下载文档原格式
公司职员职务`职级`岗位的评定标准为配合公司工资制度的具体执行，特制定此标准用于作为定期绩效考核，岗位评定以及年度职级评定的依据。
一．评定标准适用于全体员工的基本标准：恳学上进，具有团队精神，以公司利益为重，遵守公司各项规章制度。
1．试用期人员：A．熟悉公司业务操作流程，掌握基本的业务知识，并能在业务人员辅助下完成基础的业务操作。
B．试用期为三个月（如需延长试用期，最长可至六个月），试用期结束时经评定可升至三级业务员或辞退。
2．三级业务员：A．经业务经理或主管的评定，三个月后定岗。
B．熟练完成本岗位工作。
C．熟悉了解相关岗位的操作，并能够积极配合3．二级业务员：A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。
B．出色完成本岗位工作的同时，能够辅助或操作本部门其它岗位的工作。
4．一级业务员：A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。
B．工作认真，责任心强。
C．能够胜任跨岗位甚至跨部门的多项工作。
D．能够良好地与客户沟通，并积极配合相关部门的工作。
E．同事关系良好，并能协助业务主管进行组织协调工作。
5．业务主管：A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。
B．丰富的业务知识和工作经验，熟悉并能胜任业务范围内各项工作。
C．具有极强的工作责任心和团队荣誉感。
D．具有一定的组织管理能力，能够协调和组织整个团队出色的完成本职工作。
E．具有一定的应变能力，对特殊情况能够妥善处理。
F．能够积极配合其它部门的工作。
6．业务经理：A．具有相应岗位的资格证书或接受过相关培训。
B．丰富的业务知识和工作经验，熟悉并能胜任业务范围内各项工作。
C．具有极强的工作责任心和团对荣誉感。
D．具备丰富的管理经验，能够充分调动员工的工作积极性，做到人尽其则。
E．合理地调配和利用各种资源（人力和物力），以保证公司的业务顺利进行。
F．以公司利益为重，对公司的管理和业务发展能够提出具有建设性的建议。
二．评定方法：1．业务经理：由总经理负责招聘或任命。
职业能力等级评定奖赏管理规定
一、背景介绍
为了更好地评定和管理员工的职业能力等级，制定本《职业能
力等级评定奖赏管理规定》。
二、评定标准
1. 职业能力等级评定分为五个等级，分别为初级、中级、高级、资深和专家。
2. 评定标准根据员工在工作中所展现出的技能、知识、经验和
绩效等方面进行综合考量。
3. 评定过程应公正、客观，不受任何个人或团体的影响。
三、评定流程
1. 员工应主动申请职业能力等级评定，并向上级提供相关材料
和证明。
2. 上级应组织评定委员会对员工的申请进行评定。
3. 评定委员会由不少于三名独立的评定专家组成。
4. 评定委员会根据员工的工作表现、培训记录、项目成果等进
行评定，并出具评定报告。
四、奖赏管理
1. 员工获得高等级的职业能力评定后，将获得相应的奖赏，包括薪资调整、晋升机会等。
2. 奖赏的具体内容和方式由公司内部制度进行规定，并与员工签订相应的奖赏协议。
3. 奖赏管理应公平、公正，不受任何个人或团体的影响。
五、监督与改进
1. 公司应建立监督机制，定期对职业能力等级评定和奖赏管理进行评估。
2. 如发现评定和奖赏管理存在不公平或不合理的情况，应及时进行改进和调整。
六、附则
1. 本规定自发布之日起正式执行。
2. 本规定的解释权归公司所有。
以上为《职业能力等级评定奖赏管理规定》的内容，旨在为公司员工提供公正、客观的职业能力评定和奖赏管理机制。
希望通过此规定，能够激励员工不断提升自身能力，推动公司的发展。
集团职级职位评估规则1. 背景为了确保集团内部的职级职位评估过程公平、透明和一致，制定本评估规则。
该规则将为各部门提供一个共同的评估标准，帮助管理层有效衡量员工的能力、经验和职位要求的匹配程度。
2. 审查委员会2.1 设立一个由高管层和人力资源部门成员组成的审查委员会，负责审查和审核职级职位评估结果。
2.2 审查委员会成员应具备广泛的行业和公司知识，确保评估结果能够全面反映员工的能力和职位要求。
3. 职级职位评估标准3.1 职位要求3.1.1 评估应基于职位所需的技能、知识和经验。
