基于职位的薪酬体系设计

薪酬方案的背景与机制设计思路一、为什么要设计薪酬机制？（一）背景与现状问题概述：1、薪酬体系等级、级差、薪酬空间弹性等不明确；（调薪无依据。

）2、绩效管理形式化的弊端日益凸显，不利于调动员工的积极性。

3、薪酬“内部公平性，外部竞争力”未完全建立，很难吸引外部优秀人才的引进。

（二）对策与缘由概述：1、对策：导入基于职位、绩效与能力三位一体的宽带薪酬体系（图1）。

该体系包括：工资、奖金、福利和津贴，其中：工资包括：基本工资、绩效工资、能力工资；奖金包括：效益提成、季度奖、年终奖和项目奖励等；福利包括：五险一金和补充养老保险金、补充医疗保险金、公积金，津贴包括通讯补贴、车贴、年休假补贴、高温费等。

2、缘由：（1）按职位和岗级的量化评价设计出基本工资宽带薪酬等级表（避免等级多级差小的现象）。

（2）并据此确定出绩效工资与基本工资的比例，绩效可考核实行月度、季度（软件部门、研发部门）考核，并依据考核结果确定出部门和员工的奖金发放系数。

（3）为激发核心研发人才，可开展工程师‘能级’评定，以提升薪酬水平。

图1：基于职位、绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系模型二、这样做有什么潜在的好处？（可以针对的解决了哪些现状问题）（一）基于职位、绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系的设计思想导入宽带薪酬体系：（1）减少了薪酬等级，增加相邻岗位的薪酬覆盖度，在岗位未变化的情况下，通过个人绩效和能力的提高增加薪酬，从而维护薪酬的内部公平性，增强员工的满意度；（2）同时，薪酬与员工个人的绩效和能力紧密联系，能最大效用的激励员工，也体现了注重能力和绩效的企业文化和理念。

（二）设计思路1.基于职位的薪酬体系：(1)基于职位来确定人在组织中的地位和价值；(2)人岗有效配置，建立基于职位价值的薪酬序列；(3)因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系；(4)以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系及组织成员之间的沟通和协调。

2.基于绩效的薪酬体系：(1)通过绩效考核，促使员工不断提高工作质量；(2)通过绩效指标的设定，使得员工朝着企业设定的方向努力，实现企业的战略目标；(3)通过绩效管理，使得员工发现自身存在的问题并及时改正，有利于企业的长远发展。

