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加强职工关心关爱，进一步提升职工获得感、幸福感、自豪感实践研究发布时间：2022-07-15T08:03:31.394Z 来源：《科学与技术》2022年第5期3月作者：章凯[导读] 随着社会的发展与进步，人民的生活水平有了明显提开，普遍都解决了温饱问题，有了新的精神文明追求章凯（中交二航局第一工程有限公司湖北武汉 430000）摘要:随着社会的发展与进步，人民的生活水平有了明显提开，普遍都解决了温饱问题，有了新的精神文明追求。
建筑行业工作比较辛苦，职工的幸福感指数比较低，同时也需要面对安全方面的问题，常处于身心俱疲的状态。
在新时代，建筑企业要更加注重职工的感受与需求，更多的关爱职工，增强其获得感、幸福感、自豪感。
关键词：加强；关爱；提升；获得感；幸福感；自豪感；职工的努力是企业发展的根本，建筑企业工作劳动强度较大，再加上安全、质量、进度等方面的问题繁杂，导致职工缺乏幸福感、获得感、自豪感。
当前，国家非常重视人民的精神文明需要，提出要增强人民获得感、幸福感、自豪感。
因此，建筑企业也要关注职工的幸福感，为职工创设良好的工作环境，使其全身心地投入到工作中，感受到自我的人生价值。
一、获得感、幸福感、自豪感科学内涵在新时代，人们迎来了美好生活，人们在现实生活中也能够感受到幸福、快乐的感觉。
当人们得到了某种东西，便会产生获得感。
如果人们并不缺少某些东西，得到时也不会产生获得感。
所以为了提升职工获得感，需要提前了解职工的生活所需，这样才能有针对性地提升职工获得感。
了解职工关心什么、需要什么，给予其所需所想，让企业职工拥有获得感。
随着时代的发展，职工的生活需要在不断增长，他们在生活中也会遇到各种各样的问题，如果企业能帮助他们攻克这些问题，则会使其产生获得感、自豪感。
同时，企业要让职工认识到自己的价值和能力，这也会让职工拥有获得感、自豪感、幸福感。
所以，建筑企业要把职工的需要作为出发点，与职工达成共识。
而职工的获得感也不止源于外来的给予，有时也源于自己过劳动的创造，企业要为职工营造良好环境，通过创造性的劳动使其得到获得感的提升。
耿裕华：铁军少帅的无为管理南通四建集团公司创建于1958年，此前是一家县级国有企业。
近半个世纪悠悠岁月的洗涤之后，目前南通四建是一家拥有16家独立控股子公司，以建筑业为主，房地产开发、高科技投资为辅的多元化、集团化的建筑航空母舰。
用一组数字最能说明南通四建近年来的卓越表现：2006年，施工产值突破百亿元大关，达到102.3亿元，企业施工总产值年增长率保持在30%以上；2006年实现鲁班奖四连冠；南通四建2000年10月进行了改制。
从2001年到2006年的6年间，企业产值从7亿增长到了100亿；2006年，南通四建在江苏建筑企业20强中名列第四，中国民营企业500强中名列第53位……这些数字的背后，蕴藉着的是耿裕华执掌企业卓越管理才能。
他对企业管理的深刻理解，他对产权变更大胆的探索，他对员工利益超乎寻常的尊重，他对企业经营战略精到的妙悟，无不成为解开这些数字奇迹的“金钥匙”。
先理后管的管理理念“要搞好一个企业，单靠一个老总是远远不够的，但要搞垮一个企业，只要一个老总就足够了。
”1996年，耿裕华升任南通第四建筑安装工程公司总经理，在就职演说上，他慷慨陈辞：要搞好一个企业，单靠一个老总是远远不够的，但要搞垮一个企业，只要一个老总就足够了。
这句话多年之后还不时地回荡在老员工的耳畔。
在耿裕华看来，所谓的管理应该拆开看，就字面而言，不是先管后理，而是先理后管，要理清思路，理好措施，重在先“理”，然后再“管”。
这就是说，当领导的要有清晰的思路，要有一套切合企业实际的管理方略。
耿裕华实施的管理方法说来很简单。
他认为，作为一名市场经济时代的现代企业领导，不管你是国有企业，还是乡镇企业、私营企业，最主要的应该是管理好企业的两个方面：一是管用人，二是管企业形象。