每个职位应明确列出所需的基本技能和资格要求。
3.1.2 职位要求应与集团的战略目标和业务需求相一致。
3.2 绩效评估3.2.1 绩效评估将考虑员工在其职位上的工作表现和成就。
3.2.2 在评估绩效时，应考虑员工的目标达成情况、工作质量、创新能力和领导能力等因素。
3.3 发展潜力3.3.1 评估应考虑员工的发展潜力和适应能力。
3.3.2 员工的发展潜力应与职位的要求和未来发展计划相一致。
4. 评估过程4.1 部门负责人提供职位描述和要求，并提交给审查委员会。
4.2 审查委员会根据职位描述和要求，评估员工的职位匹配度。
4.3 审查委员会将评估结果提交给部门负责人，并提供具体的评估意见。
4.4 部门负责人与员工讨论评估结果，并提供改进和发展建议。
4.5 根据评估结果，部门负责人可以决定是否进行职位调整、晋升或发展计划。
5. 职级职位评估结果的通知5.1 部门负责人应向被评估员工提供评估结果的书面通知。
5.2 评估结果应包括员工的职位等级、评估的依据和评估委员会的意见。
5.3 员工有权对评估结果提出申诉，通过正式的申诉渠道进行处理。
6. 监督和持续改进6.1 人力资源部门应定期监督和检查评估过程的执行情况，确保评估结果的一致性和公正性。
6.2 根据实施过程中的反馈和经验教训，人力资源部门可以对评估规则进行调整和改进。
结论本文档为集团职级职位评估规则提供了详细的指导和流程说明。
公司岗位评级方案为了更好地管理和激励员工，公司需要建立详细的岗位评级方案。
本文将介绍公司的岗位评级方案，包括评级标准、评级程序等内容。
评级标准岗位评级标准是评定岗位职能等级的依据。
公司的岗位评级标准分为四个维度：责任范围、技术要求、知识水平和管理水平。
每个维度都有不同的评分标准，分别为：责任范围•1分：只需负责自己的工作，不需要协调其他人员工作、不需要决策问题•2分：需要管理一定范围内的员工、调度工作、处理常规问题、汇报工作情况•3分：需要管理较大范围内的员工，有较强的决策能力，应对复杂问题能力强技术要求•1分：非常规模的重复性工作，技术要求不高•2分：需要掌握简单的操作技术、软件应用等能力•3分：需要具备较高的专业技能，具备一定的改进能力和问题解决能力知识水平•1分：只需掌握基本的职业知识和技能•2分：应掌握较高的专业技能、行业知识和经验，对公司业务有一定的认识•3分：需要具备非常深入的专业知识，应对公司业务有很深的认识和掌握管理水平•1分：只需负责自己的工作，不需要协调其他人员工作、不需要决策问题•2分：需要管理一定范围内的员工、调度工作、处理常规问题、汇报工作情况•3分：需要管理较大范围内的员工，有较强的决策能力，应对复杂问题能力强综合评分，公司将不同岗位职能的评级等级分为以下六个等级：P1、P2、P3、P4、P5、P6。
评级程序岗位唯一性鉴定和岗位描述岗位唯一性鉴定和岗位描述是岗位评级的前置工作。
由公司HR部门制定标准样表，由各部门按人员和工作的特点而编写相应的说明，包括该职位在业务中的地位和功能、所负责的业务范围以及职业技能的要求等。
评级委员会形成评级委员会应在公司内选择。
一般由人力资源部门主导，其他行政管理部门根据需要派员。
评级委员会由7-11名成员组成，其中要包括公司高管及相关岗位工作人员。
评委会的职责是参与对岗位职能的评判和对人员的绩效评定。
P级别评定评级委员签订保密协议后，交由HR部审核。
员工职等职级评定办法本文介绍了xxxxxxx公司生产辅助、行政后勤人员的工资职等职级评定办法。
为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，特制定本办法。
本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。
职等职级体系详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。
评定原则包括公平、公正、公开原则、综合评价原则和能上能下原则。
评定组织机构包括职等职级评定领导小组、职等职级评定办公室和职等职级评定小组。
评定周期为每年一次，评定方式以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。