什么是基于职位的薪酬体系它有哪些优点缺点基于职位的薪酬体系是一种常见的薪酬管理方法，按照不同职位的工作内容、责任和要求来设定薪酬水平。

其主要优点包括激励员工、提高绩效、激发员工的工作动力、规范薪酬管理等；主要缺点包括忽视个体差异、无法反应员工贡献等。

以下将详细介绍基于职位的薪酬体系的优点和缺点。

基于职位的薪酬体系的优点如下：1.激励员工：基于职位设计薪酬，能够激励员工更加努力地工作。

通过将薪酬与职位要求和绩效指标挂钩，可以使员工明确薪酬与工作绩效的关系，从而激励他们在工作中表现出色。

2.提高绩效：基于职位的薪酬体系可以鼓励员工提高工作绩效。

因为员工知道薪酬与工作表现直接相关，他们更有动力努力提升自己的工作能力和绩效水平。

3.激发员工的工作动力：通过基于职位的薪酬体系，员工可以清楚地看到自己在组织中的发展空间和薪酬晋升机会。

这将激发员工的工作动力，使他们更加愿意为了薪酬提升而持续提高自己的工作能力和绩效。

4.规范薪酬管理：基于职位的薪酬体系将薪酬和职位要求相结合，形成一套明确的薪酬标准和等级体系。

这有助于组织规范薪酬管理，减少薪酬差异和不公平现象，提高组织内部的薪酬公正性和透明度。

基于职位的薪酬体系的缺点包括：1.忽视个体差异：基于职位的薪酬体系往往忽视了个体员工的不同特点和能力差异。

同一职位上的员工可能具有不同的工作能力和绩效表现，却被统一对待和评估，这容易导致员工的不满和流失。

2.无法反应员工贡献：基于职位的薪酬体系往往无法完全反映员工的实际贡献。

有些员工可能在职位上表现出色，但由于职位要求的限制，他们的薪酬水平可能无法与其实际贡献相匹配，这可能会降低员工的积极性和幸福感。

3.难以适应变化：基于职位的薪酬体系通常比较刚性，很难与组织发展和市场变化保持同步。

职位要求和工作内容在不断变化，但薪酬体系往往需要较长时间的调整和更新，这可能导致一些职位的薪酬水平不再适应实际情况。

4.可能引发内部的不公平感：基于职位的薪酬体系容易引发员工之间的不公平感。

公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系 (2)第二章薪酬结构 (4)第三章决策层管理人员工资制 (7)第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制 (9)第五章营销部人员工资制 (11)第六章技术研发人员工资制 (15)第七章生产部人员工资制 (18)第八章试用期员工工资制 (21)第九章临时聘用人员工资制 (22)第十章特别奖励计划 (23)前言明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。

调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。

建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展得需求。

调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。

引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。

完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。

依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

第一章薪酬体系第一条公司薪酬体系包括六种不同类型：（一）与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制；（二）与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制；（三）与营销业绩相关的营销人员工资制；（四）与研发相关的技术人员工资制；（五）与生产相关的作业人员工资制；（六）临时聘用及试用人员工资制。

第二条实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。

公司员工薪酬策划方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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薪酬体系搭建的4种方法一、等级制薪酬体系等级制薪酬体系是一种常见的薪酬搭建方法。

该体系根据员工所在的职位等级来确定薪酬水平，通常由高到低分为多个等级，每个等级对应一定的薪酬范围。

这种体系对于员工的晋升和职级变动具有明确的规定，可以激励员工不断提升自己的职业能力和技术水平。

二、绩效制薪酬体系绩效制薪酬体系是基于员工绩效表现来确定薪酬水平的一种方法。

该体系将员工的绩效分为不同的等级或评分，根据绩效等级来确定员工的薪酬水平。

这种体系可以激励员工积极工作，追求更好的绩效，并且可以实现绩效与薪酬之间的直接关联。

三、技能制薪酬体系技能制薪酬体系是基于员工所具备的技能和知识水平来确定薪酬水平的一种方法。

该体系将员工的技能分为不同的等级，每个等级对应一定的薪酬水平。

这种体系能够鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平，提高工作效率和质量。

四、综合制薪酬体系综合制薪酬体系是将多种因素综合考虑，综合评估员工的工作表现、贡献和市场价值，来确定薪酬水平的一种方法。

这种体系可以综合考虑员工的绩效、技能、工作经验、学历等多个因素，制定出相对公平合理的薪酬水平，以激励员工的积极性和创造力。

在搭建薪酬体系时，企业需要考虑以下几个方面：1. 公平性：薪酬体系应该公平合理，避免出现薪酬差异过大或不合理的情况，以保持员工的满意度和积极性。

2. 激励性：薪酬体系应该能够激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和工作效率。

3. 可操作性：薪酬体系应该具有可操作性，便于企业管理和执行，同时也要能够适应企业的发展和变化。

4. 合法合规性：薪酬体系应该符合相关法律法规的规定，避免出现违反劳动法规的情况。

总结而言，薪酬体系的搭建是企业管理中的重要环节之一，采用不同的方法可以根据企业的实际情况和需求来确定薪酬水平，以达到激励员工、提高工作效率的目的。

企业在搭建薪酬体系时应充分考虑公平性、激励性、可操作性和合法合规性等因素，以确保薪酬体系的有效性和可持续性。

崔晓光儒思创始人&CEO荷兰商学院MBA实践教授解决常见痛点宽带薪酬常见类型，决定带宽的常见因素；岗位评估，技能认证，资格评审在宽带薪酬中怎么结合； 各种情况下如何调薪课程目录一、宽带薪酬1、宽带薪酬的特征2、宽带薪酬的上下线确定的关注因素3、快带薪酬的类型案例：百度、阿里与华为的职级与薪酬体系剖析二、创建宽带薪酬内部结构的途径1、以岗位为基础-岗位评价2、以人为基础-任职资格体系3、两种结构并存三、任职资格体系1、任职资格体系的运行框架2、双职业通道下任职资格与宽带薪酬的落地案例：华为的职业通道四、宽带薪酬体系的调薪机制宽带岗位人传统岗位评估能力为基础的系统K 3一般岗位K 2技术岗位K 1管理岗位20,000￥50,000￥28,000￥80,000￥75,000160,00普通员工主管部门经理高管人员事务类领导类职能类专业技术类阿里巴巴的职级与薪酬体系阿里的双职业通道：职级有P序列（技术岗）：P1-3为助理P9=高级专家（资深架构）P4=专员P10=研究院P5=资深专员P11=高级研究员P6=高级专员P12=科学家P7=专家P13=首席科学家P8=高级专家（资深架构师）P14=马云阿里巴巴的职级与薪酬体系阿里的双职业通道：M序列（管理岗）：M1=P6主管M7=资深副总裁M2=P7经理M8=P13子公司CEO或者集团其他O M3=P8资深经理M9=P14张勇M4=P9总监M5=P10资深总监M6=P11副总裁阿里的薪资结构：1、一般为12+1+3=16薪；2、年底的奖金为0-6个月的薪资，90%人可拿到3个月3、股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。

