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企业财务管理流程问题探讨摘要：管理流程的梳理和优化是一个长期的、持续性的工作，是需要管理人员甚至是全体员工之间不断沟通探讨、不断求同存异、不断达成共识的过程。
本文通过对企业管理流程梳理与优化的探讨，归纳得出如下几点思考与建议。
关键词：财务管理；流程一、完善战略、绩效管理，建立管理与业务流程相衔接的管理体系企业在业务单元层面的竞争策略细化研究工作中，已有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，其业务发展空间、市场定位、经营目标和战略举措有较为坚实的制定依据。
公司比较清晰地掌握了战略规划工作深化和细化的途径，以及战略规划方案落地的手段和办法，并已着手开展相关工作。
企业进一步明确了组织结构调整方向，并制订实施了组织结构调整方案，向投资控股型组织结构又迈出了关键的一步。
然而，虽然有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，但是，多数业务单元在外部市场和竞争对手分析方面还存在较大欠缺，swot分析与业务单元的战略目标与战略举措脱节，在业务定位、发展目标和战略举措等方面制定依据不充分。
因此，集团、板块层面的战略分析和管理能力需要进一步增强，应具备能够跳出现有框架束缚，在更高的层次和更广阔的空间中发现潜在风险和捕捉潜在机会的战略研究能力以及方案制定与实施能力。
同时，公司业绩管理方案设计人员摆脱了kpi指标设定方面的条框约束，能够较为贴切合理地设计部门、板块层面的kpi体系和考核办法。
但仍应继续提高集团、板块、业务单元战略规划和年度经营计划工作的深度和细度，并以其作为kpi指标设定的基础，特别是对于非财务指标的选取和设置，以提高kpi和公司战略的匹配度性，健全更加有效的绩效管理。
二、规范核算、资金、投资、预算等管理流程，加强集团管控力度企业管理流程的梳理与优化，规范了公司核算、资金、投资、预算等管理流程，将有力地加强集团管控力度。
具体表现为：在核算上，对于按照业务流程的顺序对与其相匹配的会计核算流程进行了补充和优化，更贴近公司业务的实质，准确反映业务信息。
向华为学习项目管理之我见1. 引言1.1 项目管理的重要性项目管理在现代社会中扮演着至关重要的角色。
随着全球经济的快速发展和科技的不断进步，项目管理成为企业成功的关键。
项目管理通过规划、组织、领导和控制各种资源，以实现特定目标。
它能够帮助企业有效地利用资源，提高工作效率，降低成本，增加利润，提高质量，降低风险，以及提升员工的工作满意度。
在竞争激烈的市场环境下，项目管理更是必不可少的管理手段。
通过科学的项目管理，企业可以在短时间内迅速响应市场需求，推出符合消费者口味的产品和服务，从而赢得市场份额，提升竞争力。
而在大型项目中，项目管理更是必不可少的工具。
大型项目往往涉及多个部门、多个团队、多个利益相关方，需要统一的计划和管理才能确保项目的顺利完成。
项目管理在企业中的地位不可替代，它是企业成功的基石。
只有具备优秀的项目管理能力，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
对项目管理的重视和学习已经成为现代企业的必然选择。
1.2 华为的项目管理实践华为作为全球知名的科技公司，在项目管理领域有着丰富的实践经验。
华为的项目管理实践融合了传统项目管理方法和自身独特的文化特色，形成了具有特点的项目管理模式。
华为注重项目的整体规划和细化，并将项目分解为多个阶段和任务，以确保项目的顺利进行。
华为强调团队协作和沟通，倡导项目团队之间的密切合作和信息共享，以提升项目执行效率。
华为在项目过程中注重风险管理和问题解决能力的培养，以应对各种突发情况和挑战。
最重要的是，华为提倡持续学习和自我完善，不断改进项目管理实践，以适应快速变化的市场和技术环境。
华为的项目管理实践强调结果导向、团队合作和持续改进，为项目成功的实现提供了坚实的基础。
通过学习华为的项目管理经验，我们可以借鉴其成功的经验，提升自身的项目管理能力，实现项目的更好管理和执行。
2. 正文2.1 了解华为项目管理的特点了解华为项目管理的特点，首先我们需要了解华为项目管理的核心理念。
定义流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
宗旨和目的1.通过精细化管理提高受控程度2.通过流程的优化提高工作效率3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理的三种不同层次方法工具一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