评定考核内容包括工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。
评定成绩采用百分制，具体见表格。
其中工作业绩评估主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价，以员工年度绩效结果为主要评估依据。
岗位技能评估是对员工在本职位上所需具备的知识和专业技能进行评价的过程。
评价主要通过笔试和实际操作来进行，针对不同岗位序列采用不同的考试方式。
笔试内容主要包括通用知识和专业知识，其中通用知识占30%，每年进行一次；专业知识占70%，每年进行一次。
也可以结合日常管理需要，采取多次考试取平均分的方式。
笔试成绩最终得分为通用知识笔试成绩和专业知识笔试成绩之和。
素质品德是评估员工个人素质、思想品德和忠诚度等综合考核项。
工作年限加分是根据员工在公司工作年限进行的加分，分值范围为0.5-5分，最高5分，加分值=工作年限/2（超过6个月，不到一年的可按一年算）。
特殊加分是根据员工岗位所需技能和员工特殊贡献等情况进行的加分，分值范围为1-5分，特殊加分上限为5分。
加分项目起止时间在职等职级评定开展前予以公布；各加分项目仅用一次，同一事项获取多项加分时，取最高加分。
特殊加分包括以下几类：各类职业资格证、管理创新、技术创新奖、年度优秀获奖、劳动模范。
综合评定结果的应用：85分以上晋升，70-85分保留，70分以下下调。
职级评定标准职级评定是组织机构中对员工职位等级进行评定的一种制度。
通过职级评定，可以客观、公正地确定员工在组织中的职位等级，为员工的晋升、薪酬体系以及职业发展提供明确的依据。
以下是一般情况下使用的职级评定标准：一、工作职责与要求职级评定的首要考虑因素是员工的工作职责和要求。
这包括员工在组织中的职位层级、工作内容、工作目标和工作质量等方面的要求。
根据员工能否胜任和履行工作职责的能力，可以较为准确地确定员工所在的职级。
二、工作表现工作表现是职级评定的另一个重要因素。
员工在工作中的表现可以通过活动成果、工作质量、创新能力、协作能力、领导力等方面进行评估。
优秀的工作表现通常会有利于员工在职级评定中的晋升。
三、学历与资质学历与资质是评定员工职级的参考因素之一。
员工拥有的学历、培训经历以及专业资格等都可以体现员工的知识水平和技能储备。
这些学历与资质将直接影响员工在组织中的职位等级。
四、工作经验工作经验也是评定员工职级的重要依据之一。
通过考察员工在当前岗位以及之前岗位的工作经验和成果，可以了解员工曾经面对的挑战、解决问题的能力以及在工作中的成长。
五、人际关系人际关系是职级评定中一个间接因素。
员工在组织中与同事、上级以及下级之间的关系、互动以及应对能力，都可以反映员工在组织中的影响力和沟通能力，从而对评定员工的职级产生一定的影响。
六、个人素质与发展潜力个人素质和发展潜力可作为评定员工职级的综合因素。
员工具备的个人素质，如责任心、学习能力、创新精神等，以及其在职业发展中所展现的潜力，都会在评定过程中发挥一定的作用。
以上是一般情况下用于职级评定的标准。
不同的组织机构在制定职级评定标准时会根据其特定的需求和运作模式进行调整和适应，以确保评定结果的准确性和公正性。
通过建立科学的职级评定制度，组织能够有效管理员工，优化人力资源配置，促进员工的职业发展，提高组织绩效。
人力资源人员职级评定标准
职级评定标准旨在为人力资源人员的职业发展提供参考依据，
确保人力资源部门内部的职级评定公正、透明。
以下是人力资源人
员职级评定的标准：
1. 职责层次：人力资源人员的职责层次是评定职级的主要考量
因素之一。
职责层次包括但不限于招聘与录用、培训与发展、绩效
与奖惩、福利与待遇等方面的职责。
职责层次越高，职级越高。
2. 工作经验：人力资源人员的工作经验也是评定职级的重要因
素之一。
工作经验包括从事人力资源工作的年限及所负责的工作项
目和规模。
工作经验越丰富，职级越高。
3. 知识与技能：人力资源人员需要具备一定的专业知识和技能。
评定职级时，会考量人力资源人员的专业背景、培训经历、技能水
平等因素。
知识与技能越全面且专业，职级越高。
4. 绩效评估：人力资源人员的绩效表现也是评定职级的关键考量因素之一。
