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经典销售七步法：建立关系（获取客户）→发现需求（评估商机）→双赢目标（与客户建立共同价值观）→表明价值（我们能为您做什么）→双赢技术指导文件（需要让顾客知道双方为此能得到什么）→达成交易（谈判、议价、控制期望值）→满足双赢（执行技术指导文件、使之与期望值相符）。
⑴“好雨知时节”——你要抓住推销机会。
⑵“当春乃发生”——在感情热乎的时候才有生意。
⑶“随风潜入夜”——顺水推舟，随着感情导人销售。
⑷“润物细无声”——不知不觉中把销售完成。
【业绩咨询：的神奇定律】常穿的衣服来自于衣柜存量的⑴销售员第一印象来自衣表，来自产品。
⑵的利润来自于的项目或客户⑶⑷的客户拒绝的客户接受⑸的客户嫌价格高的客户认同产品价格⑹的进度是工作，的进度是休息⑺成交的来自沟通，来自产品本身!.[精确销售]、一个企业争取一个新客户的成本是保留老客户成本的倍。
、客户流失率降低％，其利润就能增加％～％。
、一个满意的客户会带来笔潜在的生意，一个不满意的客户则可能影响我的购买意愿。
、如果忽略对老客户的关注，大多数企业会在年内流失一半的顾客！.【为什么执行力这么差？】：、不知道干什么？、不知道怎么干？、干起来不顺畅。
、不知道干好了有啥好处？、知道干不好也能拿工资，反正大家也这样！【如何提升执行力？】、明确目标。
、教方法。
、通畅进程安排。
、有效激励。
、绩效管理。
还不行？辞职吧！.【客户三点式销售】客户有三点：痛点、痒点和兴奋点。
、痛点：客户存在什么问题，睡不着觉，苦恼，这些痛就是客户急需要解决的问题。
、痒点：工作上有些别扭的因素，有种乏力感，需要有人帮助挠痒痒。
、兴奋点：就是能给客户带来“”效应的那种刺激，立即产生快感！抓住这点，战无不胜！.【销售】、客户会走到我们店里来，我们要走进客户心里去。
老客户要坦诚，新客户要热情，急客户要速¬度，大客户要品味，小客户要利益。
、客户需要的不是产品，而是一套解决技术指导文件，卖什么不重要，重要的是怎么卖。
的批发和零售服务。
该公司成立于1996年，经过十多年的发展，已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。
但是，随着公司业务规模的不断扩大，人员的不断增加，企业经时加以调整；有些指标比较片面，忽视了对工作整体过程的考核，导致员工在实际工作中，为了完成个别指标而发生有损公司利益的行为；有的绩效指标量化不够，评价结果主观性较强，考核结果不能让员工信服……这一系列的问题都让公司对是否继续保留业绩指标库产生了疑问。
若想建立一套实用、合理、符合企业实际的绩效指标体系，绩效指标库是必不可少的。
在绩效管理实践中，许多企业建立了自己的绩效指标库，但总是和A企业一样，遇到很多问题归根结底是由于这些企业对绩效指标库的使用存在很多误区。
究其原因，有观念层面的，也有方法层面的。
观念层面上，很多企业虽然建立了业绩指标库，但是并不知道其真正作用是什么。
事实上，指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态管理。
目前，可供选择的定量指标较多，而对定性指标的研究相对较少，因此，本文以某企业文化干事的关键业绩指标库为例，侧重于定性指标库的研究。
实际工作中的考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过建立指标库针对这些变化及时进行调整。
而方法层面上，则多数是由于很多企业对建立业绩指标库的方法并不是太了解所致。
事实上，构建一个完善的业绩指标库，至少需要七个步骤:第一步，确定关键成功因素在制定绩效指标前，应明确为什么要考核这个指标，因此，应该先找到关键业绩领域或关键成功因素，可以通过平衡计分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。
选择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是，对公司利润影响较大的，或该领域工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比绩效差距较大的。
主要工作职责是关键业绩领域的主要来源，因此，确定关键成功因素时，应从该岗位的主要职责出发。
第二步，确定指标名称在找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用格利·波特四分法来编写指标名称，也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。
业绩管理五步法业绩管理，这可不是个轻松的活儿，就像在大海里航行，得有明确的方向和方法，才能顺利到达目的地。