1、客户是企业需要了解信息的重要来源。
最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。
有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。
优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。
5、标杆学习。
企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。
流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。
首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。
因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。
流程管理与优化2012.3课程目标通过本课程的学习，大家能够：•正确认识流程管理的实践意义；•掌握流程设计的基本原则和基本方法；•掌握流程重组的实施步骤；•评估现有流程并能找出流程中存在的问题和弊端；•设计未来流程以适应企业发展的需要。
课程内容❑ 企业流程管理与优化的意义❑ 企业流程设计原则与设计方法❑ 企业流程优化与重组❑ 企业流程评估方法❑ 设计未来流程❑ 企业流程管理一、流程管理与优化的意义•一个企业要想适应外界环境的迅速变化，在激烈的竞争中立于不败之地，不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地全面提高产品质量，降低运营成本，优化业务流程和管理流程，建立良好运作机制，才能获得强大的竞争力和可持续发展。
新时代的发展对“管理”提出挑战客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。
会计部：对不起，我帮你转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。
对不起…流程的定义对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
———Michael Hammer如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程——哈默博士流程的定义Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。
ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。
其次，流程是一组能够创造价值的活动。
流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，结构输出的结果，顾客，价值若干活动输入资源输出结果流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并联，反馈等结构通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合市场变化管理技术什么是流程管理流程管理开始于整体地观察组织疏通河道、加固堤坝，哪个是第一位？• 疏通河道（业务流程）、加固堤坝（管理流程），哪个是第一位？• 结论：先疏通河道（业务流程）、再加固堤坝（管理流程）流程变革，“理”先，还是“管”先？• 是先“理”，还是先“管”，是两种根本不同的思路，最终决定了流程变革的绩效。
流程管理心得体会第一篇：流程管理心得体会流程管理心得体会流程,简单的说就是业务工作流转的程序。
合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。
流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。
所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。
这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。
成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。
其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。
从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。
