运营管理第5章-产品和服务运营能力战略规划

运营管理英文原书13版简介《运营管理》是一本经典的运营管理教材，其第13版是该书的最新版本。

本书是由作者 Jay Heizer 和 Barry Render 合作编写的，旨在为读者提供运营管理领域的最新理论和实践知识。

内容概述本书共分为五个部分，每个部分聚焦于不同的运营管理主题。

以下是各部分的简要介绍：第一部分：运营管理介绍本部分旨在介绍运营管理的基本概念和原则。

读者将了解到运营管理的定义、历史发展以及其在不同组织中的作用和重要性。

第二部分：战略规划与运营决策这部分介绍了运营管理中的战略规划和决策过程。

读者将学习到如何制定和执行运营战略、如何进行产品和服务设计、如何管理供应链以及如何做出运营决策。

第三部分：产品与服务管理本部分聚焦于产品和服务管理的关键问题。

读者将了解到新产品开发的过程、如何进行质量管理、如何管理服务操作以及如何进行项目管理。

第四部分：供应链管理这一部分将介绍供应链管理的概念和实践。

读者将学习到如何管理供应链中的物流、运输和库存，以及如何协调供应链中的各个环节。

第五部分：运营控制和改进最后一部分关注的是运营控制和改进。

读者将学习到如何进行质量控制、如何进行生产计划与控制、如何进行预测和库存管理，以及如何使用运营管理信息系统。

适用对象这本书适合对运营管理感兴趣的学生、研究者和从业人员阅读。

无论您是学生在学习运营管理的理论知识，还是从业人员需要应用运营管理原理和技术来改善组织运作，本书都能给您提供必要的指导。

为何选择该书为什么选择《运营管理英文原书13版》？以下是一些优点：1.全面而深入的内容：该书囊括了运营管理领域的各个方面，让读者全面了解运营管理的理论和实践。

2.更新的版本：该书的第13版是最新的版本，内容经过了核心概念和实践的更新，以反映运营管理领域的最新发展。

3.动态的案例研究：书中包含了丰富的案例研究，这些案例都是实际运营管理中的真实问题，让读者能够理解和应用所学的知识。

4.高质量的作者团队：本书的作者 Jay Heizer 和 Barry Render 都是运营管理领域的专家，他们的经验和知识为本书提供了可靠的理论基础。

第一章P5运营包括制造业和非制造业，运营表示生产与运作，或运营或运作，把生产和服务都看作是为社会创造财富的过程。

就是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素转换为有形产品或无形服务的过程，即“投入——转换——产出”的运作过程运营系统的构成投入——资源要素，包括人力、物料、资金、信心转换——变换过程，物质变换、价值增值过程，也是人力物力和财力等资源消耗的过程产出——产品和服务，即输出有形产品和无形产品管理——指挥和控制组织协调的活动：管理通过对运营系统的战略决策的计划、组织、指挥、协调和控制活动，实现系统的物质变换和价值增值的过程供应商——生产要素的生产者和提供者用户——产品需求信息的提供者：因此尽最大努力进行市场调查研究，根据用户需求进行产品的计划生产P8运营管理概念：运营管理，或称生产与运作管理，指关于企业运营系统的战略决策、设计、运行、维护和改进的过程。

运营管理就是讲投入转化为产出并创造价值的一系列活动，这些价值体现为商品和服务运营管理有运营4个P构成：政策（polices）,实践practices，流程process，绩效performance（如P9的流程图：政策：为企业及其运营职能规定的目标和战略实践：企业所运用的人员、程序、能力和供应商、顾客的综合体绩效：企业在成本、实践、质量和交货期方面所取得的成绩P11运营管理的三大基本问题一、产出要素管理1质量：产品质量包括产品的使用功能、操作性能、社会性能和保全性能。

其中，社会性能指产品的安全性能、环保性能和空间性能；保全性能指可靠性、修复性和日常保养性能。

要实现产品质量特性，归结为质量管理问题，包括产品的设计质量、制造质量和服务质量的综合管理。

2时间：如何保证适时适量地将产品投放市场。

产品时间价值体现为按规定的数量准时生产和准时交货，这就归结为进度计划管理问题3成本：只有努力降低产品成本，才能使产品在市场上有价格竞争力，者就必须提高运营效率，归结为成本管理问题4柔性：长期适应市场需求变化的能力，包括两方面（1）产品和服务的柔性：根据市场需求变化，快速开发新产品和服务，在品种上满足顾客需求（要求企业具备较强的新产品开发能力）；（2）产品或服务数量的柔性：根据市场需求变化迅速调整和改变工艺装备、生产新产品的能力或转换服务流程的能力，（要求企业具有较强的工艺技术获得研发能力或流程的设计能力）5服务：如何为顾客提供增值服务二资源要素管理1设施设备管理——决定现代企业提供产品和服务的能力。

