总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制

总公司与分公司财务处理1. 营运方式与财务组织架构：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务管理，包括人员任免、资金控制、制度设计等。

各分公司暂借备用金2000.00元，必须把款项收入集中到总公司，分公司支出审批限额不得超过500.00元。

2. 实行收支两条线管理: 设置收款专户和费用专户, 对于营业收入, 必须每天上交总公司, 禁止在花费收款专户的银行存款, 分公司的日常开支, 只允许在费用专户存款中支出, 费用专户根据分公司的申请, 经相应的授权批准, 由总公司拨款。

3. 会计核算：统一科目设置、报表项目格式及报送时间要求，总公司设专人对这些报表进行审核分析，及时发现潜在问题；科目设置一定要统一，对于某些共同的往来单位，还应该统一代码，所有内部单位都必须按此代码执行，这样对合并报表工作有很大的帮助。

报表全部是统一的一套表格，每月通过规定途径在规定时间以前上传至集团财务部，表格若设置得比较详细，那所有科目的明细及变动科目都能反映出来。

3. 建立完善的财务内控制度，然后按制度执行同时加强对制度执行的监督审计。

另外就是大的支出一定要报总公司批准，如固定资产投资计划，大规模的材料采购等，必须报总公司审核以后才能实施。

统一的科目设置和报表是最基本的要求。

更应该有严格的费用审核制度和内审制度。

对支出一定要严格控制，大的支出项要控制但真正的漏洞往往在日常的支出中。

统一的报表不一定要很多，太多的表格很大程度上会流于形式。

财务委派制和业务管理的双轨制有一定的好处，但要处理好财务人员与分公司经理的关系和如何安定财务人员的情绪是一个比较棘手的问题。

（财务与经营管理两轨制,他们之间的关系变得非常微妙,一旦处理不好,就可能在分公司形成两派,严重影响公司管理。

）若财务与经营管理两轨并行，是内部控制的基础。

这种关系确实会非常微妙，所以我们更要求管理人员有比较好的职业修养和沟通技巧。

集团公司对分子公司的财务管控集团公司对分子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能，二是贯彻管理意图。

财务管控的目的可通过哪些手段实现呢？主要手段有三个：一、管人；二、管财；三、管账。

财务管控体系财务管控体系一、管人这里说的管人，是指集团财务如何管好分子公司的财务人员。

集团财务部对子公司财务人员有四种管法：1．放羊型，子公司财务总监与财务人员完全属地管理。

2．集团委派财务总监，这是最常见的模式。

3．财务垂直管理，子公司财务部由集团财务部直接领导，如万达集团。

4．子公司不设财务部，财务人员实行集中管理，华为是这种做法的典型代表。

这四种管理方式，集团对分子公司财务管理权限的大小是递进增加的。

委派财务总监的方式，等于把财务监管的希望寄托在了一个人身上；垂直管理模式就进了一步，不只是管关键的少数（财务负责人）了，而是把所有财务人员都纳入集团统一管理；财务集中管理则更进一步，割裂了财务人员与分子公司的联系。

这种递进，本身就是集团财务集权的体现。

二、管财但凡集团公司都会自觉地做到资金集中管理。

小一点的集团公司可以通过收支两条线将分子公司的资金收归总部，实现资金集中。

大型企业集团则普遍成立了财务公司。

财务公司是服务集团内部的准银行，它将集团控制的分子公司的资金集中起来，利用分子公司用款的时间差抽长补短，协调使用资金。

资金集中管理一方面能强化监管，另一方面可以创造更高的收益或降低整体资金成本。

资金集中管理有如此好处，能否进一步，做到资产集中管理呢？譬如，集团内的固定资产统一调配使用，这能极大提升资产使用效率。

再进一步，如果把职工也看作是一种资源，职工能否做到内部调配使用呢？管资金、管资产、管人力资源，终极目标是要提升使用效率，创造更高收益。

惟有集权才能最大程度地达成这一目标。

三、管账如果在集团公司财务部工作过，你一定会有个印象，但凡集团新成立了子公司或新收购了子公司，财务做的第一步必是换上集团统一要求的财务软件。

总公司对分公司的财务管理制度第一篇：总公司对分公司的财务管理制度总公司对分公司的财务管理制度分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。

对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。

但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。

总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。

但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出管理授权对资金支出的授权。

此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。

最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。

在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。

当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。

这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。

总公司对分公司的财务管理制度不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现管理人员的利益。

总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。

但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出管理授权对资金支出的授权。

此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。

最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。

在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。

当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

二、预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排；分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系；分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。