所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。
越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。
当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。
只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,实现企业和个人的“双赢”。
本次“流程管理学习”使我深刻认识到,流程的制订“功在当下,利在千秋”,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。
如果我们每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。
工作流程和过程管理的最新概念，旨在重点支持业务过程而不是孤立的应用程序的特点和功能。
工作流程由相互协调和可重复的业务活动组成，这些活动系统性的将资源转换为过程，包括转换材料、提供服务或处理信息等。
这些方法旨在根据需要从数据源中检索，并提供数据元素以完成工作。
制造业在过程层可以获得最佳管理。
过程是端到端的，它跨职能、跨部门、跨现场、跨功能。
它们应该是动态的并可以进行更新，以确保生产制造系统对潜在的业务变化保持一定的敏捷性。
流程管理常见问题流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色,流程管理渗透了企业管理的每一个环节,任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程｡传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付业务的挑战｡同时大量的研究也发现,在流程管理实践中,相当多的企业重视业务流程规划,而轻视对业务流程管理,因此,导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题:流程管理内容形同虚设:大部分企业制定了详细的流程管理内容,却没有执行力度,导致流程管理形同虚设｡流程管理与企业实际运作脱节:企业的运作是随着外部环境的变化而变化,但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态,这样会导致流程管理与企业实际运作脱节｡流程繁多:企业制定了大量的流程管理内容,但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理｡流程与流程之间的割裂:特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上,由于流程之间的割裂,导致企业内部存在着大量的界面冲突,于是只好借助大量的会议､更多和更复杂的流程来试图解决｡企业存在以上流程管理的问题,导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化｡因此,企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力,这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一｡业务流程管理(BPM)是指流程分析､流程定义与重定义､资源分配､时间安排､流程管理､流程质量与效率测评､流程优化｡此外,流程优化应该包括实时测评(绩效管理)和战略性测评,应该考察两者之间的关系,作为流程改进和创新的基础｡流程改进和创新是指业务流程创建､流程变化,以及是否要做这些改变的决策｡这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制,从而保证了业务敏捷性｡一､协达流程管理实施步骤(一)确认企业流程此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础,同时可以尽早认知流程的不完整;不完整的流程可能会造成产品或服务的成本较高､不良品增加,给顾客及生产者的产品价值减少;要特别注意的是,流程的完整是包含每一个核心和支援的流程,因为即使大部分的流程完善存在,仍有可能造成上述的结果!企业流程包括产品管理､新产品开发､收款､运送､存货管理､改变订价､应收账款､危机处理､销售､供应链等｡