今天，我就来给您唠唠业绩管理的五步法，保证让您眼前一亮！第一步，定目标。
这就好比盖房子得先打地基，目标就是那地基。
您得想清楚到底要达成啥样的业绩，是销售额要翻番，还是客户满意度要达到 90%以上？可别像那没头的苍蝇乱撞，得有个清晰明确的方向。
比如说，您开了个小吃店，目标是这个月要卖出1000 份招牌小吃，这是不是一下子就有奔头啦？要是目标都不明确，您怎么知道自己努力的方向对不对呢？第二步，分任务。
目标有了，那得把大目标拆分成一个个小任务，就像把一个大蛋糕切成小块，吃起来才容易。
比如说您是销售团队的头儿，总目标是这个季度销售额达到 100 万，那就得根据每个成员的能力，把这 100 万合理分配下去。
能力强的多承担点，新入行的少一些，大家都有压力，也都有动力，这团队不就活起来了嘛！您想想，要是不分任务，大家都瞎忙，能有好业绩吗？第三步，勤监督。
这就好比您开车上路，得时不时看看仪表盘，知道自己开得咋样。
对员工的工作进展，您得心里有数。
发现问题及时解决，别等小问题变成大麻烦。
就像树苗长歪了，您得赶紧扶正，不然等长成歪脖子树可就晚啦！您说是不是这个理儿？第四步，多激励。
人都喜欢听好话，都需要鼓励。
员工干得好，您得夸，给点小奖励，让他们心里美滋滋的，干活更有劲儿。
比如说给个红包，或者放个假，这可比您整天板着脸效果好多啦！您要是光批评不表扬，谁还愿意给您卖命啊？第五步，做评估。
到了一定的时候，得回过头看看，这业绩到底咋样，哪些地方做得好，哪些地方还不行。
就像考试结束后看成绩，总结经验教训，下次才能考得更好。
要是不评估，您怎么知道自己是进步了还是退步了呢？总之，业绩管理这五步法，环环相扣，缺一不可。
只要您用心去做，还怕业绩上不去？您就等着数钱吧！。
管理层-OKR七步法布后，员工可以清晰地了解公司的总体目标和部门目标，并且知道自己需要完成的具体任务。
同时，公布上季度OKR总结，也可以让员工了解自己在上一季度的工作表现，以便在下一季度更好地制定个人OKR。
三、跟进OKR进度跟进执行方法每周例会，每个部门汇报本部门OKR进展状况，重点关注离目标还有多远，是否存在问题及原因，如何解决问题等。
公司领导每季度对企业OKR进展状况进行总结，对未完成的目标进行深入分析，找出问题原因并提出解决方案。
同时，也要对已经完成的目标进行总结，找出成功因素并分享给其他部门，以便其他部门可以借鉴。
OKR进度跟进解析OKR的制定只是第一步，跟进才是关键。
每周例会的OKR进度汇报，可以让每个部门及时了解目标的进展情况，及时发现问题并解决。
同时，公司领导对企业OKR进展状况的总结，可以让整个公司更好地把握目标的完成情况，及时调整策略。
四、反馈OKR反馈执行方法每个季度结束后，领导对员工的OKR进行反馈，包括表现和改进方向。
员工也需要对自己的OKR进行反思，总结成功因素和失败原因，并提出改进方案。
OKR反馈解析OKR的反馈是一个让员工成长的机会，领导需要及时对员工的OKR进行反馈，让员工了解自己的表现和改进方向。
同时，员工也需要对自己的OKR进行反思，总结成功因素和失败原因，并提出改进方案，以便在下一季度更好地完成任务。
五、评估OKR评估执行方法每个季度结束后，领导对部门OKR进行评估，包括目标完成情况和绩效考核。
同时。
部门也需要对员工的OKR进行评估，以便更好地了解员工的表现和成长方向。
OKR评估解析OKR的评估是一个让公司更好地了解目标完成情况和员工表现的机会。
领导需要对部门OKR进行评估，以便更好地制定下一季度的目标和策略。
同时，部门也需要对员工的OKR进行评估，以便更好地了解员工的表现和成长方向，为员工的职业发展提供支持。
六、调整OKR调整执行方法每个季度结束后，根据评估结果，对下一季度的OKR进行调整，包括目标和任务的调整，以及绩效考核的调整。
业绩指标分解实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要更加精细化地管理业绩指标，以便更好地监控和评估业务表现。
因此，制定业绩指标分解实施方案显得尤为重要。
二、目标设定。
1.明确业绩指标分解的目的，即为了更好地实现业务目标和提高绩效管理水平。
2.确定实施业绩指标分解的具体目标，包括提高业绩指标的可操作性和准确性，加强对业绩指标的监控和评估，提高员工的工作动力和绩效奖励机制。
三、实施步骤。
1.明确业绩指标分解的责任人和具体实施团队，确保实施方案的有效落实。
2.制定业绩指标分解的具体时间表和计划，确保实施过程有序进行。
3.对业绩指标进行分解，将整体业绩指标分解为各部门和个人的具体指标，确保每个人都有明确的工作目标和责任。
4.建立业绩指标分解的监控和评估机制，定期对业绩指标的完成情况进行检查和评估，及时发现问题并采取相应措施。
5.加强员工的绩效奖励机制，根据业绩指标的完成情况，给予员工相应的奖励和激励，提高员工的工作积极性和主动性。
四、实施方案的保障措施。