运营能力规划方案一、总体目标随着市场环境的变化和企业发展的需求，运营能力规划成为企业经营管理的重要组成部分。

通过对企业运营管理能力进行规划，可以提高企业运营管理水平，提升企业综合竞争力，实现企业可持续发展。

因此，我们制定了运营能力规划方案，以期实现以下总体目标：1. 提高企业运营管理水平，提高企业经营效率和创新能力；2. 增强企业市场竞争力，提升企业市场份额和品牌影响力；3. 建立健全的运营管理体系，提高企业管理效率和管理水平。

二、规划内容1. 运营管理基础能力提升运营管理是企业经营管理的核心，其能力的提升对企业的发展至关重要。

为了提升企业的运营管理基础能力，我们将采取以下措施：（1）建立健全的运营管理体系，制定规范的管理制度和流程，明确各项运营管理工作的责任分工和流程，提高运营管理的效率和效果；（2）加强运营管理团队建设，培养专业化的运营管理人才，提高运营管理团队的协作能力和执行力；（3）引进先进的运营管理理念和方法，吸收国内外运营管理的先进经验和成果，提高运营管理水平。

2. 产品运营能力提升产品是企业生产经营的核心，其运营管理能力的提升对企业产品的竞争力和市场占有率有重要影响。

为了提升企业的产品运营能力，我们将采取以下措施：（1）优化产品研发和生产流程，提高产品的研发和生产的效率和质量；（2）增加产品的品类和规格，满足不同客户的需求，扩大产品的市场覆盖面；（3）加强产品的品牌建设和推广，提高产品的品牌影响力和市场认知度。

3. 营销运营能力提升营销是企业产品推广和销售的重要环节，其运营管理能力的提升对企业的市场开拓和销售业绩有重要影响。

为了提升企业的营销运营能力，我们将采取以下措施：（1）建立健全的市场营销体系，制定明确的市场营销计划和目标，提高市场营销的策划和交付能力；（2）加强市场营销渠道的拓展和优化，建立完善的销售渠道体系，提高销售渠道的覆盖面和效率；（3）增加市场营销投入，提高广告宣传和促销活动的效果，扩大市场营销的影响力和市场份额。