在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。

总公司对分公司的财务管理制度一、总公司对分公司财务管理制度的背景在整个企业集团中，总公司在组织和管理分公司的财务活动方面起到重要的作用。

总公司需要确保分公司的财务活动遵循统一的财务标准和规范，并保持良好的财务管理水平，以更好地支持总公司的战略发展和决策制定。

二、总公司对分公司财务管理制度的目的1.确保分公司的财务活动符合总公司的财务政策和战略目标。

2.提供透明度和准确性的财务信息，以支持总公司的决策制定。

3.建立健全的内部控制体系，防止财务风险和经济损失。

4.保证财务活动的合规性，符合相关法律法规和会计准则的规定。

5.优化资源配置，提高资金使用效率。

三、总公司对分公司财务管理制度的内容1.财务报告和会计准则-分公司需定期编制和报送财务报告，包括资产负债表、利润表和现金流量表等。

-分公司的财务报告需符合总公司的会计准则和财务报告要求。

2.预算管理-分公司需按照总公司的预算管理制度进行预算编制和执行。

-分公司需及时将预算执行情况报告给总公司，确保预算的有效控制和监督。

3.成本管理-分公司需按照总公司的成本管理制度进行成本核算和控制。

-分公司需及时向总公司报告成本相关信息，并遵循节约成本和效益最大化的原则。

4.资金管理-分公司需按照总公司的资金管理制度进行资金的筹措、运用和监督。

-分公司需及时向总公司报告资金状况和资金使用情况，确保资金的有效管理。

5.内部控制-分公司需建立健全的内部控制体系，包括审计、风险管理和制度建设等方面。

-分公司需按照总公司的内部控制要求，进行内部审计和风险评估等工作。

6.合规性管理-分公司需严格遵守相关法律法规和会计准则的规定，确保财务活动的合规性。

-分公司需及时向总公司报告合规性管理方面的情况，接受总公司的监督和指导。

四、总公司对分公司财务管理制度的执行和监督1.总公司需对分公司的财务管理制度进行培训和指导，确保分公司能够正确理解和执行相关制度。

2.总公司需定期对分公司的财务活动进行审计和检查，确保制度的有效执行和财务信息的准确性。

总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制?一、营运方式与财务组织架构设置：1.营运方式为：授权＋控制总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总、分公司之间的授权控制制度。

（1）资产管理授权总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。

但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

（2）资金支出授权对资金支出的授权。

此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。

最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。

在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。

当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。

这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。

常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。

常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

根据上述授权原则：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。

如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。

否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。

总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

集团公司与分公司财务管理随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团公司与分公司财务管理的重要性也日益凸显。

