【组织设计】万达组织发展之组织能力评估

远大方略——从组织能力角度评价绩效我们做管理的，一直都在思考着：究竟以什么样的方式考核员工才能更加有效地评估员工是否有按照公司的预期在做事情。

我们说绩效一定是建立在经营的基础之上，而不能够只是单独地谈绩效跟人的组成。

经营绩效除了评估人的绩效以外，还应该考虑怎么有效地评估一个企业的绩效。

应该从哪些角度去评估，才能看出这个公司的一些状况和能力，这个很重要。

具体的角度可以分阶段、分行业、分本身每个行业成功要素。

期望大家可以通过经营绩效的角度去思考一下一个公司在设定核心指标时，应该在这个公司设定什么样的核心指标。

一个公司的团队怎么跟公司的核心指标进行链接，这个很重要。

如果这个重点没找到，那么在设计绩效考核时很可能是错的。

我们强调经营绩效决定了人的绩效。

接下来，我们从组织能力角度评价绩效。

什么叫组织？由两个人以上的团队组成了一个公司就叫组织。

从我们公司的实际情况出发，面对的大多数组织是制造型中小企业。

而这些制造型的中小企业我们应该用什么样的角度去评估这个组织的绩效水平。

我们知道，评价一个公司时，该从哪些角度来评价。

第一个是组织能力角度。

我们办企业的首要目的是什么？活下去。

活下去应该抓住哪些点，如果这些重点都无法抓住，人的绩效就更不用谈了。

所以说，绩效是建立在公司能够生存下去的基础上，才能够谈人的绩效。

也就是说我们在设计绩效体系时，第一应该要想到的是这个公司通过哪些点可以生存，会不会决定了我们在设计绩效指标时，不能少于这些指标？会不会有这样的疑问摆在面前呢？远大方略雷志军老师指出：设计指标的第一核心思想是思考组织的绩效，而组织绩效考虑的第一点就是生存指标。

一、生存指标：1-销售收入增长率（成本在上升，销售额必须也要跟着上升，假如说销售量上不去，本身费用的摊分就会越大）；2-回款计划达成率（中小型企业可以没有利润，但是一定不可以没有现金）；我们在最近的一个项目推进中，发现物料不齐套的根本原因中的核心原因之一是：现金支付能力比较差。

组织效能评估方案评估和提升组织效能的策略在现代竞争激烈的商业环境中，组织的效能对于实现持续竞争优势至关重要。

为了评估和提升组织效能，必须建立一个科学且可行的评估方案，并制定相应的策略来提高组织内部的管理水平。

本文将介绍一个综合性的组织效能评估方案，并提出一些有效的策略，以帮助组织提升其效能。

一、组织效能评估方案1. 建立评估标准首先，组织应该建立明确的评估标准来衡量其效能。

这些评估标准应该包括关键绩效指标，如生产效率、质量控制、员工满意度等。

通过明确的标准，组织可以更准确地评估自身在各个方面的表现，并找出存在的问题和瓶颈。

2. 数据收集和分析数据收集是组织效能评估的关键步骤。

组织可以通过各种途径收集相关数据，如员工调查、客户满意度调查、财务报表等。

然后，通过数据分析，组织可以对自身的表现进行量化评估，并找出潜在的问题和机会。

3. SWOT分析SWOT分析是评估组织效能的常用工具之一。

通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析，组织可以了解自身的竞争优势和存在的挑战。

这有助于组织制定进一步提升效能的策略。

4. 制定改进计划根据评估结果和SWOT分析，组织应该制定具体的改进计划来提升其效能。

这些改进计划应该包括明确的目标和相关的行动步骤。

通过制定改进计划，组织可以有针对性地解决现有的问题，并提高整体效能水平。

二、提升组织效能的策略1. 强化组织文化组织文化是组织的核心价值观和行为准则的集合体。

强化组织文化可以提高员工的认同感和归属感，增强员工的工作动力和团队合作能力。

组织可以通过培训、沟通和奖励机制等方式来塑造和传播良好的组织文化。

2. 加强沟通与协作良好的沟通与协作是提升组织效能的关键要素。

组织应该建立良好的沟通渠道，确保信息的畅通和及时传递。

同时，组织应该鼓励员工之间的协作和合作，促进部门之间的交流与互动。

3. 提升员工能力员工是组织的重要资源，提升员工的能力可以有效地提升组织的效能。

组织应该提供必要的培训和发展机会，帮助员工不断提升自身的技能和知识。

大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁白货为四大支柱产业的大型企业集团。

企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。

Strengths•形成了一条强有力的产业链•产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式•全新公司的优势•集团公司的支持与实力•多元发展Weakness•资金链隐忧•孵化期过长导致资金链紧张•以售养租模式对企业规划门槛较高Opportunities•进军电商•通过商业地产打开金融渠道•政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展Threats•千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端•部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。