1.加强对业绩指标分解实施方案的宣传和培训，确保每个员工都能够理解和认同这一方案，并能够有效地落实到工作中。
2.建立业绩指标分解实施方案的反馈机制，及时收集员工的意见和建议，不断完善和优化实施方案。
3.加强对业绩指标分解实施方案的监督和检查，确保实施方案的有效性和可行性。
五、总结。
业绩指标分解实施方案的制定和落实，对于企业的发展和绩效管理至关重要。
通过明确目标、细化步骤、加强保障措施，可以更好地实现业务目标，提高员工的工作积极性和绩效水平，从而推动企业的持续发展和进步。
希望全体员工能够积极配合，共同落实好业绩指标分解实施方案，为企业的发展贡献力量。
初期沟通—10%
立项评估—20%
需求分析—30%
方案制定—40%
竞争及招投标—50%-70% 商务谈判—80%-90%
谈成结束—100%
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案例分析：
销售员——赵云；赵云的上级主管是——诸葛亮
最终客户是一个教育行业用户——蜀国大学
决策链：校长（刘备）、网络中心主任（关羽）、工程师（张飞）、副主任（马超）用户背后的渠道——真三国科技公司
竞争对手——赛门铁克；竞争对手的支持渠道——曹操科技公司
2 / 18
第一步：初期沟通—10%
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第二步：立项评估—20%
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第三步：需求分析—30%
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第四步：方案确定—40%
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9 / 18
第五步：竞争及招投标（客户及渠道分析）—50%
10 / 18
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第五步：竞争及招投标（客户及渠道决策链公关）—60%
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14 / 18
第五步：竞争及招投标（引导招投标工作）—70%
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16 / 18
第六步：商务谈判（中标）—80%
17 / 18
第七步：商务谈判（下单）—90%
18 / 18。
的批发和零售服务。
该公司成立于1996年，经过十多年的发展，已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。
但是，随着公司业务规模的不断扩大，人员的不断增加，企业经
时加以调整；有些指标比较片面，忽视了对工作整体过程的考核，导致员工在实际工作中，为了完成个别指标而发生有损公司利益的行为；有的绩效指标量化不够，评价结果主观性较强，考核结果不能让员工信服……这一系列的问题都让公司对是否继续保留业绩指标库产生了疑问。
若想建立一套实用、合理、符合企业实际的绩效指标体系，绩效指标库是必不可少的。
在绩效管理实践中，许多企业建立了自己的绩效指标库，但总是和A企业一样，遇到很多问题归根结底是由于这些企业对绩效指标库的使用存在很多误区。
究其原因，有观念层面的，也有方法层面的。
观念层面上，很多企业虽然建立了业绩指标库，但是并不知道其真正作用是什么。
事实上，指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态管理。
目前，可供选择的定量指标较多，而对定性指标的研究相对较少，因此，本文以某企业文化干事的关键业绩指标库为例，侧重于定性指标库的研究。
实际工作中的考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过建立指标库针对这些变化及时进行调整。
而方法层面上，则多数是由于很多企业对建立业绩指标库的方法并不是太了解所致。
事实上，构建一个完善的业绩指标库，至少需要七个步骤:
第一步，确定关键成功因素
在制定绩效指标前，应明确为什么要考核这个指标，因此，应该先找到关键业绩领域或关键成功因素，可以通过平衡计分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。
选
择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是，对公司利润影响较大的，或该领域工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比绩效差距较大的。