他实行的是一级管一级，层层负责制。
他只管公司的中层以上干部。
要管好公司副总、分公司经理，耿裕华认为最好的办法是充分放权。
目前大部分企业的做法是实行总经理负责制，事无巨细都要向总经理汇报后才能实施。
开不败的玉兰花——记南通四建集团公司上海总部经理陈宝书陈宝书（右）在上海市进才中学鲁班奖颁奖典礼上与时任建设部部长俞正声合影。
玉兰花又名白玉兰、木兰、应春花，落叶乔木，花白色，纯洁、芳香，为我国特有的名贵园林花木之一。
白玉兰为上海市市花，象征着一种开路先锋、奋发向上的精神，也反映了人们对美好事物的追求，对完美的向往。
由此，以她冠名的白玉兰剧场、白玉兰大厦和各种各样的白玉兰奖项也应运而生，而1990年设立的为“上海市建设工程白玉兰优质工程奖”也就理所当然地成了上海市建筑工程的最高荣誉。
几度风雨，几度春秋。
漫步在上海川流不息的大街上，欣赏街道两旁枝繁叶茂的玉兰树和那风格各异的建筑艺术，不由然想起为创建这些精品工程而呕心沥血的铁军人物——南通四建上海总部经理陈宝书。
自从1991年捧回804研究所试验楼的第一尊白玉兰奖杯起，他就与白玉兰结下了不解之缘。
进沪施工20年来，南通四建上海总部荣获国家鲁班奖4项、上海市白玉兰奖48项、优质结构工程56项、用户满意工程47项。
陈宝书因此被人们称为“开不败的玉兰花”。
陈宝书具有高尚的职业情操和高度的使命感和责任感，始终确保各项管理运行在科学、严谨、有序的轨道上，不断求索与实践企业发展的真谛，确保公司综合实力连续六届名列上海市进沪施工企业前茅，陈宝书历年被江苏省人民政府驻沪办、省建工局评为优秀企业经理，曾被授予通州市“十佳标兵党员”称号。
开拓经营俗话说，巧妇难为无米之炊。
在上海这个百舸争流的竞争场上，只有正确分析形势，抓住机遇，精心研订对策，才能抢占市场。
时逢2008年全球金融危机和2010年上海世博会，陈宝书适时召开总部经理办公会，审时度势，拓展思维，及时调整经营方略，提出了“以上海为基地，紧抓房地产和外商投资回头客业务，着力外延沪宁线周边市场”的经营思路，积极谋求新机遇。
为了抢占市场，陈宝书调动全员积极性，八仙过海各显神通，通过各种渠道广揽信息，慧眼识珠，认真筛选，去粗取精，对信息来源比较可靠、有价值的项目信息，发扬“钉子”精神，紧抓不放，跟踪信息源，并做好前期的各项工作。
风流一代·青春20当好“服务员”，为南通拴心留才■文/本刊记者 张建2020年7月16日，随着两扇蓝色大门缓缓打开，南通科创动能的重要策源地——南通创新区紫琅科技城（下文简称创新区）开园运营，这标志着南通市打造的科技创新中心全面启动。
紫琅科技城为南通创新区装上了“创新引擎”，在南通新一轮城市转型发展布局中，南通创新区是浓墨重彩的一笔。
这片规划范围约17平方公里的区域，将成为南通的“城市新中心、科创引领区、人才向往地”。
北京大学长三角光电科学研究院、江苏集萃先进纤维材料研究所、南通智能感知研究院、南通装配式建筑与智能结构研究院等科研机构纷纷在此“安家落户”，青年人才尤其是高端人才不断向此集聚。
90后蔡靖洋是南通兴创资产经营管理有限公司总经理助理，负责创新创业载体及配套设施的运营管理。
作为国企员工、城市的“服务商”，蔡靖洋的任务是当好城市的“服务员”，让青年人才安心在南通干事创业。
跨界学习管理国有资产公司负责管理的主要是紫琅科技城及配套的青年人才公寓，商业载体如紫琅新天地、紫琅生活汇、全民健身中心、会议中心、展览中心、酒店，还有与上述载体配套的物业公司。
管理工作千头万绪，这与蔡靖洋最初的从业方向有很大差别。
蔡靖洋是南通人，从河海大学金融类专业毕业后回到家乡，先后在证券公司、银行工作过，2018年来到创新区。
起初，他在公司本部从事股权投资工作。
2020年紫琅科技城开园之前，他选择到服务条线也就是创新区运营管理条线工作。
工作方向发生变化了，遇到的问题也不一样了。