例如白•货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界白货、华联、银泰百货、大商百货等。

二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的白盛、巴黎春天百货等。

三是强势单体百货竞争对手：如燕莎.翠微等。

四是地方性百货公司。

•潜在进入者的加入，房地产有苏宇，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等•部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院；•百货方面有天猫，京东等电商。

so战略•通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式•城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。

国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。

因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒丿占，老年人口增加，中壮年人口减少, 对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。

•WO战略•以售养租模式改为租售并举•前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。

组织管理及组织效能评价标准斯担利E·西肖尔:组织效能评价标准斯坦利E·西肖尔,当代某种名的美国经济学家和社会心理学家。

她提出的组织效能评价标准对管理学产生了深远影响,而且她所提出的指标层次体系为公司运营指明了正确方向。

【思想概述】西肖尔经过<组织效能评价标准>做出的主要贡献,是将衡量企业经营效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构,为原先处于完全混乱状态的集合体注入了逻辑性和秩序。

从而成为企业管理组织行为理论的重要组成部分。

她的主要著作有:<组织效能评价标准>、<如何有效发挥企业的组织效能>等。

【背景故事】西肖尔,出生于1920年,曾任密执安大学社会研究所的项目主任和心理学教授。

她曾在衣阿华州获得经济学学士学位,在明尼苏达州获得人类学硕士学位,并担任过的人事主管经理和管理顾问,尔后又在密执安大学获得社会心理学博士学位。

她的学术研究跨越了不同领域。

她于1965年发表的论文<组织效能评价标准>在企业管理领域得到很大重视。

在这篇论文中,西肖尔控讨了组织的目标类型及其特点,并对衡量各种组织目标的标准进行了详细地分析和论述,提出了许多颇具新意的看法,引起了管理学家们的极大关注。

西肖尔发表过4部著作和100多篇文章。

她的著作及贡献跨越了许多不同领域。

在企业管理方面,她从社会心理学的许多不同角度对正式组织进行了研究。

【思想精要】西肖尔的著作及贡献跨越了许多不同领域。

在企业管理方面,她从社会心理学的许多不同角度对正式组织进行了研究,得出了一些引人深思的结论。

西肖尔在<组织效能评价标准>中提出的许多原则已经为尔后的实践所证明;担也有一些诊断后来显得过时了,因为管理理论和实践的发展使得人们把组织放到社会和其它各种环境因素中去考察,用开放系统的模式取代了封闭系统的假设,这是西肖尔当初未曾充分认识到的。

下面分五个部分介绍组织效能评价标准理论的主要内容:多重及互相冲突的目标体系评价一个组织的经营活动,必须考虑众多衡量标准之间的区别及其相互关系。

万达广场项目施工组织设计新定稿版为了确保项目施工进度顺利进行，并最大限度地保障施工安全与质量，特对万达广场项目进行施工组织设计的新定稿作出以下安排：一、总体目标本次施工组织设计的总体目标是在确保安全、提高效率、保证质量的前提下，按照计划有序推进万达广场项目的施工进程，最终实现项目建设的顺利竣工和投入使用。

二、项目概况万达广场项目位于市中心地段，总建筑面积约为10万平方米，涉及商业、办公、住宅等多个功能区域。

项目总工期为2年，计划每天施工时间为8小时，施工周期内需要进行土方开挖、基础施工、主体结构建设、装修及设施安装等多个工序，施工涉及的各项工程密切相连，需要科学合理地组织施工进度。

