物流管理作业
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一．服务设施选址和制造业选址的主要区别,请举例说明之1.服务设施选址的主要因素有：有利的劳动力环境，接近市场生活质量接近供应商和资源接近母公司设施2.影响制造业选址的主要因素有：顾客——服务设施应尽量接近顾客成本——某些服务，如仓库等成本最重要竞争者——接近支持系统，诊断，旅馆等接近医疗中心地理/环境因素——娱乐服务，滑雪等商业氛围通讯运输——邮寄订货公司高级主管的个人要求——ceo的个人喜好3.举例： 1992BMW在美国建设德国以外第一个大型生产厂一．市场位置：美国是最大的高档车市场，规模还在扩大二．劳动力：制造业劳动力成本较低，美国没小时17美元，德国27美元三．劳动哦生产率高：美国11个节假日，德国有31个四．政府鼓励：从机场到工厂是自由贸易区，进口部件和出口整车0关税。
二．请论述几种不同类型的设施布局,并分析其特点1.工艺导向布置也称车间或功能布置，是指一种将相似的设备或功能放在一起的生产布局方式，例如将所有的车床放在一处，将冲压机床放在另一处。
被加工的零件，根据预先设定好的流程顺序从一个地方转移到另一个地方，每项操作都由适宜的机器来完成。
医院是采用工艺导向布局的典型。
2.产品导向布置也称装配线布局，是指一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的布局方式。
鞋、化工设备和汽车清洗剂的生产都是按产品导向原则设计的。
3.混合布置混合布置是一种常用的设施布置方法。
指将两种布局方式结合起来的布局方式。
比如，一些工厂总体上是按产品导向布局（包括加工、部装和总装三阶段）在加工阶段采用工艺导向布局，在部装和总装阶段采用产品导向布局。
这种布置方法的主要目的是：在产品产量不足以大到使用生产线的情况下，也尽量根据产品的一定批量、工艺相似性来使产品生产有一定顺序，物流流向有一定秩序，以达到减少中间在制品库存、缩短生产周期的目的。
混合布置的方法又包括：一人多机、成组技术等具体应用方法。
4.定位布置固定位置布局是指产品由于体积或重量庞大停留在一个地方，从而需要生产设备移到要加工的产品处，而不是将产品移到设备处的布局方式。
造船厂、建筑工地和电影外景制片场往往都采用这种布局方式工艺导向布局适合于处理小批量、顾客化程度高的生产与服务，其优点是：设备和人员安排具有灵活性；其缺点是：设备使用的通用性要求较高的劳动力熟练程度和创新，在制品较多。
产品导向布局适合于大批量的、高标准化的产品的生产，其优点是：单位产品的可变成本低，物料处理成本低，存货少，对劳动力标准要求低；其缺点是：投资巨大，不具产品弹性，一处停产影响整条生产线。
其实，工艺导向布局与产品导向布局之间的区别就是工作流程的路线不同。
工艺导向布局中的物流路线是高度变化的，因为用于既定任务的物流在其生产周期中要多次送往同一加工车间。
产品导向布局中，设备或车间服务于专门的产品线，采用相同的设备能避免物料迂回，实现物料的直线运动。
只有当给定产品或零件的批量远大于所生产的产品或零件种类时，采用产品导向布局原则才有意义。
成组技术布局则是将不同的机器分成单元来生产具有相似形状和工艺要求的产品。
其优点是：改善人际关系，增强参与意识；减少在制品和物料搬运及生产过程中的存货；提高机器设备利用率；减少机器设备投资与缩短生产准备时间等。
办公室布局与制造业布局强调的重点不同。
制造业布局强调的是物料的流动，而办公室布局则强调的是信息的传递。