做投资，可能每天都在跟“钱”打交道，而管理工作得解决以前从没碰到过的新情况，是个不小的挑战。
他是年轻人，有干劲，肯学习。
他向其他市属的资产经营公司等兄弟单位求教，学习如何管理国有资产；向市场化机构取经，学习如何运营酒店、会展中心等商业载体。
他还注重自身能力的提升，他说：“虽然之前做金融工作也研究法律，但投资法律和租赁管理法律肯定是不一样的，得把相关的法律法规搞清楚。
弄潮儿勇在潮头立——记南通四建集团有限公司董事长、党委书记耿裕华上世纪六十年代参加过首都人民大会堂、军事博物馆等标志性建筑施工，以敢打敢拼的“老八路精神”誉满京城；24年前被西藏自治区人民政府授予“高原建设铁军”光荣称号；为江苏捧得第一尊“鲁班”奖，至今已收囊18枚，并创下七连冠；足迹遍布全国30来个省市，越洋近十个国家；江苏省建筑行业第一家改制企业；江苏省第一家取得对外签约权的建筑企业；连续6年荣登“中国承包商60强”榜；改制以来，施工产值以30%左右的速度猛增，2009年实现营业额134亿元；……创造这一系列佳绩的是一家以建筑业为龙头，集房地产开发、智能化服务于一体的多元化、集团化的企业——南通四建集团有限公司。
这艘建筑航母的掌舵人是全国建筑领域的领军人物耿裕华。
耿裕华高大英武，不怒而威。
他是一员虎将——上过西藏高原，挥师大江南北，苦战长城内外；他是一员儒将——腹有诗书，胸有韬略，幽默风趣，博学多才；他是一个帅才——眼光独到，敏锐机智，运筹帷幄，屡出奇招；他是一个仁者——谈笑有鸿儒，往来无白丁，视员工为企业之基石，一切从职工利益出发……耿裕华的人生精彩篇章很多，囿于篇幅，这里只从站在时代前列，勇立市场潮头，锐意改革进取，引领企业走向辉煌的视角，领略他高瞻远瞩、足智多谋、雄才大略的人生风采。
从增量扩股到买断企业，他是企业凝合剂从幼卵到春蛾，需经过几次蜕变。
南通四建今天的辉煌是耿裕华历经改革换来的。
四建创建于1958年，是家老牌国有企业。
1996年，年方36岁的耿裕华出任四建老总，次年就搭上了“增量扩股”的改制。
通过改制，在一定程度上调动了员工的积极性，但那时毕竟属于“摸着石头过河”的“试水”行为，政府仍控制着企业的大股，断掉大锅饭的初衷并未如愿实现，企业发展潜力仍未完全释放出来。
历史跨入21世纪，如何提速发展企业，这个重大而又现实的问题再次摆到耿裕华面前，考验着他的智力与魄力。
2000年10月，壮志未酬的他带头响应政府号召，在全省国有建筑企业中第一个实行产权制度改革。
尊重员工是企业成功的核心近读《世界石油大王洛克菲勒传奇》，从他身上悟出一些企业兴衰的真谛，并引发诸多联想。
其中最重要的一条是：尊重员工乃企业成功的核心。
洛克菲勒为人始终温情、平等与宽容，他不像某些富人盛气凌人、不可一世，从不高声斥责、谩骂一个员工；他赋予每个员工随时约见老板要求为自己加薪的权利；他喜欢在部属桌上留一张便条，上面写着感谢之词；他经常询问部属“你需要什么”、“我能为你做些什么”……由他，我想起身旁的两位企业家。
一个是如今南通四建的名誉董事长耿裕华。
“新世纪”改制时，他面临着一个很棘手的难题：如何处理国有企业的冗员。
当时四建有员工8000多人，快刀斩乱麻，买断工龄，一了百了，永无后顾之忧。
但耿裕华不干。
他说：“全部买断的话，经测算公司要付1.4亿元，而留下这8000人，公司就等于净赚了1.4亿元的无形资产！改制后，如果我成了老板，员工都变成了打工的，我就等于在自己身边埋下了8000颗‘定时炸弹’。
改制只为自己或几个人发财，这个财最终会成灾。
”随着南通四建越来越强，耿裕华又向自己和高管“开了两刀”：一刀是才54岁的他执意让出四建董事长位置；一刀是废除董事终生制，建立股权流转机制，让能人、后人看到了希望。
想当年，南通建筑企业星如棋布，经大浪淘沙，优胜劣汰，如今不少“阵亡”了，而南通四建却越做越大，越来越强，我想这与耿裕华的眼光和“善待员工”的发展理念有关。
