传统零售行业转型方案

传统零售的挑战与转型

近年来，传统零售业一直面临挑战。与互联网电商相比，传统零售业不但面对人工成本高、盈利空间小的问题，同时也无法为消费者提供足够便捷的购物体验和个性化服务。因此，传统零售业必须积极探索转型之路，以应对市场变革。

一、科技驱动零售升级

如今，科技已经成为零售业的重要驱动力。通过数字化和智能化手段，传统零售业可以为消费者提供更好的购物体验，打造智慧门店和智慧供应链，实现从供应链到消费者全面数字化的升级。

在数字化方面，传统零售企业应该注重数据分析。利用大数据技术，零售商可以通过消费者行为分析、销售数据分析等手段，获取客户需求、产品需求和市场需求等关键信息，为之后的营销策略提供更精准的数据支持。

在智能化方面，传统零售企业应该注重智能供应链建设和智慧门店的打造。通过物联网技术，零售商可以建立智能化的供应链管理系统，实现全流程的数字化管控。同时，为了提升店内服务水平和购物体验，零售商也可以打造智慧门店，采用无人零售、AR互动、智能支付、智能导购等技术手段，为消费者提供更便捷、人性化的购物体验。

二、体验式消费成为新趋势 如今，消费者已经不仅仅关注产品本身，更注重购物体验。传统零售业必须适应这一趋势，通过打造体验式消费场景，为消费者创造更具吸引力的购物环境，提升消费者对品牌的忠诚度和粘性。

为此，传统零售业可以在店内设计上下功夫，创建愉悦、舒适的购物氛围。比如，通过设计温馨的灯光、舒适的座椅、特色的装饰等方式，为消费者创造令人愉悦、舒适的购物场景。

同时，传统零售业也可以通过增加店内体验项目，吸引消费者的兴趣并推动销售。比如，在家具零售业中，可以为消费者提供家居设计、局部产品定制等增值服务。

体验式消费还可以通过线上线下互动相结合来实现。传统零售企业可以在店内、线上打造知识分享和互动交流场景，为消费者提供更丰富的购物体验和互动体验。

三、线上发力探索新经营模式

而在线上，传统零售业也面临着巨大的竞争压力。面对互联网强力入侵，传统零售业必须更有效拓展自己的线上业务，探索新的经营模式。

电子商务给传统零售行业带来的影响

【摘要】进入20世纪90年代以来，电子商务的蓬勃兴起给传统零售业带来了巨大的冲击。如何把电子商务真正渗透入到传统的零售业，以适应调整发展的市场经济，已成为一项十分重要而迫切的任务。纵观我国经济走向，电子商务给传统零售行业究竟带来哪些影响呢，本文从不同方面作了分析。

【关键词】电子商务；传统零售； 影响

一、电子商务发展现状

著名经济学家乌家培先生曾经说过：“20世纪最伟大的发明是电子计算机，电子计算机最伟大的发展是因特网，因特网最伟大的应用是电子商务。”世界经济已呈现复苏态势，经济全球化趋势不断增强，以信息技术为先导的电子商务产业正在引发经济结构的变革，电子商务必将成为未来经济发展的重要支柱。发展电子商务是零售来不可逆转的趋势，面对知识经济、信息经济的挑战，我国零售行业发展现状发生了很大的改变。中国电子商务产业发展迅猛，中国网络购物总体规模达到7665亿，占当年社会消费品零售总额5.5%；过去5年，中国网络购物规模平均增速达到96%。网络购物发展空间巨大，预计未来仍将以30%左右的速度增长，至2015年，网络购物将达2.55万亿，占社会消费零售总额比达8.6%

以淘宝网为例，截至2010年年底，在淘宝网上开店的卖家数量超过210万户（其中商城卖家约1万多户），淘宝网注册的用户数（买家）已达到3.7亿人（其中近半数为活跃用户）；淘宝网上的在线商品数达到8亿件；日均访问量的峰值高达6000万人次；平均每分钟出售4.8万件商品；B2C和C2C两类业务的年交易总额高达5000亿元。

电子商务在自身发展的同时，还为经济发展和社会稳定做出了巨大贡献。据统计，截至2010年12月31日，通过在淘宝平台上开店的形式，仅淘宝网一家企业就为社会创造了超过182.3万个直接就业机会。如果按照IDC公司给出的测算方法，每一人在淘宝网上开店，就将带动2.85个相关产业的就业机会来计算，2010年淘宝网已为相关产业链创造了超过500万个就业岗位。

