下载文档原格式
腾讯员工职业发展规划书技术和专业族Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#腾讯公司（技术/专业族）员工职业发展规划书基本信息 部门： 1 姓名： 发展规划期间：年月-月 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 子等：发展目标[□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 职位： 职级： 子等：绩效发展面谈（PDI ）的GROW 模型 职业发展规划/执行/评估总流程员工签名 日期 主管签名 日期 职业发展规划（三月/八月）规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI ：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成CDM ：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行；执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉主管和员工在下一次PDI 评估半年发展规划执行效果于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成一、员工能力评估/绩效分析表二、员工职业发展规划表备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流、其他等内容；附件一：腾讯各级专业/技术人员能力模型关键识别点附件二：员工职业发展方式参考【使用说明】：1、职业发展规划的目的是提升员工能力，因此发展方式包括但不仅限于以下各种方式；2、主管与员工根据个人实际情况，参考以下发展方式，灵活制定适合自己本阶段发展的方式；3、员工个性化的发展方式要落实到员工个人的具体行为上，要充分体现应知、应会、应做、常做和做的好的原则；4、涉及到使用公司资源的个人发展方式，还需要部门和公司根据实际的资源/预算，统筹规划，整体实施。
腾讯公司管理通道职级标准？
答：腾讯公司管理通道职级标准分为M1-M10，其中M1为主管，M2为经理，M3为高级经理，M4为总监，M5为高级总监，M6为副总裁，M7为资深副总裁，M8为执行副总裁，M9为副董事长，M10只有马云一个。
在薪资待遇方面，不同职级的月薪和年薪都有所不同。
同时，腾讯的职级体系也分为6级，最低1级，最高6级，按照岗位划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族；技术通道，简称T族；市场通道，简称M族；职能通道，简称S族。
每个通道都有相应的职级划分和薪资待遇。
需要注意的是，腾讯的职级和薪资待遇都是根据员工的绩效表现、能力贡献和市场行情等因素进行综合评估和调整的。
因此，具体的职级和薪资待遇可能会因时间、地域、部门和个人情况而有所不同。
腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系项目文件编号：腾讯公司技术职业通道标准（试用稿）腾讯TVM 项目组二OO 五年零二月T1 标准T2 标准能力模型项标准要素(Performance)评估要素( Evaluation)领导力具备比较熟练的个人工作沟通能力，并能促进项目团队有效沟通能够根据公司标准、和技术方向的要求，独立对结果产生有利影响，并为项目和职能范围决策提供有用信息对决策产生一定影响能够有效参与技术合作，能够代表/参与团队协调与周边人员工作，具备指导新员工和低级别工程师能力有效沟通评估要素：?掌握基本沟通技巧?能够清楚表达工作内容和个人观点?能够主持小型会议影响力评估要素：结果影响--- 在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做好的要求；- 确保所承担的设计、开发、集成等任务按时完成并具可靠性/安全性/适用性/ 可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标；决策影响——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议和信息；- 为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提供有效信息；技术方向影响- 对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全面的理解，并在实际工作中得以体现；组织氛围(技术)影响- 实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节；——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中；推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。