(二)流程的层级分类包括企业流程(有关企业策略的,如产生营业收入流程)､核心流程(如销售预测､生产计划､双方同意交货时间､下订单等)､宏观流程(如以双方同意交货日期来看,就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程,也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer),最后是详细的流程图,也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级｡(三)评估公司的企业流程大略分为三个重点:首先是人的问题;其次为关键流程的确认及描绘,特别是建立顾客的关系;第三是检视流程的属性,也就是说流程是为顾客满意而改善,是可被描绘的,是可沟通的,是以跨部门功能来管理的｡(四)确认所选择的专案与部门流程间的关系需要检视流程是行动的集合;若以宏观的层面来审视,则流程的检查通常太广泛而难以估计;但若在一个大型企业里有成百上千的活动中,以微观的层面来审视,则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没｡因此站在一个适当的层面上来确认流程,是六西格玛所追求的｡二､成熟度流程成熟度是企业在流程管理规划设计､管理应用､保障机制､理念文化等方面水平的综合反映,是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具｡迈克尔·哈默在《流程再造新工具:PEMM框架》中从流程的设计､执行､责任人､基础设施和指标5个方面13个因素,对企业流程管理现状进行评估,将企业流程成熟度分为1-4,四个级别｡继而显示企业在流程管理方面的水平,可以通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距,据此通过分析和规划提出改进的策略｡HI-TECH在迈克尔·哈默的理论思想基础上发展了流程成熟度理论体系,将流程成熟度测评内容从流程本身扩展到企业基于流程的全面运营管理体系,包含5个维度20个子维度｡流程成熟度的评估也不仅仅限于已经明确实施了流程体系变革的企业,处在流程管理不同阶段的企业都可以用来评价自己的流程管理基础条件和现实状况｡这样流程成熟度的应用就得以扩展到三个层面:第一,企业可以通过评价自己的流程管理成熟度来实现对自己当前的认识,并作为未来流程管理规划的基础;第二,企业可以在经过流程管理变革前后成熟度测评结果的对比,来评价项目实施为企业带来的变化和效果;第三,企业可以通过测评结果的横向比较,来查找自己的现实水平和既定目标或者和标杆企业之间的差异,为后续的流程管理变革推进提供依据｡三､作用企业流程管理主要是企业管理者对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠､中间层次多､流程不封闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠､业务不重复,达到缩短流程周期､节约运作资本的作用｡《老板》杂志表示它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法｡它的推出是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃｡流程管理,是保证工作效率提高的关键;企业管理者只有将流程中的各个节点把握好,才可以让工作人员的效率迅速提高｡企业运行必须让流程说话,企业管理者思考问题时要用流程思考,而流程最好让那些具有丰富企业管理经验和系统管理思维的人来设计,他们会把流程科学､管理新方法和企业固有的文化融为一体,让企业文化形成独特优势,流程思想就是企业的核心竞争力,对于企业的长远发展有着非常重要的意义｡。
“波波开讲”系统之流程篇-企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之一分类:“波波开讲”系列最近有很多朋友对流程管理及流程管理项目非常有兴趣，就这些方面向我提出他们遇到的问题和困惑，希望同我进行交流和探讨，这些问题和困惑可能是每一个思考流程管理和进行流程管理项目时，都可能会遇到的问题和困惑，我想在这里一并谈一谈我关于这些问题的一些看法和想法，一家之言，仅供参考。
我们先从流程的分类与分层开始我们的话题吧，为什么会提出流程的分类与分层这个问题呢，这是因为，就企业流程总体来说，是由各种相互关联，相互影响的活动组成的一张活动网，各种活动相互交织在一起，由组织的各个部门及人员来协同完成，以最终实现组织的目标。
但如何来将这张活动网描述得清楚呢，从哪个地方下手去描述呢，这是个问题，就好象野狼想咬刺猬，刺猬肉虽然好吃，但不知道从哪里下口好。