集团公司作为总部单位，负责统一规划、协调和监督分公司的财务管理工作，确保整个集团的财务运作高效、稳健。

而分公司作为集团的业务单位，需遵循集团公司的财务管理要求，合规运作并及时提供相关财务信息。

在集团公司与分公司之间，财务管理需要充分考虑以下几个方面。

首先，集团公司应制定统一的财务管理政策和制度，并确保其在分公司得到贯彻执行。

财务管理政策和制度应明确规定集团公司和分公司的财务职责、权限与义务，确保分公司对财务管理的了解与合规运作。

此外，集团公司还需要定期评估和调整制度以适应业务变化和市场需求。

其次，集团公司与分公司应建立有效的财务信息共享和沟通机制。

财务信息的共享和沟通，既可以提高集团公司对分公司的监督与指导，也可以使分公司更好地理解集团公司的战略决策和财务目标。

为实现这一目标，集团公司可以通过定期报告、会计报表、会议等方式与分公司进行信息共享和沟通，确保双方保持及时、准确的财务信息交流。

第三，集团公司与分公司需建立有效的财务控制机制。

财务控制是集团公司对分公司财务活动的监督与管理，旨在预防风险、防止资源浪费和保护利益。

集团公司应对分公司的财务活动进行审计、核算和监督，确保其合规运作，并定期评估分公司的财务绩效。

此外，集团公司还要建立风险管理制度和内部控制机制，确保财务风险的及时识别和预防，并对分公司提供相应的风险防控指导。

第四，集团公司与分公司还需加强财务人员的培训和交流。

财务人员是财务管理的核心力量，他们需要掌握专业知识、了解财务政策和规定，并具备良好的沟通和协作能力。

集团公司应定期组织财务培训和交流活动，提高财务人员的综合素质和专业能力，并促进集团公司与分公司之间的信息交流和学习互动。

此外，集团公司还可通过内部员工轮岗、分公司访问总部等方式，提高财务人员对集团公司的认同感和责任心。

最后，集团公司与分公司应加强对外部环境的了解和应对。

总公司对分公司的财务管理制度一、引言财务管理是企业管理的核心之一，对于企业来说，财务管理的规范性和高效性至关重要。

作为一个跨地区、跨部门的企业，总公司与分公司之间的财务管理协调与合作尤为重要。

本文将首先介绍总公司与分公司的关系，然后详细分析总公司对分公司的财务管理制度，提出相应的建议与改进措施，以期为企业财务管理工作提供参考。

二、总公司与分公司的关系总公司是一个跨地区、跨部门的企业组织，其负责制定整体发展战略、监控整体财务状况，并为各分公司提供支持和指导。

分公司则是总公司在不同地区设立的单位，其根据总公司的要求履行具体的生产经营活动。

总公司与分公司之间存在着相互合作、依存和约束的关系，需要建立有效的财务管理制度来保证企业整体的稳定发展。

三、总公司对分公司的财务管理制度1. 财务结构管理总公司应建立统一的财务结构体系，明确各级财务部门的职责和权限，保证信息的传递和监控的有效性。

总公司财务部门应协调各分公司的财务工作，对各分公司的财务数据进行统一分析和监控。

2. 预算管理总公司应制定统一的年度预算，分解至各分公司，并定期进行预算执行情况的审查和评估。

各分公司应按照总公司的要求制定详细的财务预算计划，并保证预算的合理性和有效性。

3. 资金管理总公司应建立统一的资金管理制度，明确资金调拨的程序和权限，保证企业整体的资金安全和流动性。

各分公司应按照总公司的要求进行资金的运作和监控，保证各项支出的合理性和合规性。

4. 财务报告管理总公司应定期向各分公司提供财务报告，包括资产负债表、利润表和现金流量表等，要求各分公司按照总公司的要求编制和提交财务报告。

总公司财务部门应对各分公司的财务报告进行核对和分析，发现问题及时进行调整和处理。

5. 成本管理总公司应建立统一的成本管理制度，明确各项成本的归集和核算方法，保证企业整体的成本控制和效益提高。

各分公司应按照总公司的要求对各项成本进行详细的核算和分析，发现问题及时进行调整和改进。

第一章总则第一条为加强总公司及子公司的财务管理，规范财务行为，提高资金使用效率，保障资产安全，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合总公司及子公司实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于总公司及所有子公司，包括但不限于财务核算、资金管理、成本控制、税务管理、内部控制等方面。

第二章财务组织与职责第三条总公司设立财务部，负责制定财务管理制度，指导、监督子公司财务工作，并对子公司的财务状况进行定期审查。

第四条各子公司设立财务部门，负责本公司的日常财务管理工作，具体职责如下：1. 严格执行国家有关财务、会计法规和政策；2. 负责编制和执行财务预算，确保财务预算的合理性和有效性；3. 负责会计核算，确保会计信息的真实、准确、完整；4. 负责资金管理，确保资金安全、合理使用；5. 负责成本控制，降低成本，提高效益；6. 负责税务管理，依法纳税，降低税务风险；7. 负责内部控制，防范财务风险。

第三章资金管理第五条资金管理遵循“统一管理、分级负责、规范运作”的原则。

第六条总公司设立资金结算中心，负责统一管理总公司及子公司的资金，包括资金筹集、支付、结算等。

第七条子公司资金使用必须遵循以下规定：1. 子公司应按照总公司财务部的要求，及时向总公司报送财务报表；2. 子公司资金支付必须经过授权审批，严禁无计划、无依据的资金支出；3. 子公司不得将资金借给他人使用，不得进行非法集资和投资；4. 子公司应建立健全资金管理制度，加强资金风险控制。

第四章成本控制第八条成本控制是财务管理的重要内容，子公司应建立健全成本管理制度，加强成本核算和控制。

第九条子公司应按照总公司财务部的要求，制定成本控制指标，并定期进行考核。

第十条子公司应加强原材料采购、生产、销售等环节的成本控制，提高成本效益。

第五章税务管理第十一条子公司应依法纳税，确保税收合规。

第十二条子公司应建立健全税务管理制度，及时了解税收政策，合理规避税收风险。

总公司对分公司的财务监管制度第一条为了加强对公司分公司的财务状况进行监管，保证公司分公司财务信息的真实性和资产的完整性，明确经济责任，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《企业会计准则》及其他有关规定，结合本公司的经营特点和内部管理要求，特制订本制度。