运营管理的四种能力运营管理是指通过优化企业运营过程，提高资源利用效率并达到企业目标的管理活动。

运营管理涉及到许多方面，需要具备一定的能力来有效地管理和运营企业。

在这篇文章中，我们将介绍运营管理的四种核心能力。

1. 战略规划能力战略规划是企业成功的基石，它涉及到确定企业的长期目标、制定战略计划以及确定资源分配和实施策略的过程。

运营管理者需要具备战略规划能力，能够全局把握企业的战略方向，并将其转化为具体的运营目标和行动计划。

他们应该能够分析市场趋势、竞争格局，制定切实可行的战略方案，并通过有效的执行来实现企业的目标。

2. 供应链管理能力供应链管理是指管理企业与供应商、制造商、批发商和零售商之间的关系，以确保产品和服务能够及时交付给客户。

运营管理者需要具备供应链管理能力，能够有效地协调各个环节，确保供应链的高效运作。

他们应该能够与供应商进行良好的合作，确保原材料的及时供应；同时，他们也要与销售团队密切合作，了解市场需求，及时调整生产和物流计划，以达到高效的供应链管理。

3. 运营效率提升能力运营效率是企业提高竞争力的关键之一。

运营管理者需要具备运营效率提升能力，能够识别并优化运营过程中的瓶颈和问题，提高资源利用效率。

他们应该能够运用管理工具和技术，进行数据分析和绩效评估，找出运营过程中的不足之处并提出改进措施。

运营管理者还需要善于团队管理，激发员工的潜力，提高团队的协作效能，以提升整体的运营效率。

4. 质量管理能力质量是企业生存和发展的基础，质量管理是确保产品和服务符合客户需求和期望的重要环节。

运营管理者需要具备质量管理能力，能够建立并执行质量管理体系，确保产品和服务的质量可控和稳定。

他们应该了解专业的质量管理知识和工具，能够培训和指导员工进行质量管理工作，并建立持续改进的机制，不断提高产品和服务的质量水平。

总结运营管理的四种能力，即战略规划能力、供应链管理能力、运营效率提升能力和质量管理能力，是运营管理者必备的核心能力。

企业运营管理能力规划书引言企业运营管理能力是企业成功的关键因素之一。

通过有效的运营管理，企业能够提高生产效率，降低成本，提供更好的产品和服务，满足客户需求，增加市场竞争力。

本文档旨在制定企业运营管理能力规划，以确保企业在运营管理方面取得持续改进和发展。

目标和战略企业运营管理能力的目标是建立高效、灵活、可持续的运营体系，实现产品和服务的质量、交付、成本以及客户满意度的持续提升。

为了达到这一目标，企业制定了以下战略方针：1.提高运营流程效率：通过优化运营流程，减少资源浪费和不必要的环节，提高生产效率和交付速度。

2.加强质量管理：建立严格的质量管理体系，提高产品和服务的质量标准，减少质量问题和客户投诉。

3.降低成本：通过精细化管理、采购优化和成本控制等措施，降低生产和运营成本，提高利润率。

4.客户导向：倾听客户需求，持续改进产品和服务，提供超出客户期望的解决方案，增强客户满意度和忠诚度。

5.团队协作：建立良好的团队合作氛围，鼓励员工积极参与运营管理活动，共同推动企业的发展。

组织和责任为了实施运营管理能力规划，企业设立了运营管理部门，负责制定运营策略、规范运营流程、监督运营执行以及评估运营绩效。

以下是各级职责的概述：1.高层管理层：负责制定运营管理战略，为运营管理部门提供资源和支持，监督整个运营管理的执行和绩效评估。

2.运营管理部门：负责制定运营管理的具体规范和流程，与各部门协作，确保流程的顺利实施和绩效的跟踪评估。

3.各部门负责人：负责执行运营管理流程，监督和指导下属员工的运营工作，确保任务按时完成，质量符合要求。

4.员工：积极参与运营管理流程，在日常工作中注重协作和效率，提出改进建议，共同提升运营管理能力。

运营管理流程在运营管理能力规划中，企业制定了一系列的运营管理流程，以确保各项任务能够高效、准确地完成。

以下是部分关键流程的概述：1.订单管理流程：包括订单接收、审核、排产、生产、交付和客户反馈等环节。

运营能力规划运营能力规划一、概述随着市场竞争的日益激烈，企业运营能力的提升变得尤为重要。

本文将重点介绍和探讨企业在运营能力规划方面的重要性，并提出一套完整的运营能力规划方案。

二、运营能力的定义和重要性运营能力是指企业管理层在控制整个企业运营过程中所表现出的能力和水平。

它涵盖了企业的战略规划、组织协调、资源整合、流程管控等多个方面。

强大的运营能力是企业成功的重要保障，它可以有效地提高企业的竞争力，提升企业的市场地位。

三、运营能力规划的重要性和目标运营能力规划是企业在经营过程中制定的一项重要战略计划，它通过明确企业的发展目标和运营方向，提出运营能力提升的具体措施和方法，有效地将企业资源利用最大化。