另一个是老家的乡镇企业家。
上世纪90年代，他的企业红红火火，赫赫有名。
他大刀阔斧，铁腕手段，治厂方略概括为三个字：管、卡、压！不说对工人如何苛严，连对当门卫的父亲都被破口“操祖宗”。
后来，企业遇到市场和质量双重危机，霎时人心向背，树倒猴散，人才走的走，工人跑的跑，他的杀手锏再也没有魔力了，企业很快偃旗息鼓。
多少年后，农村兴修水利，民工在他厂旁的河里发现大量的产品、工具、配件。
他终于如梦初醒：我能一时管得住人，却管不住人的心，当年所有“失窃”不能破案的东西，原来都被受压迫的工人扔到一墙之隔的河里去了。
2020年12月25日，在住房和城乡建设部召开的全国住房和城乡建设系统抗击新冠肺炎疫情先进集体和先进个人表彰大会上，南通四建集团有限公司（以下简称“南通四建”）作为江苏省建筑施工企业的代表受到表彰。
全国复产，稳定十万多名建筑大军的就业，充分展现了南通铁军的责任和担当。
同心战“疫”硬核担当
1
主席要求把建设该项工程作为一项政治任务，举全集团之力，确保如期优质建成。
南通四建董事长、总经理、党委书记连夜作出部署，决定成立集团工程指挥部，由
送物资
2。
年70家'70ENTERPRISES IN THE70YEARS南通四建勇立改革潮头争当“鲁班先锋”文/张峥峰王德杰冯宏新南通是中国近代第一城，也是中国建筑之乡，曾产生过孙支厦、陶桂林等著名建筑大师。
新中国成立后，南通建筑队伍在支援大庆、支援西藏和支援新疆等重大建设活动中战功卓著，赢得了“南通建筑铁军”之美誉。
作为南通建筑铁军的发祥地之一，南通四建集团从地方国营企业起步，历经60多年风雨征程，如今已发展成为中国民营建筑企业的领军型企业之一。
南通四建是江苏民营建筑企业中第一个也是迄今唯一一个获得全国文明单位、江苏省质量奖殊荣的企业。
“南通四建”商标成为中国驰名商标。
截至目前,南通四建共获得28项鲁班奖、17项国家优质工程奖、5项詹天佑奖和1000多项省级以上荣誉。
在全国民营建筑企业中创下了鲁班奖十连冠的纪录。
2018年，南通四建的建筑业产值达537亿元，位列中国民营企业500强第108位。
新世纪以来，南通四建集团在耿裕华同志的带领下，勇立改革潮头，在体制机制上不断创新突破，企业持续跨越式发展。
清华大学著名教授宁向东在企业考察后认为：“南通四建是中国改制企业中改得最好的企业之一。
”南通四建集团终身名誉董事长耿裕华38建游12019年第23期70ENTERPRISES IN THE70YEARS年70家勇立改革潮头不断突破极限南通四建集团终身名誉董事长耿裕华认为，企业和谐的核心是利益的和谐，而和谐的保证是合理的制度。
南通四建在不同发展时期，针对企业发展的特点，进行了一系列的改革创新，并将实现利益的和谐贯穿于企业改革创新的每一个阶段。
新世纪以来，南通四建集团的改革发展主要经历了五个阶段。
（-）“先买后改”，率先完成产权制度改革产权制度改革是企业为适应市场、求得发展的一次彻底的革命，是一种利益关系的重新分配。
2001年，南通四建在当地政府“不求所有、但求所得、让企业增添后劲和活力”等开明政策的推动下，在江苏省率先进行了改制。
和谐是什么？如何构建和谐企业？南通四建集团公司董事长耿裕华有他独到的理解和工作思路。
46 耿裕华：和谐发展互利共赢本刊记者/居吉荣特约记者/张峥峰一、创新机制，推进企业持续发展，这是和谐之策关键词：机制创新记者：耿董事长，据了解，南通四建集团近日再次被评为江苏省建筑企业30强，并名列前茅。
构建和谐企业这是南通四建集团的一大特色，也是企业发展的助推器。
请您谈谈构建和谐企业这个热门话题。
耿裕华：和谐是个大概念，不是一个简单的名词，它有丰富的内涵。
对企业而言，构建和谐企业，重在要有合理的政策，让人易接受、愿接受、能接受，这是和谐企业的基础。
目前，南通四建正面临着如何保持企业持续稳定发展的问题。
构建和谐必须从创新机制入手，近一个时期，南通四建集团就对职工比较敏感的机制构架问题进行了重点研究。