指导/合作/协调评估要素：下属培养——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传授工作技巧和经验，有效帮助低级别工程师提高工作水平；——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入开发正轨，需要时可以承担思想导师的工作；技术合作——在部门间或部门内工作接口时进行有效的技术合作；——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的分析；——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术和研发技能的交流、研讨；——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定；技术协调——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和借助集体力量；——对所从事的模块进行详细介绍；- 对用户进行产品知识、操作培训，并与用户进行产品技术交流沟通；业务导向能够有效完成业务工作，并对部门/项目组业务工作和发展提供支持、推动和建议能够在T3 以上人员指导下解决模块问题，独立处理问题，并能够避免常规问题发生能够通过工作实现内部或外部客户需求持续业务贡献评估标准：- 理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向；- 在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议；——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求，控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排；- 及时适应市场、客户需求和工作安排的改变，并有效地进行调整和工作；——职能范围内有效完成工作文档；——参与技术共享；——对流程/规范提出可供参考的改进建议；解决问题评估标准独立攻关——在T3 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的模块问题和难点；——独立处理和解决产品/项目问题和难点；集体攻关- 具有本职工作要求的分析能力、创造力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效实施；- 在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般攻关任务中承担较重要的作用；预见与避免错误——运用经验发现避免一些常规技术问题。
欢迎共阅目录一、职业发展体系概述 (4)（一）建立职业发展体系的意义 (5)（二）职业发展通道体系的框架 (5)1、双通道的设立 (5)2、职位规划及通道划分 (5)3、职业发展通道等级划分 (9)二、员工职业发展篇(一)123(二）职业发展通道\阶梯\1、技术族职业发展通道\阶梯\（1（2（3225 （125 （225 （328 336 （136 （236 （3）标准 (38)（三）员工职业级别评定 (53)1、人力盘点 (53)2、举证申报 (54)3、资格审核 (58)4、能力评审 (59)5、综合评议 (59)6、下达应用 (59)（四）员工职业发展规划 (60)1、绩效考核\能力评估结果输出 (60)2、绩效发展面谈(PDI) (60)(1)GOAL-目标 (61)(2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62)(3)WILL-规划 (62)3、发展规划会议 (68)（五）Q&A三、干部领导力篇（三）领导力职业发展阶梯\12111127138提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
（二）职业发展通道体系的框架1、双通道的设立腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系.公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及EVP以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。
这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上发展。
2、职位规划及通道划分各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、专业族、技术族及操作族5个职位族，21个职位类（详见表1-职位族/类列表）；各职位类下设若干职位。
腾讯技术人员职业通道等级评定办法（暂行稿）一、确认原则1. 自上而下的原则通道等级确认采用先确认高级别人员，后确认低级别人员的顺序。
2. 公开、公正原则将通道标准、确认方法公开，并将确认结果和员工沟通，保证结果的客观公正性。
3. 通道管理和绩效相结合的原则职业通道等级确认从绩效、知识、标准（能力）要求三个方面来衡量技术人员，其中核心是绩效，因此确认时必须和绩效管理结合在一起。