如何来解决这个问题呢，我们知道，虽然企业管理是一个整体，是一个系统，但当我们遇到管理问题时，我们的解决方法就是，在充分认识管理的整体性和系统性的前提下，对这个问题进行分类与分层，可以说，分类与分层是解决管理问题的一个必经之路，当通过分类与分层，找到问题的解决方案后，再对解决方案进行系统整合，最终形成管理问题的整体解决方案，这是我们解决管理问题的一个基础思路，这个思路反映了处理问题的一般原则及系统思考方法，即“合-分-合，总-分-总”。
于是，对于如何进行活动网的描述这个问题，我们也采用这个基础的思路，即对活动网进行分类及分层，将活动网分成相对独立的各种流程，以便对流程描述，分析，优化及管理。
那么，如何来对活动网或流程进行分类与分层呢。
首先我要说明的一点就是，分类和分层是一个动作的两个不同的方面，在分类和分层中，分类是关键，分层是表现形式，分层是分类的结果，没有分类，无所谓分层。
第二，我想说明的就是，就活动网或流程来说，这里我们说的分类，是对活动更进一步的描述，是对活动的更进一步的分解，是对总体活动内明细步骤的进一步的说明。
最终的结果有点象我们常见的组织结构图，熟悉生产管理的人可以想象成BOM结构表，熟悉项目管理的人可以想成WBS结构图。
从这图中，我们可以看出，图形是以多层结构表现出来，但根本原因是对上层结点的细化，没有这个细化过程，不可能有分层出现。
因此，分类与分层在对活动网或流程进行描述过程中，可以确切的理解为细化与分层。
所以，有些顾问在做流程项目时，常常有困惑，这是因为，他们总是先想到分层或分级，总是先谈流程是二级流程和三级流程，实质上，在没有经过活动网或流程的细化这个过程，无所谓几级流程，在没有经过活动网或流程的细化这个过程前，谈几级流程没有丝毫的意义，那些在没有经过活动网或流程的细化这个过程就向客户抛出所谓三级或四级流程清单的做法，那是本末倒置，要知道，所谓几级流程清单，是流程细化过程的结果，而不是起点（那起点是什么呢，后面会讨论），如果以所谓的几级流程清单为起点和客户去讨论流程，必死无疑！如果有人还是不信邪，可以去试一试，如果有幸没有死在客户那里，那也是不幸中的万幸。
因此，我想在这里强调的一点是，在描述活动网或流程时，应该将主要注意力放在如何细化上，而不是如何分级或分层上。
接下来，我们的问题就是，如何对流程进行细化描述。
在谈这个问题之前，我们再思考一下，为什么要进行细化描述呢？为什么是个细化的过程，为什么不是直接一步到位呢？其实谁不想一步到位呢？关键是在流程描述时，一步到位，一竿子到底的描述方法，既不可能，也不可取。
为什么呢？说不可能，是因为，一竿子桶到底的方式关注的面太多，太广，信息量太大，同时无法看清整体，无法确保整体上的协调性和完整性，因此也无法描述出从总体上比较协调和完整的明细活动网；说不可取，是因为，即使描绘出来了，这张如此复杂而明细的流程图，给谁看呢？给高层看？高层根本就不关心这些明细的活动，给他们看只可能让他们心跳加速；给中低层看？他们虽然关心这些明细的活动，但可能要看上三天的时间才可能从里面找到应该由自己干的事，以及搞清楚这些活动之间的关系，最终可能让他们郁闷而死。
因此，最好的方式就是，将流程从粗到细，逐步细化描述，让流程显形出层次，让企业不同层次人员，对应去看不同层次的流程，关注不同层次的问题。
未完待续！！波波开讲”系统之流程篇-企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之二分类:“波波开讲”系列那么，既然要谈细化的这个问题，就应该是从粗到细的过程，好了，既然是从粗到细，那么接下来的问题就是，粗，粗到哪里，即，粗的起点是什么；细，细到哪里，即，细的终点在哪里。
谈到这个问题，我们不得不谈一谈流程的基本的层次架构，从广义上来说，流程的基本层次架构分为三大层次，第一个是战略层，第二个是模式层，第三个是操作层，这里的操作层就是狭义上的流程，也就是我们平时大家可以直接感知的操作流程，而我们对流程分类和分层的问题和困惑，就集中在这个操作层上，虽然问题和困惑集中在第三个层次上，但答案并不在这个层次上。
为什么这么说呢？这是因为，虽然流程是从粗到细的进行了描述，但还是停留在操作层上，还是对操作层面上的流程进行不同颗粒度的描述。
而如果目光只停留在这个层面，将无法给流程的细化提供正确的方向指导。
好了，让我们将目光放大到流程的基本架构的三个层次上来吧。
在这个架构中，第一是战略层，第二个是模式层，第三个是操作层，这三个层次之间的关系是，模式支持战略，操作实现模式，也即，这三个层次是相互影响的，上层给下层提供方向和目标，下层对上层进行支持和实现。
从严格意义来说，这三个层次中，模式层和操作层属于流程的范畴，而战略层属于目标的范畴，那为什么要将战略层纳入流程基本架构之中呢，这也正是由于战略属于目标范畴，战略为企业所有的活动提供方向和目标，也即为企业所有的流程提供方向和目标，因此，只有将战略纳入流程的基本架构，这个架构才完整和合理。