目前采用“合二为一”的权力结构模式，建立股权流转机制，可以较好地解决改制民营建筑企业的持续稳定发展问题，这是构建和谐企业的一个突破口。
（一）“合二为一”的权力结构模式南通四建根据建筑企业的特殊性和公司的客观实际，决策层与经营层的设置采取的形式是董事长与总经理分设，其他董事会成员兼任主要市场的经营管理者。
实践证明，这种权力结构大大提高了公司董事会决策的执行力和行政效力。
我们所采用这种不完全分设的权力结构，一是从企业的实际考虑。
我们公司在全国30多个省市拥有市场，亿元以上产值的市场就超过10个，最大市场的施工人员超过万人，市场分布广、人员分布散，给企业管理带来很大难度。
设置这种权力结构有助于全面及时的了解公司各市场的经营生产情况，为董事会正确决策提供依据，同时也确保了董事会决策能准确传达和有效执行。
二是国内还没有形成职业经理人市场，职业经理人的聘用也不尽规范。
三是国内对资本的认识还不太深刻，特别是我们这些劳动密集型的建筑企业，对劳动创造的价值和投资者的资本价值二者难以科学界定，这给利益的合理分配带来较大难度。
我们的这种模式是在《公司法》的大原则下设计的，更符合企业现状。
南通四建董事长耿玉华一行考察美国PC预制技术原文：Chinese explore SlenderWall partnership with Easi-Set WorldwideApril 21, 2017Smith-Midland Corp. and its product licensing subsidairy Easi-Set Worldwide recently hosted a six-person delegation from one of China’s largest construction companies to discuss a “technology partnership.” Nantong Sijian Construction Group Chairman Geng Yuhua and his team visited Fauquier for two days in mid-April. Based in Jiangsu Province, NSCG has 70,000 employees working in construction, including precast concrete, Smith-Midland’s specialty.史密斯米德兰公司(Smith-Midland Corp.)及其产品授权子公司Easi-Set Worldwide最近接待了一个来自中国最大建筑公司之一的六人代表团，讨论技术合作事宜。
4月中旬，南通四建建设集团董事长耿玉华一行对福奎尔进行了为期两天的考察。
NSCG总部位于江苏省，有7万名员工从事建筑工作，包括预制混凝土，史密斯-米德兰的专长。
Considered a “Top 100 Enterprise” in the Chinese construction industry, the company has completed more than 800 large-scale commercial, institutional and residential building projects since its founding in 1958.公司自1958年成立以来，已完成大型商业、机构和住宅建筑项目800余项，被评为中国建筑行业“百强企业”。
耿裕华建筑承载理想有匠心也有创新作者：郭华峰来源：《中华儿女》 2018年第24期40年回望，改革开放给南通留下诸多印记。
一路走来，南通先后获得“体育之乡”、“教育之乡”、“建筑之乡”、“长寿之乡”等若干荣誉称号。
其中，最显眼的莫过于“建筑之乡”。
而在这个“建筑之乡”，南通四建又是其中的佼佼者。
