人力资源管理咨询方法和工具17页PPT

force)
成的团体。
进取心及敏锐的洞察力
继任管理 (succession management)
竞业避止
雇员租赁 (employee
leasing)
建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人 吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业 帅才
是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞 争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动 合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后 的一定期限内负有保密义务，不得到生产同 其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它 单位任职
资 4. 重视人才学历文凭，忽视人才素质能力
源 管 理 “
5. 重视人才绩效，忽视人才差异 6. 重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件 7. 重视人才储备，忽视人才浪费
十 8. 重视人才使用，忽视人才培养
二 9. 重视人才才干，忽视人才流动
” 10.重视组织稳定，忽视人才流动
误 11.重视人才贡献，忽视人才需求
市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定 销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划 铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作
制定培训计划、培训教材、培训人员和 传播新概念、新方法和新技巧 人力资源保值、增值，开发企业人力资源
新技术引进与消化、研究与开发 技术改造及革新 新技术产业化 质量控制 生产成本控制 客户服务及技术支持
目录
招聘方式的比较
培训的原因和方法
培训“四级”评估体系
考核观念比较
考核“三要素”
ห้องสมุดไป่ตู้核流程
中国企业激励误区
薪资体系及适用范围
3
人力资源大于天
管理=控制，雇员=孩子； 管理=服务，雇员=同事。
4

素质要求
人力资源管理者需要具备广博的知识、精湛的技能和良好的职业素养。他们需要了解心理学、经济学 、管理学等相关学科知识，掌握招聘、培训、绩效管理等专业技能，同时还需要具备良好的沟通能力 、团队协作能力和创新能力等职业素养。
02
人力资源规划
人力资源规划的概念与意义
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织 内外环境的变化，预测未来组织的人力资源需求和供 给，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策 略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各 种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其 才，从而实现人力资源与其他资源的合理配置，有效 激励、开发员工的潜能，促进组织目标和个人目标的 实现。
员工沟通与协调技巧
有效的沟通技巧
倾听、表达清晰、避免情绪化等。
协调冲突的方法
了解冲突原因、寻求共同点、提出解 决方案等。
员工纪律管理及奖惩制度设计
纪律管理原则
公正、公平、公开。
奖惩制度设计
明确奖惩标准、合理设置奖惩措施、确保制度执行等。
预防与处理劳动纠纷策略
要点一
预防劳动纠纷的措施
建立健全的规章制度、加强员工培训、提高管理水平等。
人力资源管理专业 知识与实务ppt课 件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与功能
定义
人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、 物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性 ，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

员工培训与职业发展的关系
员工培训对职业发展的促 进作用
通过培训提升员工的专业技能和综合素质， 为员工职业发展提供更多的晋升机会和职业 选择。
员工培训在职业发展中的 定位
员工培训是职业发展体系的重要组成部分， 是实现员工职业发展规划的重要手段之一。
未来人力资源管理
07
趋势与展望
人力资源管理面临的挑战与机遇
人力资源管理培训与开发的未来展望
个性化和定制化
培训和开发将更加注重个性化和定制化，根据员工需求和企业战略 ，设计针对性的培训方案和发展路径。
在线学习和移动学习
随着互联网技术的发展，在线学习和移动学习将成为主流，员工可 以随时随地学习和提升自己的能力。
实践和案例分析
培训和开发将更加注重实践和案例分析，通过模拟实战、案例研讨等 方式，提高员工的实际操作能力和问题解决能力。
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培训效果评估的意义
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检验培训效果，判断培训是否达到预期目标；
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发现培训中存在的问题和不足，为改进培训提供依据；
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为管理层提供有关培训效果的决策信息；
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促进培训成果的转化和应用。
培训效果评估的方法和工具
01
员工关系管理
建立良好的员工关系，预防和解决员 工矛盾和纠纷，提高员工满意度和忠 诚度。
05
03
绩效管理
通过设定明确的绩效目标和评估标准 ，对员工绩效进行管理和激励，提高 员工绩效和组织整体绩效。
04
薪酬管理
设计合理的薪酬体系和福利制度，吸 引和留住优秀人才，激励员工积极工 作。
培训与开发在人力