三、施工组织架构1.项目管理组织结构：项目经理为项目的最高管理者，直接负责项目整体管理和决策。

下设工程部、安全保障部、质量监督部等相关职能部门，负责各自领域的管理和监督工作。

2.施工分包模式：本项目将采用总承包商与多个分包商的模式，总承包商负责项目整体施工和协调管理，各分包商负责具体的施工工序。

四、施工安全措施1.安全生产责任制：明确各级管理人员和现场作业人员的安全生产责任分工，落实到位，确保每个责任人切实履行职责。

2.安全培训：对施工人员进行必要的安全培训，提高员工的安全意识和应急处理能力，确保施工现场的安全生产。

3.安全检查：定期对施工现场进行安全检查，及时发现并整改存在的安全隐患，确保施工环境的安全。

五、施工质量管理1.质量管理体系：建立健全质量管理体系，明确质量目标和要求，制定相应的质量控制和检测方案，确保施工工程质量符合相关标准和规范。

2.质量监督检验：设立专门的质量监督部门，对施工过程进行全程监督和检验，确保施工质量符合规定标准。

3.质量保证措施：采取科学有效的质量保证措施，包括材料检测、施工工艺监控、质量抽检等手段，确保施工质量稳定可靠。

六、施工进度计划1.制定详细施工进度计划：根据项目工程量和施工工序的要求，制定详细的施工进度计划，并在施工现场张贴公示，确保全员知晓。

如何进行组织能力评估组织能力是指一个企业或机构在管理、协调和控制各种资源的能力。

在今天的商业竞争中，组织能力已成为企业成功的关键因素之一。

因此，对组织能力进行评估对于企业的发展非常重要。

本文将介绍如何进行组织能力评估，包括评估内容、评估方法和评估结果的应用。

一、组织能力评估的内容组织能力评估包括三个部分：企业战略能力评估、业务管理能力评估和领导力评估。

1. 企业战略能力评估企业战略能力是企业掌握未来发展机会并制定相应战略的能力。

评估企业战略能力需要考虑以下因素：（1）企业战略与市场趋势的契合程度：企业战略是否能够适应市场趋势，并迅速响应市场需求。

（2）战略目标的清晰性：企业战略是否目标明确，指导思想严密。

（3）战略执行的持续性：企业能否通过制定长期战略、确立规划流程以及合理分配资源来实现战略目标。

2. 业务管理能力评估业务管理是企业管理运作的核心。

评估企业的业务管理能力需要考虑以下因素：（1）资源协调：企业能否合理分配各类资源，优化资源配置。

（2）过程管理：企业能否协调各类业务流程，并对各环节进行有效监控。

（3）风险控制：企业能否识别和管理内部和外部风险。

3. 领导力评估领导力是组织能力的核心，决定企业的文化、价值观和工作方法。

评估企业的领导力需要考虑以下因素：（1）领导风格：企业管理人员是否具备透明度、开放性、协调性等积极领导风格。

（2）团队协作：企业管理团队是否能共同推动企业的发展。

（3）员工激励：企业管理团队是否能够激励员工，建立正面的企业文化氛围。

二、组织能力评估的方法评估组织能力需要多种方法的结合，包括文献研究、数据分析、专家咨询等。

1. 文献研究通过查阅企业官方文件、报道和诸如企业年报之类的资料收集数据。

但是，文献研究只能提供某些具体信息，无法全面了解企业的组织能力。

2. 数据分析可以通过企业内部数据分析来评估组织能力。

例如，利用管理信息系统和数据挖掘技术进行数据分析。

通过社会网络分析，可以发现哪些成员属于最具影响力的小组。

组织能力评估与发展规划一、概述随着社会发展的进步，组织能力对于企业的成功至关重要。

本文旨在评估组织能力，并制定相应的发展规划，以提升企业的竞争力和可持续发展。

二、组织能力评估1. 内外环境分析在评估组织能力之前，了解企业的内外环境至关重要。

企业的内部环境包括组织文化、管理层面和人员素质等方面，外部环境则包括市场竞争、法律法规和经济形势等。

通过分析内外环境，可以更好地把握企业的优势和劣势，为评估组织能力提供参考依据。

2. 功能评估在组织能力评估中，对企业各项功能进行全面评估是必要的。

包括但不限于人力资源管理、运营管理、市场营销、财务管理等。

通过综合评估各个功能的运行情况和效果，可以发现潜在的问题和改进的方向。

3. 绩效评估绩效评估是组织能力评估中的重要环节。

通过对企业整体绩效以及各个部门、岗位的绩效进行评估，可以量化和评估组织能力的现状。

同时，通过比较内外部的绩效水平，可以揭示出组织能力的差距，进而启动改进和提升。

三、组织能力发展规划1. 明确发展目标在评估了组织能力之后，制定明确的发展目标是关键步骤。

需要结合组织的战略定位和市场需求，确定拓展市场、提升管理效率、加强创新能力等具体目标。

发展目标应该具有可行性和适应性，能够激励组织成员的积极性。

2. 制定发展策略针对评估中发现的问题和差距，制定相应的发展策略是必不可少的。

比如通过建立培训体系提升人员技能，优化流程提高运营效率，加强研发创新提升产品竞争力等。

发展策略应该与发展目标紧密结合，具备可操作性和有效性。

3. 资源投入与布局为了实现组织能力的发展，需要合理规划和配置资源。

包括人力资源、财务资源、技术资源等。

根据发展战略和目标，确定资源的投入和布局，以支持组织能力的发展和提升。

4. 组织文化建设组织文化是组织能力发展的重要方面。

通过构建积极向上、团结高效的组织文化，可以激发员工的创造力和凝聚力。

在组织文化建设中，应强调价值观的培育、沟通协作的加强和激励机制的完善。

万达商业管理模式HEN System OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688]集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分別由相应专业部门进万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责行管理。