4. 确认结果面向使用的原则二、标准的划分为了在确认过程中更好地测量员工在各个方面的达到不同等级要求的程度，并使职业通道等级在聘用、转正、调配中得以有效使用，在以员工是否有能力完成最重要、最主要的工作为出发点，腾讯根据每条标准重要性的不同将标准分为：“必达项”、“核心标准项”、“普通标准项”和“控制项”。
定义：必达项：即任职者必须在满足该项规定的条件的前提下，才有可能适应该通道等级工作的要求。
核心项：获得该通道等级所必须达到的标准，反映了该级别工作最主要和最重要的技能（体现在行为和绩效中），是完成主要工作和重要工作的必要条件。
普通项：非核心的一般项标准。
控制项：公司职业通道管理部门作为控制通道规划和级别确认的一些内部控制参考因素。
通道等级确认标准分类表必达项核心项普通项控制项A1.绩效A2.知识技能B1.沟通能力B2.对结果影响能力C1.对部门/项目组织气氛影响能力D1.任职时间D2.宏观比例控制B3.对决策影响能力B4.对技术方向的影响能力B5.下属培养B6.对目标和决策的贡献能力B7.对文档规范性和流程优化贡献B8.个人攻关能力B9.集体攻关能力B10.预见和避免错误能力C2.指导/推动技术合作能力C3.技术协调能力C4素质项三、确认程序等级审查标准复核评议评审下达1. 等级审查腾讯技术人员职业发展通道作为帮助技术人员发展的工具，其最终目的是通过提升员工能力来提高个人和部门绩效。
因此技术人员在职业通道等级上能不能发展的主要参考因素是绩效，只有绩效优秀的员工才有可能得到提升。
1、技术族职业发展通道\阶梯\标准(1)通道技术族分为软件研发、美术、质量管理、设计、技术支持五个职业发展通道，每个发展通道包含下列职位（具体内容请见表4-技术族发展通道职位列表）。
内部资料注意保密 1内部资料注意保密 2(2)阶梯技术族职业发展阶梯及级别定义参见下图3图3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图具体解释如下：A.级别代码：T1级别名称：初做者（Entry）级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。
B.级别代码：T2级别名称：有经验者（Intermediate）级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。
C.级别代码：T3级别名称：骨干（Specialist）级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导他人工作。
D.级别代码：T4级别名称：专家（Expert）级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能，能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作内部资料注意保密 3为专业领域的骨干力量和关键贡献者。
对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。
E.级别代码：T5级别名称：资深专家（Master）级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能，参与战略制定并对某一关键业务成功负责。
能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。
F.级别代码：T6级别名称：权威（Fellow）级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。
目录一、职业发展体系概述 (4)（一）建立职业发展体系的意义 (5)（二）职业发展通道体系的框架 (5)1、双通道的设立 (5)2、职位规划及通道划分 (5)3、职业发展通道等级划分 (9)二、员工职业发展篇 (10)(一)概述 (11)1、员工职业发展体系的设计哲学 (11)2、员工职业发展体系构成 (11)3、分工与责任 (12)(二）职业发展通道\阶梯\标准 (12)1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12)（1）通道 (12)（2）阶梯 (13)（3）标准 (14)2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25)（1）通道 (25)（2）阶梯 (25)（3）标准 (28)3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36)（1）通道 (36)（2）阶梯 (36)（3）标准 (38)（三）员工职业级别评定 (53)1、人力盘点 (53)2、举证申报 (54)3、资格审核 (58)4、能力评审 (59)5、综合评议 (59)6、下达应用 (59)（四）员工职业发展规划 (60)1、绩效考核\能力评估结果输出 (60)2、绩效发展面谈(PDI) (60)(1)GOAL-目标 (61)(2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62)(3)WILL-规划 (62)3、发展规划会议 (68)（五）Q&A (69)三、干部领导力篇 (70)（一）领导力体系的设计哲学 (70)（二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71)（三）领导力职业发展阶梯\标准 (71)1、阶梯 (71)2、标准 (72)附件:1、《腾讯技术族职业发展通道标准》 (80)2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 (94)3、《腾讯专业族职业发展通道标准》 (111)4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 (127)5、《腾讯素质词典》 (138)职业发展体系概述（一）建立职业发展体系的意义为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