南通四建集团公司创建于1958年，经过一甲子悠悠岁月的洗涤之后，现在已经成为一家拥有30多家控参股子公司，以建筑业为主业，房地产开发、高科技投资为辅的多元化、集团化的建筑航空母舰。
南通四建能得以如此快速的发展，离不开其掌舵者——南通四建集团名誉董事长耿裕华。
时间回到34年前。
1984年，24岁的耿裕华做出了人生的第一次选择，他来到“世界屋脊”，担任拉萨饭店工程指挥部分管技术的副主任。
拉萨饭店总投资8000余万元，总面积3.97万平方米，是一座具有江南特色的园林式建筑群。
在1984年中央援藏43项重点工程中，它是“第一号工程”，也是全国首个“交钥匙”工程。
所谓“交钥匙”工程，就是从设计、土建、安装，到装饰、室内配套、庭院绿化等，全部都得包下来，最后交“钥匙”。
这个在全国9个省市援藏建设中，施工难度、规模、技术要求最高的工程项目，在建成后一举获得国家建设工程最高荣誉奖——鲁班奖，耿裕华也被江苏省政府授予二等功一次、三等功两次，江苏省援藏施工指挥部特殊嘉奖四次。
直到现在，无论遇到多么艰难的工程，无论遇到多大的困难，耿裕华总是以“世界屋脊”上创造奇迹的顽强拼搏精神激励和鞭策自己：我们是南通铁军，无往而不胜!随后几年，从“世界屋脊”的拉萨到长江之溪的上海，从广袤的东北三省到雄奇的云贵高原，北到绥芬河，西到库尔勒，南到海南，辽阔大地上，矗立着成百上千幢南通铁军的杰作。
这些精品工程是无声的诗、立体的画，以一种静默的姿态彰显着耿裕华和他的南通四建的铁军风范。
1996年，耿裕华被组织安排出任南通四建总经理，他一干就是二十多年。
统一思想认识凝聚奋进力量
耿裕华
【期刊名称】《建筑》
【年(卷),期】2022()24
【摘要】发展的画卷,在砥砺前行中铺就;伟大的事业,在继往开来中推进。
党的二十大擘画了国家发展的宏伟蓝图,也为建筑业的发展指明了方向。
面对凛然而至的行业寒冬,南通四建集团保持定力,未雨绸缪,居安思危,展现出强大的发展韧性:2022年集团公司行业排名实现突破性跃升,首次跻身南通建筑业竞争力10强第1名、江苏省建筑业综合实力百强第2名,再次跻身中国企业500强(第304位)、中国民营企业500强(第117位)榜单。
事非经过不知难,成如容易却艰辛。
【总页数】3页(P29-31)
【作者】耿裕华
【作者单位】南通四建集团
【正文语种】中文
【中图分类】F42
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南通四建集团耿裕华：要让员工看到希望
南通四建集团耿裕华：要让员工看到希望
我们这个单位是老的国有企业，连工会主席都是退下来的
团长，副经理等等一大帮人要么是市委组织部派下来的，要么就是市政府派下来的，大家称兄道弟，在一个班子里工作很愉快。
如果改制后，我是公司老板，他是个打工的，我想这个关系可能很难处理好，而且我的日子可能也不是太好过。
所以我就讲了一句话，我说改制不是为了某几个人发财，如果是几个人发财的话，那发这个财一定会成灾。
当时南通四建在全国有十几个分支机构，从工程处的项目
经理到主任到分公司经理，到公司的中层、高层，差不多有两百人。
这次改制，就是要把这些优秀的骨干全部留下来，如果改制后留不住他们，那这个改制等于是失败的。
改制时，南通四建起码有上亿的资产，但是如果我们经营
不好，选不出一个好的经营班子，一年亏三亿那是很简单的事情。
要想把这个企业搞好，需要靠新的领导集团，必须要选出能够胜任企业管理的人才，选出一个非常好的经营团队。
在这种思路的指导下，董事会的选举非常圆满，选举产生
的公司新领导集体确确实实都是比较好的精英人才，再加上广泛的群众基础，整个公司改制一点没有乱。
改制后头三年，非但没有走一个骨干，而且大家的积极性也全部被调动了起
来，这是件非常难能可贵的事情。
第二件事是改制后企业一定不能把职工工龄买断，买断工龄意味着你跟这个公司就彻底脱离了关系。