一、万达集团总体架构万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。

一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、组织架构？三、万达招商运营中心架构？四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其屮细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、英他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销售讣划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一0A上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总一一形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报2、项目经营决策文件？项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

管理学如何评估组织效能在当今竞争激烈的商业环境中，组织效能的评估对于企业的生存和发展至关重要。

管理学作为一门研究组织管理的学科，提供了多种方法和指标来评估组织的效能。

组织效能可以被理解为组织实现其目标的能力和程度。

一个高效能的组织能够有效地利用资源，满足利益相关者的需求，适应环境的变化，并在长期内保持竞争优势。

评估组织效能的一个重要方面是考察组织的目标达成情况。

这意味着要明确组织设定的长期和短期目标，然后通过一系列的指标来衡量这些目标的实现程度。

例如，如果一家企业的目标是在一年内将市场份额提高 10%，那么通过市场调研和销售数据的分析，可以确定是否达到了这个目标。

如果没有达到，就需要进一步分析原因，是因为竞争对手的强大，还是自身产品或服务的问题，亦或是营销策略的不当。

资源利用效率也是评估组织效能的关键因素。

组织在运作过程中需要投入各种资源，包括人力、物力、财力等。

管理学中常用的评估方法包括成本效益分析、投资回报率计算等。

以人力资源为例，如果一个部门的员工经常加班但工作成果却不显著，可能意味着人力资源的配置不合理或者工作流程存在问题，导致了效率低下。

对于物力资源，如设备的使用率、维护情况等也能反映组织的效能。

如果设备经常闲置或者频繁故障，影响了生产进度，那么就说明在物力资源的管理上存在改进的空间。

组织的适应能力也是衡量效能的重要标准。

市场环境不断变化，技术不断更新，消费者需求也在不断演变。

一个高效能的组织应该能够迅速感知这些变化，并做出相应的调整。

例如，在互联网快速发展的时代，一些传统企业能够及时转型，开展线上业务，拓展销售渠道，而那些反应迟缓的企业则可能面临被淘汰的风险。

评估组织的适应能力可以通过观察其新产品研发的速度、市场策略的调整频率以及对新技术的采用程度等方面来进行。

内部流程的优化程度也是组织效能的重要体现。

一个高效能的组织通常拥有简洁、高效的内部流程，能够减少不必要的环节，提高工作效率。

组织效能评价标准斯坦利·E·西肖尔（Stanley E．Seashore）是美国当代的经济学家和社会心理学家，密执安大学教授。

他的学术研究跨越了许多不同领域。

他在1965年发表的论文“组织效能评价标准”在企业管理领域得到很大重视。

论文将衡量企业组织效能（Organizational effectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。

组织的目标是多种多样并相互矛盾的，它们的重要性也是不同的。

西肖尔举了一个例子对其加以说明，一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使规模进一步扩大；他希望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免财务上的风险，要付给投资者大笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉，受到公众尊敬等等。

但是他不可能同时使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，例如增加红利可能意味着新产品开发资金的减少，所以他必须权衡众多目标的价值。

对各种衡量标准以什么方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。

一．衡量标准及其应用西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。

根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：1．目的与手段有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。

而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件（例如经理人员的责任心）。

2．时间范围一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。

无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时都可能要用到。

组织能力重构拆分方案组织能力重构拆分方案随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，组织能力重构拆分方案成为了许多企业需要解决的重要问题。