腾讯公司职业发展体系管理者手册一、本文概述本手册旨在为腾讯公司的职业发展体系提供管理和指导。
职业发展体系是公司人力资源战略的重要组成部分，对于员工的成长和激励具有关键作用。
本手册将帮助管理者了解并掌握职业发展体系的基本概念、流程和方法，以便在公司内部有效实施。
二、职业发展体系概述1、职业发展体系的定义和目的职业发展体系是腾讯公司为了帮助员工实现个人职业目标，提升个人能力，并为公司发展提供稳定的人才支持而建立的一套系统性、结构化的职业规划和管理机制。
这个体系旨在建立一个公平、透明、激励的工作环境，让每个员工都有机会发挥自己的潜力，实现自我价值。
职业发展体系不仅关注员工在腾讯公司的职业发展，还关注员工在整个职业生涯中的长期发展。
职业发展体系的主要目的包括：1.1、帮助员工明确个人职业目标，制定实现目标的可行计划。
1.2、提供员工职业发展的机会和资源，提高员工的职业能力和技能。
1.3、激励和奖励员工的优秀表现，增强员工的归属感和忠诚度。
1.4、构建符合公司战略发展需要的员工队伍，为公司的长期发展提供稳定的人才支持。
为了实现这些目的，腾讯公司建立了明确的职业发展框架和评估体系，为员工提供多种职业发展通道和机会，同时也注重对员工的培训和指导。
2、职业发展体系的核心要素腾讯公司的职业发展体系是一个系统性的框架，旨在为员工提供多层次、全方位的职业发展机会和培训。
该体系的核心要素包括以下几个方面：2.1 职业发展路径腾讯公司为员工提供了多样化的职业发展路径，以满足不同员工的需求。
这些职业发展路径包括技术、管理、专业以及领导力等多个领域。
员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的职业发展路径。
2.2 职业发展阶梯腾讯公司的职业发展阶梯是一个分层次的体系，为员工提供了一个明确的职业晋升通道。
员工可以根据自己的表现和绩效，逐步晋升到更高层次的职位，从而获得更好的职业发展和薪酬待遇。
2.3 职业发展培训腾讯公司为员工提供了丰富的职业发展培训，包括技能培训、领导力培训、管理培训等。
腾讯技术人员职业发展通道模型Tencent Technical Career Path（TTCP）Model为支持腾讯公司战略发展，提升公司技术能力和创新性，建立以市场为导向的产品和服务开发能力，加速技术人员适应新的技术岗位工作，做到“人可留公司、公司可留人”，公司为员工建立专业的技术人员职业发展通道，鼓励技术人员在专业上不断提高，实现员工和公司共同发展和成长。
一、TTCP指导原则公司在为员工规划技术发展通道体系时，始终遵循一系列专业设计原则，既保证技术人员能够根据自己特点规划和管理自己的职业生涯，也保证技术人员的职业发展和公司发展能够协调一致，这些原则包括：1.承认差异化发展方向原则。
公司不会为技术人员的发展或在职业通道上的成长进程预设先决条件，而是根据员工素质、所承担工作、公司要求和员工成长情况，为员工提供不同的发展通道。
2.发挥员工主动性原则。
公司鼓励员工自己主动规划自身职业生涯和在公司的发展选择，由员工根据自己特点、职位要求和对职业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。
3.前瞻性原则。
公司通过发展通道，牵引员工通过主动学习、实践和锻炼，为未来工作可能遇到的机会和挑战预先作好准备。
4.挑战性原则。
腾讯是一个快速发展的高科技企业，行业竞争激烈，行业环境变化复杂，因此公司要求所有人员特别是技术人员必须具备危机意识、风险意识并勇于面对各种挑战。
公司鼓励技术人员在职业生涯中能够能够勇敢面对各种工作挑战，积极主动识别和抓住公司提供的各种学习和发展机会，公司认为那些不能或不愿意承担适当风险的员工在腾讯是没有发展前途的。
5.全面性原则。
技术人员的技术优秀对公司是非常重要的，但这还是不能构成公司对优秀技术人员要求的全部。
公司认为，腾讯所有技术人员都应该培养守信尽责、全局视野、良好的沟通能力、高度团队协作精神、有效的组织能力和业务敏感性等能力，保证全面发展。
二、公司和员工在TTCP中的责任腾讯公司将尽力为技术人员创造一种有利于成长的氛围，并为员工发展提供必要支持；同时员工应主动对自己的发展进行规划，并对自己的职业生涯规划进行管理。
腾讯公司技术人员职业通道管理制度（暂行稿）一、目的为了能激励员工不断提高其胜任能力，树立有效培训和自我学习的标杆，并让公司部门主管、人力资源专业人员和员工能够清楚正确使用腾讯技术人员职业通道相关资源和工具，保持公司的持续性发展，特制定本制度。