既然战略为企业所有的流程提供方向和目标，但我们还是很难将操作层的流程与战略相关联，在我们进行日常活动时，鬼才知道这些活动与企业战略有什么联系，为什么会这样呢，这是因为战略层和操作层之间还隔着一层，就是模式层，模式实质上是一种抽象的流程，不是咱们日常工作中实实在在的操作流程。
对于企业来说，模式可以分为二种，一种是业务模式，一种是管理模式，其实要想将业务和管理严格的分开是不大可能的，我们只是从概念上把它们简单区分一下，没有，也不必要做严格的定义，但在这里有一个原则，就是，直接给客户提供价值的活动，是业务活动，而间接给客户提供价值的活动，是管理活动。
在波特的价值链中，业务活动被叫做主要活动，而管理活动被叫做辅助活动，但这样很容易让人误解为主要活动和次要活动，但就企业活动本身来说，无所谓主要活动和次要活动，也无所谓重要活动和非重要活动。
业务活动和管理活动是相互促进，共同实现企业的利润，只不过业务活动是直接的，而管理活动是间接的，管理活动通过提高业务活动的效率和效果，规避业务活动的风险而间接提高企业的利润。
那么，什么是业务模式呢，说白了就是我们常常提到的赢利模式，就是这个企业是如何来赢利的，赢利的基本方式是什么。
由于要赢利，就必须给客户提供价值，因此，对赢利模式的分析，就离不开对客户及客户需求的分析，也即，识别客户及客户的需求，是识别企业赢利模式的前提条件，而赢利模式的识别，是操作层业务流程识别，分析及优化的基础，因此，对客户及客户需求的分析，是企业业务流程分析及优化的重要步骤。
而很多流程项目，在进行所谓的流程分析及优化前，都没有意识到要对企业客户及客户需求进行分析，或干脆就跳到这一步，这也就是为什么在流程项目中，流程梳理和分析被客户挑战的重要原因，因为，跳过对业务模式的识别和分析，直接进入到第三层操作层去做所谓的流程的分类，细化等工作，得不到业务模式对操作层业务流程从整体上的指导，流程的分类，细化没有方向感，最后就会迷失和陷入在流程的分类和细化的深渊里，最后想去找一个所谓的流程分类和细化的方法和原则来减轻这种迷失和陷入深渊的恐惧感。
所以，没有所谓的流程分类的原则和方法，或者更确切的说，认认真真的去分析业务模式，才是流程分类和细化的原则和方法。
同样，对管理模式的识别和分析，也是操作层中管理流程的分析和优化的基础。
但有一点要提请注意的就是，管理是间接为企业提供利润，是通过提高业务的效率和效果，降低业务的风险而间接的为企业提供利润，管理对业务既有服务，也有控制，业务是管理提供服务和进行控制的对象，因此，就模式层面来说，对业务模式的识别、分析和优化，应先于对管理模式的识别、分析及优化，这是一个总体的原则，但要注意的是管理和业务的分析和优化过程，实际上是一个循环往返而循序渐进的过程，是一个闭环的分析和优化循环。
同时还要注意的是，由于集团企业和单一法人企业存在着诸多的不同，因此，集团企业有两个层面的模式，一个是集团层面，单个公司层面，在集团层面上，更多的是强调母公司对子公司的控制，因此，在集团层面上，管理模式常常叫管控模式（实现上，无论是在集团公司层面或单一公司层面，只要强调控制，管理模式常常被叫做管控模式）。
未完待续！“波波开讲”系统之流程篇-企业流程管理及流程管理项目的相关问题的思考与解答-之三分类:“波波开讲”系列好了，刚才我们谈了业务模式和管理模式，也谈到了两种模式的总体关系，那么，如何对业务模式和管理模式进行分析呢？先看看业务模式，前面我们谈到，对业务模式的分析，一个重要步骤就是对客户及客户需求的分析，但对于同一个公司，客户及客户需求类别，以及企业赢利点一般不止一个，因此，也就是说，同一个公司，业务模式一般不止一个，有多少客户及客户需求类别，有多少满足这些客户及客户需求的模式，有多少赢利点，就有多少业务模式，也即是说，对业务模式的分类和细分，依赖于对客户及客户需求的细分。
再看看管理模式，由于管理对业务进行服务和控制，决定了管理模式的共享性和支持性，体现在管理职能的共享及支持，因此，管理模式的内容体现在对管理职能的细分上。
如果在图中，将业务模式横向放置，则管理模式则是纵向进行共享和支持，形成一个网络结构。
从本质上来说，战略应该为模式提供方向和指导，模式支持战略的实现。
但就企业发展的生命周期来看，在企业发展早期，一般是没有战略的，或者说，还处在战略摸索期，在这个时期，企业主要目的是生存下去，只有生存才可能有大的发展，因此，企业在不断的试错中求得生存，基本特点是企业发展的无意识状态，因此，在这个阶段，模式的形成主要不是依据战略，而是依据生存的压力，或者说，生存下去，就是这个阶段的战略。
因此，这个阶段的所谓模式也不明显不确定，在模式指导下的操作流程也比较隐性和混沌（不想说混乱是因为，这个时期，表现的混乱可能更有利于企业的生存，这个时期的企业管理，基本不依靠流程，而是依靠员工的关系和自觉性）。