一个高效的组织架构能够提高企业的竞争力和应对市场的变化。

在这篇文章中，我们将探讨一种有效的组织能力重构拆分方案。

第一步是明确企业的目标和业务需求。

一个好的组织能力重构拆分方案应该符合企业的长期发展和短期业务需求。

为了做到这一点，企业需要对自身的竞争优势和市场定位有清晰的认识。

只有明确了目标，才能有针对性地进行组织能力的重构拆分。

第二步是对现有组织能力进行分析和评估。

企业需要对自身的组织结构、流程和人员能力进行全面的评估。

通过收集和分析相关数据，可以找出潜在的问题和瓶颈，为后续的组织能力重构提供依据。

这个过程还可以发现一些潜在的机会，比如可能存在的重复工作或不必要的岗位。

第三步是根据评估结果制定拆分方案。

根据现有组织能力的分析结果，企业可以确定需要进行的拆分方案。

这可能涉及到重组部门或团队，调整工作流程或重新分配人员。

拆分方案应该考虑到企业的目标和业务需求，同时也要考虑到员工的能力和发展需求。

第四步是实施拆分方案并进行监控。

一旦拆分方案制定好了，企业需要制定详细的实施计划，并将其落实到实际操作中。

同时，企业还需要设立监控机制，及时发现和解决问题。

这个过程需要和员工进行有效的沟通和培训，确保他们理解和支持组织能力重构拆分方案。

最后，企业还需要对组织能力重构拆分方案进行评估和调整。

随着市场的变化和企业的发展，组织能力重构拆分方案可能需要进行调整和优化。

企业应该定期对拆分方案进行评估，发现问题并及时进行调整。

总之，组织能力重构拆分方案是一个复杂的过程，需要企业有清晰的目标和业务需求，并进行全面的分析和评估。

通过制定有效的拆分方案，企业可以提高组织的运作效率和响应能力，从而增强竞争力。

在实施过程中，企业需要注重沟通和培训，以及及时的评估和调整。

只有这样，才能实现组织能力的重构拆分目标。

组织能力表现评估报告组织能力是指一个人在规划和安排事务时，有效地利用资源、合理分配时间、并能够有条理地完成工作的能力。

而组织能力的表现则是指个人在实际工作环境中所展示出来的组织能力水平。

本文将对某个员工的组织能力表现进行评估。

该员工在日常工作中展现出较高的组织能力水平。

首先，他能够快速、准确地理解任务要求，并能够将其拆解为具体的工作步骤。

在完成分解之后，他会制定详细的计划，并根据工作的紧急程度和重要性进行优先级排序。

他清楚地知道每个任务应该在何时开始、何时完成，并能够根据实际情况进行灵活调整。

其次，该员工在资源的合理利用方面也表现出色。

他能够有效地安排时间，合理分配工作量，并能够保持高效率的工作状态。

他善于利用各种工具和技术，提高工作效率，确保任务能够按时完成。

他还能够灵活运用团队资源，合理分配工作任务给各个团队成员，并能够与团队成员进行良好的协作、沟通，确保工作的协同进行。

此外，该员工在工作过程中具有较强的组织和计划能力。

他能够在开始一项任务之前充分考虑各种可能的风险和难题，并提前制定相应的解决方案。

在工作中遇到困难时，他能够迅速分析问题的根本原因，并提出切实可行的解决方案。

他还能够合理评估自身和团队的能力，根据实际情况进行资源调整，以提高工作效率和质量。

尽管该员工在组织能力方面表现出色，但仍存在一些需要改进的地方。

首先，他需要更加注重细节。

在工作中，有时会出现疏忽或遗漏细节的情况，这可能会对工作进度和质量产生一定的影响。

其次，他需要进一步加强自己的领导能力。

在团队协作中，他有时会过于依赖和倚赖团队成员，缺乏主动承担责任的能力。

他需要学会更好地与他人进行合作，充分发挥自己的领导潜力。

综上所述，该员工在组织能力方面表现出色，能够快速、有条理地完成工作，并能够有效地利用资源、合理分配时间。

然而，他仍需要注意细节，并进一步加强自己的领导能力。

通过不断地学习和实践，相信他的组织能力会越来越出色。

述职报告：对团队管理与组织能力的展示与评估尊敬的领导和同事们：我非常荣幸能有机会向大家呈现今年的述职报告，全面评估过去一年的工作情况，并提出未来的计划和目标。