第二节：人力资源规划咨询
一、概述 二、流程 三、方法
一、人力资源规划概述
1、人力资源规划：只要包括人力资源总体规划和人力 资源业务规划
2、人力资源规划的作用和意义 （1）、确保企业在生存和发展过程中对人力资源的需 求得到有效的满足； （2）是企业人力资源管理的重要依据； （3）能有有效的控制人工成本； （4）对人事决策方面有重要的指导作用； （5）有助于调动员工的积极性；
2、统计预测法：运用数理统计的方法依据企业目前和 预期的经济指标及若干的相关因素，做数学预算。最 后得出职工需求量：
（1）比例趋势分析法：研究历史资料中的人员需求变 化和其他企业的人员需求状况，进而推断当前企业人 员需求量的方法；
（2）经济计量模型法：先将企业员工需求量和影响需 求量的主要方法的关系用数学模型表示出来，在依据 这个模型来计算员工的需求量
3、劳动定额法：依据工作量的大小和多少的增减来预 测预期的需求量，公式为：
N=W∕q(1+R) N:人力资源需求量 W：企业计划期任务总量 q：定额标准 R：计划期劳动生产率变动系数；R=R1+R2-R3 R1：因技术进步引起的劳动生产率提高系数 R2：因经验累计导致生产率提高系数 R3：因劳动者及某些原因导致生产率降低系数
D、案例分析 E、演讲 F、管理游戏 G、事实搜寻
（4）：履历分析
第四节：员工培训管理咨询
一、员工培训：为新老员工传授现在和未来本职工作 所必须的知识、技能和工作态度的过程。
意义： ① 提高员工凡人职业能力 ② 有利于改善企业的工作质量 ③ 有利于建设高效的工作团队 ④ 有利于员工实现自我价值
内容：培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、 培训教学实施、培训效果评估几个方面的内容

曾为美国《人力资源管理》杂志做 过10年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过12本著作，发 表100多篇文章。
与拉姆•查兰的论战 2014年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆 人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不mployee Champion
E
S Managing The Firm’s HR Infrastructure
Managing Employees’ Contribution
Process Optimization & Efficiency
Motivated & Competent Personnel
领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计
10
聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司
2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。 2013年，人力资源转型基本完成。 伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使 能，HRSSC确保全球交付一致性。
您对人力资源部门是否有过质疑？
您对人力资源部门是否有过抱怨？
A. 研发部门 B. 生产制造部门 C. 供应链部门 D. 营销与销售部门 E. 人力资源部门
F. 财务部门 G. IT部门 H. 行政后勤部门 I. 审计监察部门
J. 其他部门

– 现有模型介绍
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
保密文件，版权所有
第21页
技能水平各要素等级的详细解释（续）
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第22页
问题解决各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第23页
承担职位责任各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第24页
海氏评价因素之间的关系
员进行交往时所需的协调与社交技巧的
程度。
翰威特六 因素评价
方法
二
• “影响”是指具体行为对实现组织
影响 营单位或部门目标并最终促成企业 和 的潜在影响；
责任 • “责任”是具体职位在实现相关结
过程中所承担的职责。
四
• 该要素旨在评估相关工作“层次” 动自由度以及实施或接受监管的性
行动 自由 • 应注意该职位中所需进行规划、组
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
第16页
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年开发出新华一信人套力资所源管理谓系统工具 “指导图表-形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如 下

目标与战略
组织文化
组织设计
职位序列与素 质模型
人力资源 管理系统
职位分析
招聘录用 体系
培训开发 体系
管理课件
绩效管理 体系
员工激励 体系
19
职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 职位分析
成果
▪工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
任职资格
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
绩效考核
人员需求计划 绩效改进需求
职业生涯发展 工作轮换需求
人员招聘与甄选 ➢外部招募策略 ➢外部招募技术 ➢人员甄选技术 ➢人员录用程序
外部劳动力市场
人力资源再配置 ➢职位升降与工作轮换 ➢竞聘上岗与末位淘汰 ➢人才退出与内部创业 ➢待岗与裁员管理
内部劳动力市场
工作（职位）与人的动态匹配
管理课件
26
角色
行为
结果
企业战略决策的参与者，提供基 将人力资源纳入企业的战略
战略伙伴 于战略的人力资源规划及系统解 与经营管理活动当中，使人
决方案
力资源与企业战略相结合
专家（顾 问）
运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
员工服务
• 6.利益相容原理 • 7.公平竞争原理 • 8.信息催化原理 • 9.主观能动原理 • 10.文化凝聚原理
管理课件
9
国内外学者对人力资源管理角色的定位
管理课件
10
现代企业人力资源管理者的角色
• 国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出 了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。