绩效评估会综合考虑工作成果、职业操守、团队合作等方面的表现。
绩效评估表现越突出，职级越高。
5. 职业发展：评定职级还会考虑人力资源人员的职业发展意愿以及对部门发展的贡献。
积极的职业发展态度和对部门发展的积极贡献会成为提升职级的因素。
以上标准旨在制定一个公正、客观的职级评定体系，帮助人力资源人员实现职业发展目标。
注意：评定职级时，请确保遵守其他适用的公司政策和程序，并确保评定过程公开、公正、透明。
岗位评估方法----职级指标评价标准对应评分标准，1级10分，2级20分，3级30分，4级40分，5级50分，6级60分，7级70分。
1.风险控制责任：指对企业投资、产品开发、市场开拓、组织调整、资本运营、人事任免、企业形象推广、战略制定、产品质量控制等方面的决策和信息提供的影响度和贡献度。
• 1级，对公司无任何影响• 2级，对上述内容做一些辅助性工作• 3级，对上述内容做一些较重要的辅助性工作• 4级，对上述某一方面做很重要的工作• 5级，对上述三个方面做很重要或某一方面做决定性的工作• 6级，对上述四个方面做很重要或某二方面做决定性的6+工作• 7级，对上述五个方面做很重要或某三方面做决定性的工作2.成本控制责任：指对投资、财务收支、原材料采购、资金占用、原料动力消耗、日常开支、人员控制、办事过程的花费等方面的成本控制及对公司的影响度，尤其考虑其工作的投入/产出比•1级，对本身的开支有影响，对公司的影响不大•2级，对本身的开支有影响，对部门的影响较大•3级，对本部门各方面开支有影响，但对公司影响不大或以较低开支做较重要工作•4级，对本部门的开支有影响，对公司的费用有较大影响或以较低开支做很重要的工作•5级，对公司的费用有很大影响或能以小投入完成极重要的工作•6级，对企业成本费用有决定性影响3.指导监督责任：指对公司员工工作的业务与技术指导，对员工品德与行为操守的指导，对员工工作质量、行为规范的监督，对产品品质的监督，对市场运作的监督，对产品开发情况的监督的重要性和影响程度•1级，对别人没有指导义务或无需指导，也不需要检查自身工作•2级，对别人有少量一般性的指导，需要检查自身工作•3级，对别人有经常性的业务指导工作，需要检查上下工序工作•4级，对本部门人员有业务性指导工作，需要检查本部门工作，也要监督协作部门的工作•5级，对2-3个部门有业务指导工作或某一部门指导的技术性要求较高，需要检查2-3个部门工作，或需要跟踪某一方面业务发展与变化趋势•6级，对4-6个部门有业务指导工作，需要检查4-6个部门工作，并全面关注公司的运作情况4.组织协调责任：指对人力、资金、资产支配与调用的数量和这些行为对公司经营的影响，包括企业内部员工之间的协调，本部门内的协调，部门之间的协调以及代表公司对外的协调•1级，本身工作范围内较少的资源进行组织协调，并与上下工序间有少量接触和协商•2级，对企业各种资源有效多的组织协调活动，但对公司经营影响度不大，并与各关系部门之间有较多的接触•3级，对本部门各种资源有较多组织协调或对公司某一方面资源协调起决定性影响，需要与相关部门协调工作或代表公司对外进行某一方面的协调工作•4级，对本部门各种资源有主要组织协调作用且资源分配工作或代表公司对外进行革一方面的大量协调工作•5级，对2-3个部门有组织协调工作，主持协调多个部门的资源分配工作或代表公司进行多方面的较多的协调工作•6级，对4个部门以上有组织协调工作，主持协调多外部门的重要管理事务或代表公司进行多方面的重要的协调工作5.计划决策责任：对企业投资及收益、产品开发、市场推广、组织调整、资金筹措、人员招聘等工作进行经常性设想与规划，并对此产生的后果负相应责任•1级，只进行常规性计划工作，按规定要求进行操作，只对本身工作过错负责且过失对公司经营影响不大•2级，以常规性计划工作为主，需要进行一些非常规性计划工作，只对本身工作过错负责，但其过失对公司经营有一定影响•3级，以常规性计划工作为主，需要进行一些非常规性计划对本身工作过错负责，但其过失对公司经营有较大影响，或对本身和本部门工作过错负责，便过失对公司经营有较大影响，或对本部门工作过错负责但期过失对公司产生一定影响•4级，对所在部门要进行较多常规性计划工作，并对本身和分管部门工作过错负责但过失对公司经营产生较大的影响•5级，要进行多个部门非常规性计划工作或某一部门重要的非常规性计划工作，对本身和分管部门工作过错负责•6级，要进行多个部门重要的非常规性计划工作，并对本身和分管部门工作过错负责•7级，要进行全面的重要的非常规性计划工作，并对本身和公司全面工作负责6.