通常集中在利好市場，例如为了外科医生成立了Ethicon 公司，生产外科手用品。

迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家分殖(spin off)出来的。

每家公司均独立自主，百分之百由J&J拥有。

在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20％。

为了维持运营，150家公司的总经理汇报給11个总公司经营委员会(Executive Committee)的委员，J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。

J＆J的经营委员会为公司最高管理阶层，主要任务在选择新的机会及解決单位间的冲突。

经营委员会几乎天天开午餐汇报，不限定內容，每季花两、三天讨论公司主要问题。

一、医院用品行业J&J在1982年销售給医院及医护人员的金额高达二十亿美元，由13家子公司各自经营，其中三分之二的销售額在美国。

J&J子公司的产品涵盖医院中全部二十三个专科，分为药物、设备、及耗材等。

J&J的市场占有率約16％。

美国医疗行业在1970年代面临到政府管制(50％医疗费用由政府支付)。

更多的竞爭、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本，面临这些压力，医院必须降低成本，因此各医院合作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连锁医院开始出现以降低成本。

上市公司并购投资案例随着经济全球化的加深和竞争的日益激烈，上市公司之间的并购活动越来越频繁。

并购不仅可以扩大公司的规模，还可以提高竞争力，并进一步提高股东价值。

下面将介绍一个成功的上市公司并购投资案例，以分析这个案例中的战略决策和实施过程。

本案例的主角是美国跨国公司强生（Johnson & Johnson），而收购目标则是位于比利时的Janssen Pharmaceuticals。

强生是一家全球性的医药公司，而Janssen Pharmaceuticals是一家世界知名的制药公司，专注于研发和生产创新药物。

这次并购案是强生的一项重要战略举措，旨在进一步扩大公司的规模和产品线。

在并购之前，强生对Janssen Pharmaceuticals进行了全面的尽职调查和评估。

通过调研JDanssen Pharmaceuticals的业务模式、产品组合、市场份额、财务状况等方面的信息，强生确认了这是一个非常有潜力的合作伙伴。

强生在决策过程中注重以下几点考虑：其次，强生考虑到并购可以扩大公司的全球市场份额。

Janssen Pharmaceuticals在全球范围内拥有广泛的销售渠道和客户群体，特别是在欧洲和亚洲市场的布局相当强大。

通过并购，强生可以进一步拓展自己在国际市场的影响力和竞争力。

此外，强生还充分评估了并购Janssen Pharmaceuticals对公司财务状况的影响。

通过分析Janssen Pharmaceuticals的财务报表和前景，强生发现该公司财务状况稳定，具备良好的盈利能力和现金流。

因此，并购虽然需要巨额资金投入，但可以通过Janssen Pharmaceuticals丰厚的盈利和现金流回报来支持。

最后，在并购整合过程中，强生注重与Janssen Pharmaceuticals的文化融合和团队合作。

强生认识到公司文化的差异可能成为合并过程中的障碍，因此，强生积极与Janssen Pharmaceuticals的管理团队沟通和合作，共同制定整合计划，确保并购过程的顺利进行。

强生危机公关案例强生是一家美国著名的医药公司，在最新世界医药公司排名中名列前十，年销售额过百亿美元。

该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大的成功。

7年内，该药就赢得了止痛药市场的35%以上的份额。

1981年销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利润的15—20%，成为了强生公司的核心产品。

然而，天有不测风云。

1982年9月30日早晨，突有媒体报道说，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后据查，是服用的泰诺胶囊含有氰化物）。

消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大的惊慌之中。

强生的一场生死危机全面爆发。

此刻，整个新闻媒体炸开了锅，群起而攻之，那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。

随着噩耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关（据说最后，媒体记录达到了2500起，有94%的消费者通过媒体得知了此案），事态蔓延极其严重……怎么办？强生没有等死，全力展开解救。

公司快速反应，组成了以总裁为首包括公关部长在内的7人危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，同时邀请著名的公关公司配合。

这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，一切重大决定都必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。

整个危机处理，强生坚持了两点：一是做好“最坏的可能”准备；二是始终把公众的利益放在第一位。

首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。

本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。

为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。

同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。