2019/10/23
18
甄选测试的常见方法
基本条件审核：是否符合最基本的应聘要求 笔试：关键在于为某一特定的工作设计一套较好的考试方案 绩效模拟测试：工作抽样法(对实际工作进行微缩式的模拟操
作，用于测试一般员工)、评估中心法(模拟可能在工作中遇到 的实际问题，用于测试管理人员) 面试：需要经过结构优化和精心安排组织，应告诉应聘者有关 工作以及公司的正面和负面的信息，使得求职者持有较低和符 合现实的期望，并且能更好地处理工作中的意外情况 心理测试：根据职位工作性质特点和任职资格条件选用相应的 测试方法或方法组合。
内部招聘(自荐、他人推荐、组织推荐) 外部招聘(报刊电台等传统媒体;互联网—公司网站
/HR网站;猎头公司—高级人才;人才市场—人才招聘 会;教育、培训机构招聘渠道)
减员渠道(解聘、解雇、自然减员、调换岗位、缩短 每周工作时数、提前退休、工作分享)
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甄选即审查应聘者以保证雇佣到最合适的应聘者的 过程，本质来看，是一项预测行动。任何甄选活动 的关键在于做出正确决策的同时，要尽可能地避免 拒绝性错误(可能遭遇雇佣歧视诉讼)或接收性错误 (明显增加组织成本)的产生。
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6
激励体制：“顶身股”
东家的出资为银股，是票号的真实资本；掌柜和伙计 以人力入股，是为身股，俗称“顶生意”。身股与银股相 对应，不交银子，但是需要对东家投入的资本负责，是票 号里的“虚拟”股本。身股与银股一样，都享有同等分红 的权利。
“薪金百两是外人，身股一厘自己人。”
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工作规范书(job specification)：员工完成工作应 具备的资格，即必要的知识、技能和态度

人力资源战略管理模式
业务战略审核
外部 分析
能力和差距 分析
实施
系统 设计
内部 分析
人力资源战略审核
战略
机会
战术
人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”的问题的平台
工作流程 活动次序 劳动分工 部门单位的相互依靠
角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理
交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统
Knowledge
影响
沟通
创新
知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
48 Position Classes职位级别
总点数范围
职位级别
Job
Description
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
4
运用国际岗位评估体系评估
从上
至下
遵循从上至下的评估原则
对评估结果进行总体平衡， 建立岗位级别体系
}
机构
}
培训 晋升
}
奖励 招聘
}
绩效管理
岗位评估
Job Evaluation
职位等级
职位评估
职位等级
用一把多维度的尺子衡量企 业内所有职位的“规模” 降低职位比较中的主观性？ 并具此明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的 可靠依据 市场比较的手段
为什么进行职位评估？
4 Factors 因素 10 Dimensions 维度
Innovation
Complexity

界定内容 制定策略 费用管理 出勤管理 培训评估
模式方法 时间地点 培训设计 实施表格
11
XX绩效体系设计五步法
1
2
3
4
5
绩效目标设定
确定考核形式
构建指标词典
设计考核表格
绩效结果应用
1.1 战略目 标分析
1.2 绩效目 标规划
2.1 确定考核对象 3.1 战略地图设定
2.2 确定职类考核 3.2 鱼骨图法设定
战略规划
企业文化
人力资源
企业竞争力优化
5
XX在长期的咨询实践中总结出来的人力资源规划STE模型
人
外战
力
部略
资
环规
源
境划
规
划
战略层 （Strategy Level）
人力
人
资源
力
需求
不
预测
足
比较 供给 与需 求差
异
人 力 过 剩
人力
供
资源
需
供给
平
预测
衡
技术层 （Technique Level）
职
招
甄
业
聘
选
发
展
停止聘用
减少工时
内
提前退休
部
解雇
环
解聘
境
No Action
执行层 （Executive Level）
6
根据STE模型，XX设计企业人力资源规划遵循以下步骤
1、环境分析 2、明确人力资源目标 3、人力资源供需预测 4、拟定行动方案 5、规划方案评价
进行环境评价， 根据企业的发展 战略、策略目标 体系，分析企业 业务状况，进行 人力资源盘点， 确定人力资源问 题。