事业开拓责任：指岗位工作对公司新业务、新市场拓展，加强企业竞争力或培育、获取新资源的影响程度•1级，对公司事业拓展无任何影响•2级，对公司事业拓展做一些辅助性工作•3级，对公司事业拓展做一些重要性辅助性工作•4级，对公司事业拓展做某一方面做决定性工作•5级，对公司事业拓展2-3个方面做重要性工作或某一方面作决定性工作•6级，对公司事业拓展4个方面做重要性工作或某二方面作决定性工作•7级，对公司事业拓展做全面重要工作或某三方面作决定性工作7.文化教育水平：主要从推理、数学能力、语言能力三方面去衡量从事某一岗位工作所需要的学历水平•1级，相当于小学水平，能理解一般常识，执行简单的一二个步骤的指示处理基本无变量的问题，会做简单的加减法，能读写数字，能通过口头指示学习工作职责，能填写简单的表格或简单的申请报告•2级，相当于中学水平，要求对常识的理解，执行详细但不复杂的局面或口头指示，处理在标准条件下含有少量具体变量的问题，会熟练进行四则运算，能通过局面指示学习工作职责，填写常见的基本表格，会写简单的工作总结报告（小学工作三年以上）•3级，相当于高中或中专，要求能应用常识的理解正确执行局面、口头或图示中的指示，会处理在标准条件下含水量有若干具体变量的问题，能熟练进行分数、小数和百分比的算术运算，需要运用代数和几何的方法，要求会正确使用各种表格、支票、收据并进行正确归档，能独立完成工作总结报告，并会写简单工作建议报告，起草简单的公文（小学6年，中学3年）•4级，相当于大专，要求会运用理性知识、原理系统地解决实际问题，并能在有限的标准条件下使用各种变量，能以书面语言和口头语言阐明各种知识与自己观点，能熟练运用代数、几何运算方法，能处理各种信件与各种表格，并何等一些基本分析工作，能与求职者会面，能基本了其能力与适合做的工作，起草工作建议报告和各类公文（中学6年，高中3年）•5级，相当于大学本科，要求能运用逻辑原理和科学定义思考问题、收集数据，确定事实，并得出有效结论，应用各种数学公式或图解方式阐明各种技术知识，能使用若干抽象变量和具体变量，能基本运用高等数学的知识来解决问题，语言能力4级略强（高中6年，大专3年）•6级，相当于硕士研究生及以上，要求能运用逻辑原理和科学思维处理广泛理论与实际问题，需要理解抽象的概念，运用各种抽象变量与具体变量，能熟练地运用高等数学与应用数学方法，能为报刊杂志撰写或编写文章，起草契约、合同等重要文件，能就企业管理（或专业）某一方面作专题演讲，评价某一领域设计与报告的质量并指出较为重要的错误。
集团职级职位评估标准
背景
为了建立公正、透明的职级体系，并对集团内的各个职位进行评估和分类，制定了下述职级职位评估标准。
职级评估标准
1. 职级定义
- 初级职位：该职位为集团内的初级岗位，对业务进行基础性的操作和支持。
- 中级职位：该职位具备一定的专业知识和技能，能够独立完成具体的工作任务。
- 高级职位：该职位为集团内的高级管理职位，拥有丰富的经验和卓越的领导能力，能够对团队或业务进行全面管理和决策。
2. 职位评估指标
以下是对职位进行评估时应考虑的指标：
- 工作责任：对职位所担负的工作责任和职位影响力的评估。
- 技能要求：对职位所需的专业知识、技能和经验进行评估。
- 决策能力：对职位所需的决策能力和决策范围的评估。
- 团队管理：对职位所需的团队管理和领导能力进行评估。
- 业务影响：对职位对业务影响的评估，包括业务增长、效益改善等方面。
3. 职级分类
依据以上评估指标，将职位分为以下几个职级：
- 初级职位：根据工作责任、技能要求和决策能力评估。
- 中级职位：根据工作责任、技能要求、决策能力和团队管理评估。
- 高级职位：根据工作责任、技能要求、决策能力、团队管理和业务影响评估。
结论
以上是关于集团职级职位评估标准的说明。
这些标准将帮助我们对各个职位进行公正的评估，并为职位的管理、晋升和培养提供指导。
请各部门在招聘、人员配置和绩效评估时参考这些标准，确保职级体系的公平与有效。
备注：本文档所提及的职级和职位仅为示例，具体职级名称和职位可根据实际情况进行调整。