传统经销商的六大转型方向，不知道就惨了！

前有狼，后有虎，受厂家直营和大型商超迅猛发展的双重夹击，更受如火如荼的电子商务重创，在各大中城市，许多传统经销商营业额和利润的下滑成为历史的必然，其战略转型迫在眉睫。

在新的时代背景下，经销商战略转型是对过去经营模式的反思与否定，企业必须重新定位，寻找新的发展方向。具体而言，笔者（罗建幸）总结出传统经销商的六大战略转型方向。

方向一：专业化――专业配送商

理论上，经销商作为流通产业中的核心成员，对上游厂家而言，具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸，售后服务等多种功能，但是，实务中，为尽可能掌控渠道，厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能（如与零售商谈判，产品进场，陈列，订单获取、开展促销活动等）、信息收集与反馈（训练有素的厂家销售队伍本身就有市场信息收集的责任）、售后服务（一旦出现消费者的投诉，厂家比经销商更着急，更责无旁贷）。

而经销商的当地仓储配送和融资（资金垫付）功能，因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法越俎代庖，这是专业的渠道配送商特有的优势，也是这类经销商生存发展之根本。

为牢牢掌控市场和渠道，宝洁、强生、雀巢等欧美公司往往在经销商处设专营销售小组，由厂方代表全面负责管理。只要经销商有充足的资金，足够的仓库和运力，其它一切销售批发事务都由厂家包干。

即便是一些厂家直营的商超，受配送费用和时效的双重制约，许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送，并给予有一定毛利的配送费。

厂家KA直供，的确大势所趋，但沃尔玛、家乐福、物美、华联等门店遍布全国，如何与时配送？除了可口可乐、宝洁等个别设中心仓库的大公司外，其他公司唯一的解决方法即寻求门店所在地经销商的帮助，代配送费用一般3％－8％不等。

定位于专业的配送商，有管理简单、生意稳定（坐享其成）等优点，对一些有充足的资金、经营能力有限的经销商而言，应该是不错的选择（最好能争取与上游品牌厂家合资经营，最大限度降低企业风险）。但是，专业配送商的别名是“高级搬运工”，企业的规模和利润都比较有限，经销商们赚的是辛苦钱血汗钱，对一些积极进取、综合经营管理能力强的老板们而言，此类战略转型过于简单，且可能难以实现他们的人生价值，他们或许更需要的是一体化/多元化的转型战略。

建行零售网点转型启示

市分行电子银行部

建行零售网点转型始于其与美国银行的合作项目。建行零售网点转型就是通过运用“六西格玛”管理技术测量分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率、增强销售能力、提升客户满意度、提升市场竞争能力的目标。从建行部分网点成功转型分析，有以下四点启示：

一、把握关键，再造流程

建行通过与战略投资者合作，采用“六西格玛”方法，严格按照步骤实施项目，并充分做到了“基于事实和数据”对现有模式进行严格的数据分析，了解并破解现有模式的弊端，提出新的业务流程。问题的核心是要以客户为中心打造标准化的业务流程，实施整体流程改进，提升网点服务和销售能力，提高客户满意度。为此，通过对网点进行功能分区、新设个人业务顾问、区分普通及复杂业务、实行弹性排班等措施，大大提升了客户满意度，同时使网点的服务效率显著提高。具体如下：

将营业大厅分成了大堂经理工作区、客户填单区、自助设备区、客户等候区、现金柜员区、开放式柜台区、客户体验区、理财中心等区域。通过分区，改变了原先柜台功能定位雷同、客户随机分布在各柜台办理业务的相对无序状况，从总体上改善了客户等待时间的分布，提高了服务效率，提升了客户满意度。

客户一上门，就有大堂经理上前了解客户的需求，然后将客户交易分类为简单交易和复杂交易。一般存取款、缴费等属于简单交易，由普通柜员负责；涉及签约、理财和挂失等的业务为复杂交易，由高级柜员负责。具体来说：大堂经理指挥协调网点各项工作，同时直接服务客户，有针对性的根据客户个体差异为客户提供最合适的方案以解决客户的问题,并寻找销售机会。个人业务顾问是建行为发展一流的零售业务而创新设置的，可为客户提供更为专业的服务，赖心细致地为客户讲解各类专业知识，可以发现销售机会并及时推销建行的各类理财产品，正确引导客户,让他们意识到建行不仅是能帮助他们解决种种问题提供方便，更是他们值得信赖的专业理财专家。高级柜员主要处理一些比较复杂的柜面问题,需要更加专业的业务能力。普通柜员则快速、高效、准确地完成简单业务以保证网点的正常运营。