运营能力规划的目标是建立有效的组织结构，提高内部运营效率和质量，降低成本，增加收入，并为企业的长期发展打下坚实的基础。

四、运营能力规划的内容和步骤1.明确企业的发展目标和运营方向企业必须先明确自己的发展目标和运营方向，这样才能有针对性地制定运营能力提升的措施和方法。

企业的发展目标应该具有可行性和可量化性，并与企业的愿景和使命相一致。

运营方向包括产品定位、市场定位、盈利模式等。

2.构建有效的组织结构一个好的组织结构是提高运营能力的基础。

企业应该针对自身的特点和业务需求，设计合理的组织结构，明确各级岗位的职责和权限，实现工作的高效运转和协调发展。

3.优化流程和制度企业的运营依赖于一系列流程和制度的支撑和规范。

企业应该通过对流程和制度进行全面的分析和评估，找出其中的瓶颈和不足，并进行优化和改进。

流程优化可以提高工作效率，降低错误率，提升客户满意度。

4.建设高效的团队人才是企业的核心竞争力，一个高效的团队可以为企业创造巨大的价值。

企业应该注重人才的引进、培养和激励，搭建良好的团队合作氛围，提高团队成员的综合素质和专业能力。

5.加强信息技术支持信息技术是现代企业运营不可或缺的一部分，它可以帮助企业实现业务流程的数字化、自动化和智能化，提升企业的运营效率和质量。

战略计划和运营计划战略计划和运营计划是企业管理中非常重要的两个方面。

战略计划是企业在长期发展过程中制定的总体方向和目标，而运营计划则是实现这些目标的具体措施和操作。

本文将分别对战略计划和运营计划进行介绍和探讨。

一、战略计划战略计划是企业高层管理者根据内外部环境分析和企业自身条件制定的长期发展规划。

它包括企业的愿景、使命、核心价值观以及战略目标和战略方向等要素。

通过战略计划，企业能够明确自己的发展方向，为未来的发展提供指导。

战略计划需要明确企业的愿景和使命。

愿景是企业长期发展的目标和理想状态，使命是企业为实现愿景所承担的责任和义务。

通过明确愿景和使命，企业能够激励员工的工作热情，形成共同的价值追求。

战略计划需要进行SWOT分析，即分析企业的优势、劣势、机会和威胁。

通过SWOT分析，企业能够了解自身的优势和劣势，抓住市场上的机会，同时也要警惕潜在的威胁，为战略目标的制定提供依据。

战略计划需要确定战略目标和战略方向。

战略目标是企业在长期发展中希望实现的结果，战略方向则是实现这些目标的路径和方式。

战略目标应该具有可测量性和可实现性，同时要与企业的愿景和使命相一致。

战略计划需要进行战略实施和监控。

战略实施是将战略目标转化为具体的行动计划和项目，通过有效的组织和管理来实现。

而战略监控则是对战略实施过程进行跟踪和评估，及时调整和改进战略计划，保证战略目标的实现。

二、运营计划运营计划是实现战略目标的具体操作计划和措施。

它包括企业的市场营销、生产运作、财务管理等方面的具体安排和实施步骤。

通过运营计划，企业能够将战略目标转化为可操作的任务，确保组织的正常运转。

运营计划需要进行市场分析和定位。

市场分析是对市场需求、竞争对手、消费者行为等进行调查和研究，确定市场规模和发展趋势。

而市场定位则是确定企业在市场中的定位和竞争优势，为市场营销策略的制定提供依据。

运营计划需要进行生产运作和供应链管理。

生产运作是指将原材料转化为最终产品的过程，通过制定生产计划和控制生产流程，确保产品质量和交货期的达到。

运营管理之能力计划运营管理能力计划一、背景运营管理是指针对企业的生产运作过程和产品服务过程，通过对内外部资源的整合与协调，以实现企业目标为导向，提高生产运作过程中效率、控制成本、优化流程和形象，增加产品的附加值。