第二条本制度适用本公司和控股子公司，由本公司投资的其他子公司可参照本制度的有关规定执行。

第三条为了规范分公司帐务处理，提高其财务报表的可靠性与可比性，本公司（即公司本部，以下称为“总公司”）统一了分公司的会计核算制度和财务管理制度，通过分公司报表的及时反馈，以便总公司掌握各分公司的经营信息，及时发现存在的问题。

第四条总公司对分公司的货币资金实行收支两条线管理，分公司在当地银行只能开设基本帐户、一般帐户两个帐户，不允许开设其他帐户。

同时总公司加强银行印鉴的管理，分公司预留银行印鉴分别由分公司财务与总公司财务掌管。

基本帐户仅作总公司拨款的存入和分公司的费用支取之用。

分公司经营活动的支出采取每月请款制度，不允许直接动用货款开支。

每月25日，分公司将当月的费用开支和下月的支出计划分别填写“存款与现金日报表”和“请款单”，传真至总公司。

总公司审核批准后，直接将款项划拔到分公司的基本帐户上。

一般帐户用以分公司货款的收集和划归总公司之用,所有货款必须全部入此帐户。

分公司只有货款存入和划转总公司的权限，而没有支取货款的权限。

分公司每月应及时将货款汇回总公司。

第五条对于分公司的费用报销，总公司采取单笔和总额控制相结合的办法进行控制。

招待费：单次招待费超过150元或月累计招待费超过1000元，必须报总公司分管经理审批核准后方可开支。

办公用品：单次购买办公用品超过100元，必须报总公司分管经理审批核准后方可列支。

第六条对分公司发货控制及帐款管理的规定1、分公司给客户的付款方式有三种：款到发货、货到款清和月结。

对货到款清和月结付款方式必须依总公司相关管理制度中审核权限报总公司审核批准。

总公司对分公司管理的主要模式与财务控制一、前言财务管理是确保企业经济运行的重要前提，而财务控制则是确保财务信息真实，制定财务发展战略和规划的重要保证。

具体的说，财务控制是一个比较规范、难度高的综合性管理工作。

因此。

财务控制工作的管理优劣、效果好坏都将影响企业的经济运营状况。

财务控制尽管隶属财务范畴，但他的目的不在于直接获取更高的经济效益，而是起到积极的防范作用，保证企业财务合法合规合理发展，消除在企业财务发展中的隐患，规范财务运营，以此来提升企业发展的经济效益。

二、财务控制定义财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。

现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化）。

财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标。

从目前财务控制发展上看，财务控制不仅属于财务管理部门和企业的管理层的管理责任，更重要属于出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。

事实上，随着现代化进程的加快，现代企业财务控制体系的建立早已被提到发展的日程上来，总公司对分公司实施财务控制，不仅仅有利于完善公司法人结构治理，也有利于促进公司内部管理制度的完善，一举两得。

三、财务控制的目标方向无论是财务管理还是财务控制，其目的都在于为公司经济发展做出贡献，围绕企业价值最大化这个中心点，最终达成公司制定的企业发展战略规划。

总公司对分公司实施财务控制，在于二者之间存在地域、规模上的差距，但分公司又附属于总公司，分公司没有独立的法人资格，其风险由总公司承担，特别是有的分公司成立时间较短，存在着财务制度不健全，财务管理混乱，费用控制不严格，分公司经理一言堂乱作为等现状，一旦分公司因财务管理失真或存在较大问题，就会对总公司的财务管理造成严重影响，同时也会影响总公司的未来战略规划和资金量。