本次报告旨在清晰地传达我们团队的业务状况和发展方向，展示我个人在团队管理与组织能力方面的成果与能力。

首先，回顾过去一年，我作为团队的负责人，灵活运用了不同的管理方式和战略，取得了一些显著的成就。

在公司内部的组织管理方面，我积极推行了项目分解和任务分工的原则，明确了每个团队成员的职责和工作目标。

通过定期开展团队会议、设立跟进机制和建立良好的沟通渠道，我成功地提高了团队成员之间的协作效率和工作质量。

其次，我在团队管理中注重了员工的个人发展和激励措施。

我与团队成员进行个别沟通，了解他们的职业规划和目标，并根据他们的兴趣和能力进行合理的任务分配。

此外，我也鼓励团队成员参加培训课程和专业交流，提升他们的专业能力和知识水平。

通过这些措施，我成功地增强了团队成员的工作动力和团队凝聚力。

在组织能力方面，我通过精确的时间管理和合理的资源调配，在项目实施过程中取得了良好的效果。

我合理安排了每个阶段的工作计划，并设立合理的里程碑。

同时，我与相关部门建立了良好的合作关系，确保项目按时完成，并且与客户的沟通顺畅有效，为公司赢得了较高的用户满意度。

然而，我也认识到在过去的一年中存在一些问题和不足之处。

例如，在工作中有时未能充分考虑到员工的个人需求，导致他们的工作热情下降。

此外，我也应更加注重团队中不同成员的技能和优势，发现他们的潜力，并为他们提供更好的成长机会。

面对未来，我将进一步加强自身的学习和提升，不断增强团队管理和组织能力。

我计划参加更多的培训课程和专业交流活动，深化对管理理论和实践的理解。

同时，我也将更加注重团队成员的发展和激励，提供更多的学习机会和成长空间。

总而言之，过去一年的工作经验使我认识到团队管理与组织能力对于一个团队的发展至关重要。

通过灵活运用多种管理方式和战略，我在团队管理和组织能力方面取得了一些成绩。

万达绩效考核方案篇一：全员绩效考核方案全员绩效考核方案万达公司于1987年正式注册成立，是一家专门从事通信领域产品研究、开发、生产的高科技企业，1996年8月正式通过iSo9000认证。

在成立之初，公司党政就开始考虑建立以员工素质能力为重点的评价体系和以岗位业绩为重点的绩效考核办法。

尤其从1998年开始，面对日趋激烈的市场竞争，公司领导通过多次会议和讨论，达成共识，认为只有建立实施全员绩效考核的方法，才能提升人力资本价值，优化人力资源结构。

万达公司的全员绩效考核的方案设计包括以下三方面的内容。

1．推行全员绩效考核的意义。

(1）推行全员绩效考核，有利于促进激励机制的形成。

建立全员绩效考核制度，旨在动态掌握员工基本素质和工作业绩，激励、约束员工行为，为正确评价、培养、使用、奖惩或淘汰提供依据。

通过对员工履行岗位职能的结果考核，以区分优劣等级。

绩效考核是一个四步骤的循环，、包括目标设定、记录业绩、评估绩效、确定改正的行动方向四个环节。

(2）通过业绩考核，有利于提升人力资本价值。

业绩考核是对工作行为和结果的测量，起到检查与控制的目的。

考核的落脚点在于根据员工的工作效率和业绩，实施必要而及时的奖惩。

同时为有潜能的员工提供培训机会，鼓励员工个人职业生涯设计，使员工明白，高层次的培训也是一种奖励形式。

利用考核结果，实现适度的流动率、淘汰率和人力资源增长率。

(3）通过效能评估，有利于促进人才增值保全。

效能评估是对工作能力和表现的测量，起到检验与调整的作用。

通过评估及时掌握人才资源的变化趋势，建立动态档案；对组织人事干部进行效能评估，有利于管理部(:万达绩效考核方案)门积极制定引进和集聚人才的相应政策；对企业管理者进行效能评估，有利于引起重视，建立人才资源开发责任制。

(4）有利于深化人力资源管理工作。

绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为。

绩效考核信息作为制定人力资源计划的依据，可以分成两类：一是判断型的绩效评估，通过对员工过去绩效的测量评估，来控制员工行为的过程；二是发展型的绩效评估，利用评估信息决定员工培训发展的方向，也使员工能正确认识和评价自我，设计合适的职业生涯。