本制度是对《腾讯技术人员职业通道模型》、《腾讯技术人员职业通道标准》、《腾讯技术人员培训通道》和《腾讯技术人员素质模型》等职业通道体系的操作说明和补充。
二、腾讯技术人员职业通道组织管保障腾讯公司人力资源委员会下设技术人员职业通道管理委员会，负责公司技术人员职业通道的规划和管理。
为了保证委员会决策建议的贯彻实施、有效协调对各层次的员工发展和培养工作的管理，各部门成立职业通道管理分会配合委员会工作。
人力资源部作为公司的常设机构，作为委员会的秘书机构和职业发展通道管理的执行推动协调组织，负责公司与员工培养和发展相关的日常管理。
委员会和各分会组成人员如下：•腾讯技术人员职业通道管理委员会组成：−主任：分管技术的公司高层管理人员−成员：人力资源部、员工职业规划及任职管理部门及主要技术相关部门主要成员-执行秘书：人力资源规划发展管理人员各部门职业通道管理分会组成：−组长：本部门主管或分管人力资源责任人−成员：部门人力资源成员和管理者/监督者代表公司技术人员职业通道管理组织具体职责如下：(1)腾讯公司技术人员职业通道委员会•贯彻公司人力资源和员工发展工作的方针政策，组织制定技术体系有关职业通道管理规章制度•组织、推动技术体系通道等级确认和结果评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整•负责专家及以上人员的职业通道规划及确认•负责受理申诉，组织人员调查处理或授权分会处理•指导、协调各技术通道管理分会工作(2)人力资源部•负责组织技术体系技术通道标准的制定和完善•参与技术通道等级的确认•配合委员会组成申诉处理小组对确认过程中的申诉意见进行调查•为干部和员工进行发展通道管理工作提供方法和资源支持•负责技术通道管理工作的宣传、推动和有关培训•负责审核各技术人员通道管理分会的初评、测评、确认结果并向公司技术人员通道管理委员会提交评审意见(3)各部门/分公司职业通道管理分会•统一规划本分会范围内人员发展、员工职业生涯规划工作•为本分会范围内员工职业发展提供资源和技术支持•定期评估所属范围内职业发展规划执行情况并提出建设性意见•对所属各级管理人员对员工发展工作进行监督和评价•组织实施所属范围技术通道等级确认工作•公司职业通道管理委员会授权处理的其它事务三、技术人员职业通道管理流程（流程图见后）001 规划职业发展方向技术人员/部门主管每年年底，技术人员及其主管需对员工未来在腾讯的发展方向和职业发展目标进行规划。
技术人员及其主管根据对过去的职业发展情况的分析、过去一段时间内本人绩效和个人意向，共同确定该员工未来在公司的发展方向（即选择发展通道，如向“软件开发类通道”方向发展还是向“过程质量管理通道”方向发展），并确定发展目标（如现在是T2，未来的发展方向是否是T3）002 评估个人能力技术人员技术人员根据发展目标所对应的通道标准要求，按照《腾讯技术人员职业生涯规划模板》要求对个人能力进行评估。
确定本人哪些能力项符合标准要求、哪些尚未达到标准要求，并确定对本岗位最重要的5项能力003 评估技术人员能力部门主管技术人员直接主管根据其下属发展目标所对应的通道标准要求，按照《腾讯技术人员职业生涯规划模板》要求独立对该员工能力进行评估。
确定该员工哪些能力项符合标准要求、哪些尚未达到标准要求，并确定该岗位最重要的5项能力004 分析并识别关键能力技术人员/部门主管技术人员及其主管共同分析该岗位最重要的5项核心能力，确定未达到标准要求的能力项，最后共同确定本年度需要提升的能力项。
详见《腾讯技术人员职业生涯规划模板》005 制定发展计划技术人员/部门主管技术人员及其主管根据004分析结果，制定年度发展计划。
发展计划的形式多种多样，包括参加培训、工作轮岗和承担有挑战性的工作等006 汇总、统筹和调整发展规划人力资源管理人员各部门人力资源专业人员汇总部门所有人员发展规划，统计对公司资源占用情况（如参加培训的课程/人数），并根据公司技术人员职业通道管理体系规定和资源安排对员工职业发展规划进行调整007 批准发展计划职业规划管理小组公司技术人员职业通道管理委员会批准正式的发展计划。
各部门技术人员职业通道管理分会负责确认和批准本部门范围内T3（骨干）及以下人员的职业发展计划，并对T4（专家）及以上的技术人员职业发展规划进行初步评估；公司技术人员职业通道管理委员会负责批准T4（专家）及以上的人员的职业发展规划，并批准公司总体职业通道管理预算、资源使用情况进行。
一旦技术人员职业发展计划得到批准便具有权威性，公司和各级管理者有义务为员工执行其职业技术规划提供支持。
精心打造腾讯技术人员职业通道管理流程未来5008 执行职业发展计划技术人员技术人员执行批准后的职业发展计划（包括按时参加培训、承担有挑战性工作和参加各种锻炼等），并积极利用最新培养能力为个人工作服务，提升个人绩效。
技术人员应该在进行绩效总结的时候，对个人的职业发展计划执行情况进行检查，并积极提升职业发展计划执行效率009 为员工发展计划提供支持部门主管/人力资源管理人员各级部门主管应该为员工执行已批准的个人发展计划提供积极支持，如恰当安排工作以让员工能够获得发展机会；公司人力资源管理人员为技术人员执行发展计划提供方法支持，提供提升平台（如培训、各种交流和锻炼）010 定期评估计划执行情况部门主管/人力资源管理人员部门主管在进行绩效管理时对个人职业发展计划执行情况进行评估，如果发现不足及时与员工沟通；在每年年终/半年度对发展规划执行情况进行全面评估，确认计划合理性和执行效果011 确认是否调整员工职级部门主管部门主管定期（半年/年度）根据该员工的绩效、年初制定的职业规划目标和通道标准要求，确定该员工是否有可能调整该员工职业通道等级。