集团公司对分公司财务的管理探讨随着经济的发展，越来越多的公司开始采用分公司的形式进行经营管理。

分公司与总公司之间的关系非常紧密，分公司的财务管理一直是一个非常重要的问题。

本文将探讨集团公司对分公司财务的管理问题。

首先，分公司应该遵守总公司的财务规定。

分公司的财务应该与总公司的财务密切结合，充分利用总公司的财务资源和优势。

分公司应该遵守总公司财务的规定，例如会计准则、管理制度等，特别是在财务报表制度上，分公司应该按照总公司的要求进行报表编制。

其次，集团公司可以通过引导和管理来实现分公司的财务控制。

集团公司可以制定财务控制指标，例如销售额、利润率、现金流量等，监控分公司的经营状况，及时发现和解决经营问题。

集团公司还可以通过提供融资、债务管理等方面的帮助，降低分公司的融资成本，提高财务效率。

第三，集团公司可以通过培训和知识共享来提高分公司的财务水平。

集团公司可以通过培训和指导，提高分公司的财务管理水平，例如教授财务管理知识、财务报表编制技巧等，使分公司的财务管理与总公司更加匹配。

此外，集团公司也可以在财务管理方面的成熟经验与分公司共享，包括招聘人才、引入先进技术与产品等方面，推动分公司的财务管理不断提升。

最后，分公司应该加强财务内部控制，提高信息透明度和财务披露。

分公司应该建立健全的财务内部控制制度，如资金管理、账务管理、财产保管授权等，确保财务信息的真实性和准确性。

同时，分公司应该提高财务透明度，定期向总公司披露资产负债表、现金流量表、利润表等财务信息，以便总公司对分公司的经营状况做出及时的反应。

总之，集团公司对分公司的财务管理是一项重要的工作，只有通过规范管理和有效引导，才能实现分公司稳健发展和集团公司全面发展。

总公司对分公司的常用管理办法分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。

总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、分公司管理的分权程度有两个极端方式：（一）把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；（二）是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；二、财务责、权、利体系（一）授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、不完全授权管理资产2、资金支出管理授权（1）按照模拟法人的方式运做：分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。

但涉及技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

（2）按照车间的方式运作：在生产和技术方面充分授权，只限于零星的小额支出审批权的范围。

对分公司实行预算制度。

（3）总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排；分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，形成有效的分公司内部各级责权利体系；三、会计核算管理总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。

如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，四、审计控制会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计；预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。

总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制汇报人：日期:•财务管理体系建立•内部控制体系完善•信息沟通与协同机制构建目录•人员培训与团队建设•考核评价体系优化•信息化手段助力管理提升财务管理体系建立总公司应制定统一的会计制度，确保分公司遵循相同的会计准则和核算方法，提高财务信息的一致性和可比性。

会计制度统一总公司应对分公司的核算方法进行规范，明确收入、成本、费用等科目的核算口径，确保分公司财务数据真实、准确。

核算方法规范统一会计制度与核算方法总公司应建立资金集中管理制度，将分公司的资金纳入统一管理，提高资金使用效率，降低资金成本。

总公司应根据分公司的资金需求，制定合理的资金调度计划，确保分公司运营资金的充足性，防范资金风险。

资金集中管理与调度资金调度规范资金集中管理总公司应建立完善的预算管理体系，明确预算编制、审批、执行、调整和分析等环节的管理要求，确保分公司预算的合理性和可执行性。

预算管理体系总公司应定期对分公司的预算执行情况进行监控和分析，及时发现问题并采取相应措施进行纠正，确保分公司预算目标的顺利实现。

预算执行监控预算管理与执行监控内部控制体系完善通过定期对公司业务、运营、市场等各个方面进行风险评估，识别出潜在风险点。

风险识别风险评估风险监控采用定性和定量方法，对已识别的风险进行量化和评估，确定风险的大小和优先级。

设立风险监控机制，对重大风险进行实时跟踪和预警，确保风险在可控范围内。

030201风险识别与评估机制建立根据公司战略和业务发展，制定年度内部审计计划，确保审计工作的全面性和针对性。

审计计划制定按照审计计划，对公司各项经济活动进行审计，重点关注高风险领域和关键业务流程。

审计实施对审计发现的问题进行整改跟踪，确保问题得到有效解决，并将审计成果运用于公司管理改进和风险防范。

审计成果运用内部审计职能强化及成果运用整改措施制定针对检查中发现的问题，制定具体的整改措施和时间表，明确责任人和执行部门。

总公司对分公司的财务管理制度总公司对分公司的财务管理制度分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。

对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。

但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。

总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。

但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出管理授权对资金支出的授权。

此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。

最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。

在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。

当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。

这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。

分公司财务管理制度(7篇)分公司财务管理制度1分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。

总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。

但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出管理授权对资金支出的授权。

此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。

最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。

在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。

当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。

这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。

常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。

常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

二、预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排；分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系；分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

总公司对分公司的财务管理制度（一）分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。

对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。

但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。

总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。

但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出管理授权对资金支出的授权。

此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。

最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。

在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。

当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。

这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。

甘肃江能医药科技开发有限公司对会川分公司制定的财务管理制度分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。

对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一、授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。

但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应有总公司全权处理。

2、资金支出管理授权对资金支出的授权。

此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。

最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。

在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权（审批权限为5000元以下含5000元）。

当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。

常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。

常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

二、预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。