我很想不通，为什么要把他们卖掉再找新的员工？企业发展永远需要员工，事实上，我们的员工对公司的忠诚程度可以说远远超过现在招聘的一些学生，因为他们对企业有着很深的感情。
当时南通四建有员工8000多人，我算了一下，全部买断的话，公司要付1.4个亿。
对这些人，我们没有买断工龄，而是留下了这1.4个亿的资产！
改制以后，前三年公司的发展非常快，到第四年，我们就创造了一百亿的产值。
在这段时期，我需要大量的管理人才。
这些管理人才哪里来？我不可能全部从应届毕业生里面挑，这是很困难的，所以我们就从8000个职工里面挑选出很多优秀的员工，把他们充实到我们的管理队伍中来，两方面结合起来做。
既有专业技术干部，也有行政管理干部。
这样的一个项目管理团队是非常优秀的。
从年产值10个亿做到100个亿，这一批组合起了很大的作用。
改制完了以后，也不是一劳永逸。
现在我们公司的董事会是11个人，实际上我的股权只占8%，其他的董事占50%，总共占了58%。
但是我们这个企业的发展绝对不是靠我们11个人，我们还是需要依靠我们的员工，要让员工看到希望，如果员工看不到希望，你这个企业肯定是没有前途的。
优秀
员工如果认为他一辈子永远只能打工，不可能成为老板，或者不可能成为公司的核心层，那么积极性肯定会受到打击，他们的工作态度和责任感也会随之大打折扣。
于是，在2006年上半年，我在公司的董事会就提出来，我们是不是可以搞股权流转。
我们设计了一套股权流转的方案，规定了两项内容：第一，股权是可以流转的，但只限于公司内部流转，只有在职在岗的员工才能享有公司的股权。
董事离开公司，或是下一次任选失败时，股权则强制退到1%以下，余下的股权，公司将按原始评估价收回，被选上的新任董事则可以按照原始评估价购买，这个价格同市价大约相差5倍；第二，我们将投资层和经营层合二为一，不设董事会，所有董事会的成员都兼行政职务。
这两条措施很厉害，实施以来，员工的积极性确实提高了
很多。
而目前当政的人，也没有一个敢马马虎虎，因为你这个董事如果不是因为年龄的问题，下次被选掉了，不但面子彻底没有了，连里子也会没有，该损失多少钱呢？所以在董事的这个岗位上，你得给我好好的干，一点都不敢马虎，一点都不敢营私舞弊。
在人事管理上我们也有一个创新。
我现在考核干部，上级
给下级考核，董事会给所有的行政层考核干部，都是实名制。
你干的怎么样，打多少分，要签上你的名字。
超过80分，
我们要求写出好在什么地方，要拿出理由来，低于60分，
不及格，你也要拿出理由来，为什么不及格。
有了这样的考核机制以后，公司上下，每个人都有压力，每个人也能看到希望。
再谈谈企业文化，一开始我也找不到我们企业到底是什么文化，就套人家的。
去年，在一个论坛上，请了很多的名家来讲。
在那个会上，我终于明白了，一个企业肯定不是一个文化，一个企业不可能用一种文化来驾驭，企业文化是一种企业的价值观念，企业的行为准则，企业经营的主要的思想，这些东西不好用一句话来讲。
我们公司核心文化，第一个就是尊重，当然这个尊重也是通过好多年实现的。
第二个，我们强调学习的文化，学习分两块，一个是个人的学习，一个是学习型组织。
我们强调“快乐学习”，孔夫子早就讲过，“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，以学习为快乐的人，永远是最好的人。
第三个方面，我们有自信的文化，一个民族没自信，不会成为强大的民族，一个企业没有自信，也不能成为领军的企业，人也是一样的，一个没有自信的人，永远不会成才。
最后我还讲一个，和谐。
和谐是中国文化中最传统的东西，《论语》里面也有一句话，“有所不行，知和而和，不以礼节之，不可行也。
”和谐要有一个制度的约束，有规矩的情况下的和谐才是真正的和谐。
一个企业最终的文化是共同富裕。
办企业最终的目标是给每个人在这个企业的平台上寻找他自己的人生定位，去体现
他的价值。