⼈⼒资源管理教学PPT⼀单选1、我国劳动法规定的劳动年龄为：（2）（1）14周岁（2）16周岁（3）18周岁（4）20周岁2、近年来企业通过（4 ）的⽅式招聘各类⾼级管理⼈员以及⾼级技术⼈员的成功率较⾼。

（1）校园招聘（2）⼴告招聘（3）熟⼈推荐（4）猎头公司招聘3、绩效考核过程中，所有员⼯不管⼲得好⼲得坏，都被简单的评定为“中”的等级，这种现象被称为：（2）（1）晕轮效应（2）居中趋势（3）个⼈偏见（4）偏松或偏紧倾向4、以下属于企业⼈⼒资源部门在绩效管理实践中的责任和作⽤的是：（1）（4）（1）绩效考核（2）经营管理⽬标与计划（3）绩效监控（4）考核结果⽤于分配和激励5、以下属于企业管理部及财务部分管在绩效管理实践中的责任和作⽤是：（2）（3）（1）绩效考核（2）经营管理⽬标与计划（3）绩效监控（4）考核结果⽤于分配和激励6、（4 ）可以有效的避免由于考核者的个⼈素质⽽产⽣的考核误差。

⽐如同⼀公司内部，不同部门负责⼈对员⼯进⾏考评过程中松紧度不⼀，最终导致认为的不公平。

（1）关键事件法（2）交替排序法（3）配对⽐例法（4）强制⽐例法7、由于不同企业、不同类别⼈员的考核周期往往不同，包括⽉度考核、季度考核、半年度考核和年度考核，其中最为普遍的⽅式是：（4）（1）⽉度调薪（2）季度调薪（3）半年度调薪（4）年度调薪8、从现实的应⽤形态来看，下⾯哪⽅⾯不是⼈⼒资源所应包含的内容：（3）（1）体质（2）智⼒（3）思想（4）技能9、“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者⾃⼰”。

这句话表明现代⼈⼒资源管理把⼈看成什么？（1）（1）资源（2）成本（3）⼯具（4）物体10、“好吃懒做、唯利是图”，符合下⾯哪种⼈性的假设？（1）（1）“经济⼈”假设（2）“复杂⼈”假设（3）“⾃我实现⼈”假设（4）“社会⼈”假设11、企业对新录⽤的员⼯进⾏的集中培训叫做（1）（1）岗前培训（2）在岗培训（3）离岗培训（4）开发培训12、⼯作性质相同，且⼯作繁简难易程度、责任轻重程度以及所需⼈员的资格条件⾼低都⼗分相近的职位群，构成⼀个（1）（1）职级（2）职等（3）职系（4）职类⼆多选1、影响⼈⼒资源数量的因素有：（1）（2）（1）⼈⼝总量（2）⼈⼝的年龄结构（3）⼈⼝的性别结构（4）⼈⼝的民族结构2、劳动者发挥其体⼒和脑⼒的重要条件是：（1）（2）（1）劳动者的积极性（2）劳动者的⼼理素质（3）经验知识（4）专业知识3、⼈⼒资源的性质有：（1）（2）（3）（4）（5）（1）能动性（2）时效性（3）增值性（4）社会性（5）可开发性4、⼈⼒资源管理的功能有：（1）（2）（3）（4）（1）吸纳功能（2）维持功能（3）开发功能（4）激励功能5、X理论的假设有：（1）⼤多数⼈⽣性都是懒惰的，他们尽可能地逃避⼯作。