今天，在市场竞争日益激烈的环境下，企业要想保持活力和竞争力，必须不断提升运营管理能力，以适应变化和市场需求。

因此，建立一个有效的运营管理能力计划对企业的发展和竞争力至关重要。

二、目标1. 提高生产运作效率：通过优化流程、降低成本、减少浪费和提高资源利用率，提高生产运作效率。

2. 加强质量管理：建立一套完善的质量管理体系，确保产品的质量符合标准和客户需求。

3. 提高客户满意度：通过提供优质的产品和服务，提高客户满意度，提高客户忠诚度和口碑。

4. 提高团队合作和沟通能力：打破各个部门之间的壁垒，建立跨部门的团队合作和沟通机制，提高工作效率和协作能力。

三、计划1. 建立标准化的工作流程了解和掌握企业的各个工作环节，对每个环节进行分析，建立标准化的工作流程。

通过标准化的工作流程，可以减少工作中的不确定性和冲突，并提高工作效率。

2. 优化资源配置和调度根据企业的生产计划和市场需求，合理分配和调度企业资源，包括人力、机械设备和原材料等。

通过优化资源配置和调度，可以提高资源利用率，减少资源浪费，降低成本。

3. 建立完善的质量管理体系建立一套完善的质量管理体系，包括质量检测、产品追踪和质量反馈机制等。

通过质量管控和持续改进，确保产品的质量符合标准和客户需求，提高客户满意度和产品竞争力。

4. 建立跨部门的团队合作机制打破各个部门之间的壁垒，建立跨部门的团队合作机制。

通过定期的跨部门会议和沟通，加强团队之间的合作和协作能力，提高工作效率和创新能力。

5. 加强员工培训和发展通过培训和发展计划，提高员工的专业能力和综合素质。

培训内容包括技术培训、管理培训和沟通培训等。

通过提高员工的能力，可以提高整个团队的运营管理水平。

第5章 战略能力规划CH5 Strategic Capacity Planning学习目标• 理解能力管理在战略上的重要意义 • 举例说明如何进行能力规划 • 运用决策树进行能力规划方案评估 • 比较服务业与制造业的能力规划内容概览• 运营与供应链管理中的能力管理 • 能力分析 • 决策树在能力方案评价中的应用 • 服务能力规划钢铁制造的规模经济 超大型船舶的经济性 集装箱货轮的经济性 中国制造的T恤运往荷兰，运费只需2.5美分/件 Eleonora Maersk与其他七艘同级别的货轮是有史以来最大的货轮 长约400米，四个足球场的长度，一个半足球场的宽度 可装载7500个40英尺的集装箱，每个集装箱可装载70000件T恤 Eleonora曾为欧洲新年庆典运送了1850吨礼花， 其中包括30吨黑火药5.1 运营与供应链管理中的能力管理 持有、获取、储存或调配的能力 在一般的业务中，能力常被看作是一个特定时期内一个系统所能达到的产出量 能力管理需要同时考虑资源的投入和产品的产出能力规划的时间跨度长期 • 超过一年 中期 • 为接下来6-18个月作出的月度或季度计划 短期 • 少于一个月战略能力规划的涵义 为资金密集型资源整体能力水平的确定提供方法， 从而对公司的长期竞争战略作出最佳支持 基础设施 设备 劳动力5.1.1 能力的概念(capacity) 能力：可以达到的产出率 最佳运营水平：系统所设计的能力水平，即平均单位成本最低时的能力水平 能力利用率：一家企业与它最佳运营水平的接近程度 能力利用率 = 实际利用的能力 / 最佳运营水平5.1.2 规模经济与规模不经济 规模经济：随着工厂扩大和产量上升，单位产品的平均成 本逐渐下降 规模不经济：某些情况下，工厂规模过大可能导致单位产 品的平均成本上升 M&M采用高自动化、高产量的设备生产巧克力豆，一条包装线每 小时流过260万个巧克力豆公司地点工人数捷豹 美国的3个工厂 8560沃尔沃 瑞典的托斯兰达 5472宝马英国4500总产量 个人产量126122151584662917400039巧克力生产工艺5.1.3 生产能力中心(capacity focus) 聚焦工厂：生产设施聚焦于某几个有限的生产生 产目标时可以表现得更好 典型的聚焦工厂只生产某一种产品或相关的产品组 PWP：一个聚焦工厂可以有多个PWP，每个PWP独立运作 生产能力柔性：具有迅速提高或降低生产水平， 或者迅速将生产能力从一种产品(服务)转移到另 一种产品(服务)的能力 实现途径：柔性工厂、柔性生产过程、柔性工人、调用 其他组织(部门)能力的柔性策略5.1.4 生产能力柔性柔性工厂• 能够对变化作出快速响应 • 零时转换柔性生产过程• 柔性制造系统 • 简单、易拆装的机器设备柔性工人• 能够迅速从一个工种切换到另一个工种 • 经过多种培训的多面手5.2 能力分析 5.2.1 能力变动考虑维持系统平衡 • 各个生产阶段的效率水平是相同的 • 瓶颈环节的管理能力变动频率 • 升级频繁引起的成本 • 升级过少引起的成本外部运营和供应能力 • 外包 • 能力共享能力缩减 • 临时性 • 永久性能力升级频繁与能力升级过少5.2.2 能力需求设定预测各个产品线 内产品的销量计算满足各个产 品线的预测所需 要的设备和人力配置计划期内的 设备和人力能力需求设定：Stewart Company 斯图尔特公司生产两种不同口味的沙拉酱 Paul’s and Newman’s 每种沙拉酱都有瓶装和袋装两种包装 公司未来五年对设备和人力的需求状况？