零售/服务布局追求的是使单位面积的利润最大三．举例说明在日常生产生活中遇到的不同生产类型的企业及其对应的产品；如果你是一个企业的老总, 如何确定企业的经营战略和运作战略,并举例说明其关系以下就中小型企业对现有区域市场的拓展策略及实施步骤进行分析和整理一、确立重点区域中小型企业在人、财、物等投入的限制决定了其不可能在全部作战区域进行大面积推广，而要合理的平衡收支，有效区域拓展的目的性和准确性，也要求企业在区域的拓展过程中，要从局部入手以“点”的成功辐射和带动全局销售，以此达到先占领山头后攻陷全区的目的。
因此明确重点区域市场是企业首先要考虑的因素。
其主要基于以下两方面进行分析：1) 从市场环境层面进行分析区域重点市场的选择意味着我们在一定的时间段内运作的方向和资源投入力度。
所以在一定的程度上，区域重点市场实际上是带着战略考虑的。
在这个环节中区域市场的经济状况、人口分布、收入水平、信息流通情况、人文环境、地理位置、消费习惯等，都是我们在进行重点市场选择时必须要考虑的基本因素，这里的特性表现将是我们争对性的进行市场活动所要注意的因素。
2) 从实操层面进行分析因企业进入区域市场的时间、时机、以及对区域市场的把握程度不一，而市场活动一旦进入实操阶段并不是企业一厢情愿的事情，可能被影响的因素很多，所以在重点市场甄选时一定要将各区域的具体情况进行具体的了解和分析。
这中间包括对各级渠道成员的分析。
比如，企业现有的渠道客户合作的意愿、对企业忠诚度有多高（或者是对企业市场运作方式的理解性强不强）、选折企业产品的原因（是因为产品好、厂家配合度高、品牌好、还是获利能力强等）、下线分销的实力和掌控能力、经营意识等，考虑这些因素是为了让企业的意愿能得到有效的执行；区域内的业态结构和影响力，比如各类业态的分布、数量、经营的情况、有效的消费区域、在区域内的影响力、经营的意识、和各厂家的配合情况、目前经营的企业产品情况、趋势潜力等；竞争对手的活动情况，包括在该区域的销售表现、渠道情况、促销投入、跟本品的销售差异因素等。
这些情况的分析在于企业将该市场作为重点市场在实际运作中的阻力和可行程度。
除了对以上的情况进行较为全面的分析外，企业还需对各区域自身的情况进行整理和分析，这中间有各区域销售的产品结构、各类产品的销量比重（在企业的总体销量中的占比、与主竞对手的销量比等）、人员配置情况、执行水平等等。
3) 重点市场确立的几个基本条件a.有较大的销量提升的空间b.现有销量在总体销售中的占比较重(能在一定的时间内产生较大的销量)c.有相对较好的渠道资源（或能较快找到合适的经销商）d.经销商有一定的配合意愿e.本品或同类产品在终端有较好的销售表现f.客情关系良好g.企业对该区域信息了解清楚h.有能够适应企业计划实施的人员配置i.经过运作能够形成样板市场力量二、寻找机会重点市场的确立是企业实施区域拓展的第一步骤，其合理性和科学性至关重要。
重点确定以后，接下来是要准确找到聚合突破的关键点，也就是我们常讲的“机会点”，这是企业能否达到区域战略目标的重要一环，在这个环节里我们主要通过以下几个方面进行分析1) 基于产品的可行性增长分析现有产品的结构，通过对以往销售数据的整理分析调整好适销对路的产品结构，比如家电的冰箱产品，在北方市场因为天气寒冷，不适宜经常外出活动，日常用品消费呈现出较强的集中性，即一次多量，而南方人对生活质量的要求相对较高，习惯多次少量购物，因此常规产品总体上北方以大容量，南方则以中小容量的销售居多，那么这种产品在区域内的调整对于销售的提升有着很长远的意义。