阿里的薪资结构：level薪资股票P515W-25W无P620W-35W无P730W-50W2400股P845W-80W6400股P980W-100W16000股P10…………百度的职级与薪酬体系百度的单一专业通道：百度对产品、技术和UI、UE分别从专业的角度设置了职级，分别为P序列、T序列和U序列，级别加1或2，就和阿里的级别对应，主要集中在T5/T6,升级T7很困难，T7升T8更困难。

什么是基于职位的薪酬体系？它有哪些优点缺点？基于职位的薪酬体系就是首先要对职位本身的价值进行客观的评价，然后再依据这种评价的结果来给担当工作的任职者肯定合适薪酬的制度。

该种薪酬体系是传统企业所实行的员工基本薪酬制度。

基于职位的薪酬体系实际上有这样的假设：担当某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的力量，它不鼓舞员工拥有跨职位的其他技能。

1.基于职位的薪酬体系的优点以职位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较好地体现内部公正性。

详细来说，优点体现为如下几个方面：①实现了同工同酬，因此可以说是在肯定程度上按劳安排的详细体现；②有利于根据职位系列进行薪酬管理，操作比较简洁，管理成本比较低；③晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和力量的动力；④比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的规律性强，简便易行，而且在薪酬水平调整、岗位设置发生变化等状况发生时，很简单对已有的薪酬体系进行修改。

2.基于职位的薪酬体系的缺点这种传统的薪酬模式的缺点是将员工的工作局限于岗位描述中，强调员工照章办事、做好分内的工作，而不鼓舞员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位，因而缺点也明显详细表现如下：①由于薪酬与职位直接挂钩，简单形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的乐观性、主动性和制造性；②由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对于简单多变的外部环境作出快速反应，也不利于准时地激励员工；③由于岗位价值直接打算了该岗位上员工可以获得的薪酬水平，而岗位评估的要素选择和权重安排带有肯定的主观成分，员工简单质疑岗位价值的评估，影响了员工的满足度。

3.职位薪酬体系的适用范围企业在实施职位薪酬体系时，必需首先要对以下几个方面进行评价，以考察本企业的环境是否适合采纳职位薪酬体系：（1）员工对企业的价值和贡献，主要体现为其职务价值。