能力需求设定：Stewart Company第一步：预测各类产品线内各种产品的销量产品Paul’s Newman’s瓶装(千) 袋装(千) 瓶装(千) 袋装(千)年度1234560 100 150 200 250100 200 300 400 50075 85 95 97 98200 400 600 650 680能力需求设定：Stewart Company第二步：计算对设备和人力的需求产品年度12345瓶装(千) 135 185 245 297 348袋装(千) 300 600 900 1050 1180瓶装• 设备能力 450000 (150000件/台×3台) • 可用人力 6 (2人/台×3台) • 第一年– 能力利用率=135000/450000=0.3 – 设备需求=0.3×3=0.9台 – 人力需求=0.9×2=1.8人袋装• 设备能力 1250000 (250000件/台×5台) • 可用人力 15 (3人/台×5台) • 第一年– 能力利用率=300000/1250000=0.24 – 设备需求=0.24×5=1.2台 – 人力需求=1.2×3=3.6人能力需求设定：Stewart Company第三步：计算计划期内所需的设备和人力袋装 瓶装产品能力利用率(%) 设备需求(台) 人力需求(人) 能力利用率(%) 设备需求(台) 人力需求(人)年度1234524 48 72 84 941.2 2.4 3.6 4.2 4.73.6 7.2 10.8 12.6 14.130 41 54 66 770.9 1.23 1.62 1.98 2.311.8 2.46 3.24 3.96 4.625.3 决策树在能力方案评价中的应用 决策树是一种简明的图解，它按顺序列出问题的 步骤，以及各个步骤的条件和结果 这种图解不仅可以帮助理解问题，而且有助于找 到解决方法 决策树的构成要件 决策点(■) 不确定结点(○) 路径(—)决策树：Hackers Computer Store 骇客计算机商店的店主正在考虑未来五年的商业计划 扩大现有店面规模 重新选址 维持现状 假设条件 强劲增长的概率为55% 重新选址需要支出210000美元 收益：强劲增长为195000美元；疲软增长为115000美元 扩大现有店面规模需要支出87000美元(第一年或第二年) 收益：强劲增长为190000美元；疲软增长为100000美元 维持现状 收益：强劲增长为170000美元；疲软增长为105000美元决策树：Hackers Computer Store 计算每个方案的净值方案收益成本搬新址，销售强劲195000×5210000搬新址，销售疲软115000×5210000扩张店面，销售强劲190000×587000扩张店面，销售疲软100000×587000暂不行动，销售强劲，下一年扩张 170000×1+190000×4 87000暂不行动，销售强劲，下一年不扩张 170000×50暂不行动，销售疲软105000×50净值 765000 365000 863000 413000 843000 850000 525000决策树：Hackers Computer Store 问题展开决策树：Hackers Computer Store 计算每个方案的净值765000365000863000413000843000525000850000决策树：Hackers Computer Store 从最右端开始计算每个方案的净值585000 660500不行动＞扩张765000 365000863000 413000703750不行动＞扩张或搬迁525000843000 850000决策树：Hackers Computer Store 计算每个方案的净现值(NPV)决策树：Hackers Computer Store 计算每个方案的净现值(NPV)方案搬新址，销售强劲 搬新址，销售疲软 扩张店面，销售强劲 扩张店面，销售疲软 暂不行动，销售强劲，下一年扩张 暂不行动，销售强劲，下一年不扩张 暂不行动，销售疲软收益195000×3.274 115000×3.274 190000×3.274 100000×3.274 170000×0.862+190000×2.798×0.862 170000×3.274 105000×3.274成本210000 210000 87000 87000 87000×0.8620 0NPV428487 166544 535116 240429 529874 556630 343801年度 1 2 3 4 5合计1单位货币的现值(16%) 0.862068966 0.743162901 0.640657674 0.552291098 0.476113015 3.274293654 成本 方案的NPV收入 170000 190000 190000 190000 190000 930000NPV 146552 141201 121725 104935 90461 604874 75000 5298745.4 服务能力规划 5.4.1 服务能力规划与生产能力规划的比较生产能力产品可以被储存以留后用 产品可以被运输到不同地点 需求波动相对较小，可以被平滑服务能力服务无法被储存，必须适时提供服务 必须在顾客需求的特定地点提供服务需求波动较大西安交通大学医学院第一附属医院：挂号与手术西安交通大学医学院第一附属医院：挂号与手术5.4.2 能力利用率与服务质量 服务能力利用率与服务质量之间的关系至关重要 服务能力利用率可以用服务系统以最大能力运行的时间 占比来衡量 最佳利用率 不确定性较高、利害关系较大的情况适合低利用率 急诊室、消防、地质灾害 可预测的服务或不需要与顾客直接接触的服务适合高利 用率 地铁、邮递、网络通信 刻意营造高利用率 演唱会、体育比赛、酒吧、排档餐馆服务质量 服务利用率与服务质量的关系(queuing)到达率大于服务 率，许多顾客无 法得到服务服务质量下降， 系统繁忙或高 到达率导致长 时间等候到达率指的是在 给定的一段时间 内到达服务区的 顾客的平均数服务率指的是服 务系统以最高能 力运行时在相同 时间内能够服务 的顾客的平均数充足的能力， 提供稳定的服 务质量。