同样在一个省份或者一个区域其销售的产品结构也可能是不同的，比如休闲食品在浙江的温州可能更偏重辛辣的口味，而在杭州或者宁波则可能更喜欢麦香或葱香等温和的口味。
通过对现有品项结构进行分析，经过SKU 的调整可以预见的增长率有多少？再比如通过不同区域和系统的SKU 新增可以预见多少的增长？2) 终端陈列的可行性增长分析终端的陈列表现是在目前现代零售终端大行其道，企业在大量同质产品下得以争取游离消费群体青睐的有效手段之一，所以才有了可乐的“生动化是明天的销量”；才有了众多企业不惜巨资动辄数万甚至几十万的投入抢夺终端位置，打造终端形象的竞争局面。
很多企业和专业机构通过长期的跟踪分析，发现系统的好的终端陈列可能提升高达30％的销售量。
因此，通过改善终端陈列无疑是有效提升销量的手段之一。
那么企业在进行区域拓展分析时，可以针对不同的区域和系统门店具体分析陈列的改善可行性，比如将卖场内的位置从较差的位置调整到好的位置，主销产品从差排位、排序调到好排位；将零散的陈列调为集中垂直陈列；调整或新增SKU等，由此可以预见增长多少销量等。
3) 局部市场跟进的可行性增长分析不同的区域内企业完成覆盖的时间是不一样的，并且受着一定的条件制约，因此不论任何企业，在局部的市场布局和调整都意味着又一轮的销售提升的机会到来。
比如非常可乐就是在发现广大的农村市场还未被两乐染指的巨大机会从而成功的规避了与行业霸主直面竞争的危险，并且迅速崛起成就了国内碳酸饮料行业第三的市场地位。
在这个环节中企业应针对各区域市场的现状和运作情况进行认真分析，找到局部市场的增长机会点，迅速引爆。
比如，已经进入的区域，目前的销售占比是多少，通过以往的销售数据分析，其自然增长的比率是多少，由此可以提升的销量是多少？；未进的区域尚有多少终端门店，有条件进入的门店有多少家，同类产品平均月销量约是多少，如果进入可能带来多少的销量增长？是否还存在其他或者更多的销售实现可能等。
4) 有效促销活动开展的可行性增长分析通过促销拉动是各个企业最为熟悉不过的销量提升常规手段之一。
促销活动提升销量的关键在于“未雨绸缪”，在于完整的计划和有效的执行，并对促销效果予以量化，包括量化预期，量化目标，和量化结果。
从区域拓展的角度来看，促销活动的实施首先是在一定的时间段内计划开展的，多以3个月，半年或者一年的周期为多。
而在这样的周期中能够开展的方式是相对一定的，因此我们需要对不同地点开展的最为合适的活动方式需要了解和把握，在此基础上需要对于活动频次和效果进行分析评估。
由此得来较为实际得销售提升的空间多少。
比如特陈＋地堆几个档期可以预见的增长？SKU惊爆价几个档期可以预见增长？等。
再者，好的区域促销活动从战术层面上需要有针对性的创新。
比如，恰恰在北京、上海等地利基市场的区域专供是方式的创新；而在东北相对“真心”的弱势地位，则以“东北毛嗑”的新品创新并在年节等销售关键时节，通过销地产，以节约的物流费用专门针对主竞对手的重点终端实施拦截等战术的有效结合，达到在3年内不断蚕食对手份额的战略目的。
在这个环节中需要企业人员对于该区域的市场操作较为了解和熟悉，并对竞争对手和门店销售情况有较为准确的分析和把握，敏感性显的尤为重要。
否则，活动就会流于形式，就会为了活动而活动，即无法达成销售目标又浪费企业资源。
5) 基于渠道的可行性增长分析以上是我们对于产品和终端销售提升的基本分析，在企业的销售链中还有一个基本的运作环节－渠道。
作为企业实施销售的一条腿，其合理的科学的运作可带来的增长速度和销量可能较其他方式更为直接和有效。
在这个环节中主要考虑阶段性的渠道政策设计的科学性和实施的方便性，并能跟现有渠道和区域市场现状形成有效的匹配。