岗位年薪方案在现代职业发展中，薪资待遇是吸引人才的重要因素之一。

为了激励员工的积极性和提供公平公正的薪资待遇，公司制定了岗位年薪方案。

该方案旨在建立一个透明、可衡量和公正的薪酬体系，以满足员工的个人发展需求和公司的战略目标。

一、岗位分类与薪资等级为了系统地管理岗位薪资，公司将岗位根据其职责和要求划分为不同的分类，并为每个分类设立薪资等级。

这些分类可以包括技术类、管理类、销售类等。

通过对每个分类的岗位进行细致的分析和评估，确定岗位对组织目标的贡献程度以及所需技能、经验和能力水平。

基于这些评估结果，设定相应的薪资等级范围。

二、薪资等级与绩效评估薪资等级的确定将与员工的工作表现和绩效评估密切相关。

公司将采用定期的绩效评估机制，据此评估员工在岗位上的表现，并将结果与薪资等级相关联。

员工将根据其绩效评估结果被分配到相应的薪资等级范围内，以反映其工作的价值和贡献。

三、薪资结构与福利待遇岗位年薪方案考虑到员工个人职业发展和福利待遇，将薪资分为固定薪酬和绩效奖励两部分。

固定薪酬是基于薪资等级而确定的，反映员工的岗位价值和市场水平。

绩效奖励根据员工的工作表现和绩效评估结果进行考核，以激励员工的积极性和提高工作效率。

此外，公司还为员工提供全面的福利待遇，包括但不限于社会保险、住房补贴、带薪年假、员工培训等。

这些福利待遇旨在满足员工的基本需求和提升员工的工作满意度。

四、薪资调整与晋升机制为了保持薪资体系的公正和竞争力，公司将定期进行薪资调整。

薪资调整将考虑市场因素、员工绩效以及公司财务状况等多个因素。

对于表现优异的员工，公司将提供晋升机会，并相应调整其薪资等级和福利待遇。

五、薪资方案的沟通与反馈公司将及时向员工沟通薪资方案的具体内容和调整情况。

同时，为了提供更好的反馈机制，公司将开展定期的薪资满意度调查，了解员工对薪资方案的反馈和建议，以便不断优化和改进薪资管理。

六、公平公正与透明度公司将确保薪资方案的公平公正性和透明度，以便员工了解其薪资待遇项目和标准。

薪酬管理体系4P模式P1:以战略定位—-Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2:以岗位定级—-Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪--Person【根据个人能力，确定薪酬】P4：以绩效定奖—-Performance【根据个人绩效，发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“4P”薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位（Position）付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统）正确反映职位的价值5、德翰职位评估软件演示三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：—-为市场（Price）付薪6、09年主要行业薪酬状况及热点演示7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据8、如何设计有竞争力薪酬方案9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案10、薪酬结构的选择与结构参数的确定11、宽带结构12、薪酬定位与结构设计实战案例展示13、如何将员工能力与薪酬挂钩14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“4P”薪酬管理体系设计之P4:—-为绩效（Performance)付薪15、基于绩效的奖励模式的选择16、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。

在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。

高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。

在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。

在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的,企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。

简述基于职位的薪酬体系的设计步骤摘要：一、引言二、基于职位的薪酬体系设计原则1.公平性2.竞争力3.激励性4.可持续性三、设计步骤1.岗位分析与评价2.确定薪酬结构3.设定薪酬水平4.制定薪酬政策5.实施与监控四、案例分析五、总结与建议正文：一、引言基于职位的薪酬体系是一种以岗位为核心，根据岗位的责任、技能、工作强度等因素来确定薪酬水平的薪酬管理制度。

在这种体系下，员工的薪酬与其所担任的职位密切相关，从而激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。

本文将简要介绍基于职位的薪酬体系设计步骤，以供参考。

二、基于职位的薪酬体系设计原则1.公平性：确保相同职位的员工获得相似的薪酬待遇，避免因性别、年龄、民族等因素导致的薪酬差异。

2.竞争力：确保企业薪酬水平在行业内具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。

3.激励性：通过设定合理的薪酬差距，激发员工努力提升自身能力，追求更高职位，从而提高整体绩效。

4.可持续性：薪酬体系要符合国家法律法规，适应企业发展战略，保持长期稳定性。

三、设计步骤1.岗位分析与评价：分析企业内部各个职位的职责、工作内容、技能要求等，对职位进行评价，确定职位等级。

2.确定薪酬结构：根据岗位评价结果，设定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等。

3.设定薪酬水平：根据企业薪酬战略、市场薪酬调查数据以及员工现有薪酬水平，合理设定各职位的薪酬水平。

4.制定薪酬政策：明确薪酬调整、薪酬支付、薪酬激励等政策，确保薪酬体系的有效运行。

5.实施与监控：将薪酬体系付诸实践，定期对薪酬体系进行评估和调整，确保其持续适应企业发展需求。

四、案例分析（此处可举例说明某企业实施基于职位的薪酬体系的成功案例，突出可读性。

）五、总结与建议基于职位的薪酬体系对于激发员工潜能、提高企业竞争力具有重要意义。

在设计过程中，要充分考虑公平性、竞争力、激励性和可持续性原则，确保薪酬体系的有效性和合理性。

薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。

公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。

很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。

因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。

通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。

职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。

(一)、岗位薪酬模式的理论前提是：(1)岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。

(2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。

只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。

(二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。

测评者必须具有权威性;二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。

广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。

地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。

(三)单一岗位薪酬模式的缺陷。

城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。

在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工? 同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。