如果不需要调整则结束，如果需要接012。
技术人员职业通道等级确认请参照《技术人员职业通道等级确认管理制度》012 进行职级调整复核职业规划管理小组各部门技术人员职业通道管理分会负责确认和批准本部门范围内T3（骨干）及以下人员的职业通道级别调整；职业通道管理委员会负责批准T4（专家）及以上的人员的职业通道等级调整。
技术人员职业通道等级调整请参照《技术人员职业通道等级确认管理制度》013 执行职级调整人力资源管理人员人力资源管理人员执行职业通道等级调整。
包括在IT系统中修改员工职级信息，根据职级调整执行与培训、绩效等相关人力资源体系的接口调整四、职业通道等级确认公司技术人员职业通道管理委员会及其分会在年中和年底分两次集中受理和确认技术人员职业通道等级调整确认。
各部门技术人员职业通道管理分会负责确认和批准本部门范围内T3（骨干）及以下人员的职业通道级别调整；职业通道管理委员会负责批准T4（专家）及以上的人员的职业通道等级调整。
详见《腾讯公司技术人员职业发展通道模型文件》、《腾讯公司技术人员职业通道等级标准》和《技术人员职业通道等级确认管理制度》相关内容。
五、跨通道管理软件开发类通道美术类通道初做者有经验者后台问3D骨干专家资深专家权威一旦技术人员进行了调岗调职（即更换工作职位，详细规定参见腾讯调配相关规定），主管及部门人力资源管理人员应该在员工完成相关调动手续后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。
如果需要，则参照第三部分《技术人员职业通道管理流程》调整技术人员职业发展计划。
腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类基础上，员工在一个通道类的不同职位之间进行调动，保留发展通道等级，在适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划。
比如一个通道等级为T3的后台开发工程师，如果调到研究顾问上，其通道等级和发展规划并未发生变化，具有继承性。
由于不同职位类之间（如软件开发类和美工类）通道标准的素质、知识结构要求项不一样，人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。
技术人员如果要改变发展通道，必须根据新标准要求规划自己的发展。
同时公司应根据新通道标准要求、技术人员自身情况和其在以前职位上的绩效，为该技术人员确定在新通道中的等级。
原则上技术人员改变发展通道时，在新通道中起点不应该超过T3（骨干），以引导技术人员干一行、爱一行、专一行。
六、培训通道相关资源使用要求根据技术人员职业发展通道不同，腾讯为不同职位类的技术人员设计了专业的培训通道，以支撑技术人员不断发展。
在职业通道的不同阶段（从T1到T5，T6人员无培训要求），公司为员工提供了从包括公司基础知识、素质培养、专业知识、领导力和客户导向等方面的专业课程，为员工按照通道标准培养个人能力提供了有利工具。
培训通道相关内容见《腾讯技术人员培训通道》。
技术人员在制定个人发展计划时，根据需要发展的能力和通道发展目标，从《腾讯技术人员培训通道》中确定需要学习的课程内容。
在职业通道管理计划得到批准后，按计划参加公司组织的相关培训。
根据腾讯培训通道课程设置，人力资源培训部门负责落实课程资源，落实内、外部培训教师和课程资源。
同时培训部门根据以批准的技术人员职业发展计划、包括其中的培训计划，制定培训预算和公司总体计划安排，并组织培训。
腾讯人力资源培训部门要对参与培训的人员进行考核，了解技术人员对培训知识掌握情况，并将培训结果定期汇总、报送员工主管和公司通道管理相关人员，作为评估职业发展计划重要依据。
七、职业通道管理与人力资源其它体系接口招聘接口。
业务部门在报用人/招聘计划时，应该按照《腾讯职位规划表》中的职位清单提招聘职位需求，不在职位规划表中的职位的招聘需求必须经过人力资源确认批准。
招聘要求参照职位说明书、《腾讯技术人员职位素质模型》等内容，并适当结合本岗位工作特点；如果需要招聘高层次技术人员（如T4及以上），需要报职业通道发展委员会批准。
招聘入职的员工，一旦转正业务部门必须安排对该人员通道等级确认，并引导和帮助员工制定其职业发展规划，详见《腾讯技术人员职业通道确认管理办法》。
培训接口。
见培训通道及相关资源使用要求部分。
绩效管理接口。
员工职业发展规划管理和公司绩效管理结合展开。
职业发展规划为员工个人发展和绩效提升服务。
根据技术人员职业通道管理流程要求，在每年年中或年底主管在为员工年度绩效进行评价同时，检查本阶段职业发展规划执行情况，指出能力提升情况和不足；并根据员工绩效、标准要求和员工能力情况，确定是否需要调整员工职业通道等级，如果需要正式提请调整申请并提交各部门技术人员职业通道管理分会处理；同时按照流程要求制定下一年度职业发展规划；在进行季度绩效考核和下季度绩效计划时，对本季发展计划进行检查。