主要工作职责是关键业绩领域的主要来源，因此，确定关键成功因素时，应从该岗位的主要职责出发。
第二步，确定指标名称
在找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用格利·波特四分法来编写指标名称，也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。
对于这四个角度分别可以列出很多的指标，例如，对于企业培训效果进行考核，在质量方面可以有“考试及格率”、“考试优秀率”、“考试不及格人数”等几个考核指标，这里面最容易完成的是“考试及格率”，最容易考核和计算的是“考试不及格人数”。
当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考核难度的时候，就会考虑采用“考试优秀率”等指标，从而达到提升培训绩效的目的。
对同一关键业绩领域，应该全面考虑在时间、数量、质量、成本四个方面如何考核，例如，“协助本部门文化主管完成本部门企业文化规划统筹工作”这条职责就可以从时间、质量几个方面来考核：时间方面，可以设置指标“完成时间与计划相差天数”；质量方面，可以设置“完成规划质量”等考核指标。
而现实情况是这四个方面往往是相互矛盾的，例如在质量上有所提高，通常会随之增加成本和时间。
考核时应注意在矛盾中寻求一种平衡，兼顾这四个方面。
第三步，定义考核指标
指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。
例如上述中的指标名称是“完成时间与计划相差天数”，而该指标定义为“完成日期－计划日期”。
在设计指标名称和定
义时，比率的考核难度较大，计算也较复杂，如优秀率、及格率等，而同比增减率的考核计算难度最大，因为涉及的数据包括当期完成值、上期完成值等。
如果是定性指标，在指标定义中则应该定义清楚具体考核的行为标准。
定性指标考核主要应用在职能部门岗位中，因为这种类型工作岗位的特点，决定了其工作业绩难以定量表述。
行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种，而其中最容易实行、限制条件较少的是一般模式中的分级描述法。
分级描述法中，首先应在指标定义中列出需要考核哪些行为和需要达到的结果。
例如，在上述中，对于企业文化干事的“完成规划质量”指标中，就列出了需要考核的行为：“是否独立完成规划，还是需要上级协助”。
在此基础上，应对需要考核的行为进行分级量化，具体见上述。
以100分为标准，“超出目标”的标准是：“在主管基本没有参与的情况下独立完成规划。
”“达到目标”的标准是：“主管给予少量指导就可以完成规划。
”“低于目标”的标准是：“在主管的大量指导下完成规划。
”“远低于目标”的标准是：“规划主要由主管完成，文化干事只是做一些辅助工作。
”通过这样的分级方法就可以将定性的指标进行量化。
第四步，确定考核周期
考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。
如果是一个能完成的工作，自然要按季度考核。
有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的时候，应该把握以最有利于激励被考核人的原则。
对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考核人的激励作用就会明显削弱。
而对于高层岗位，由于其形成工作成果需要较长的周期，若按月度考核，则显得过于关注过程性指标了，考核失去重点，也会使激励作用大打折扣。
像“部门企业文化规划统筹”这样的工作，通常是以季度为周期的，所以适合季度考核；而对于文化干事来说，通常的工作更适宜月度考核，因为这样才能够尽快将工作的业绩反馈至员工，对员工的激励比较及时。
第五步，分级设定考核目标
将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力，一定程度上减少考核目标确定过程中上下级之间的矛盾。
就像体育比赛中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标，这样才会对比赛本身有正确的心态。
上述将定量考核指标的目标值分成三级：基本目标、理想目标和挑战目标。
这三项目标对应着不同的考核分数：80分、100分、130分。
设定这三个分数不是绝对的，企业可根据实际情况进行调整。
三级目标的基本含义是：正常完成的工作标准、理想的工作标准和难度较大的工作标准。
具体标准确定方法可以分为主观判断和客观统计两种。
主观判断就是由上下级讨论，基本目标以下级意见为主，理想目标和挑战目标以上级意见为主。
客观统计则需要借助管理控制图等工具，可以通过管理控制图统计业绩完成情况，确定分级目标值。
将员工对企业文化的理解水平进行统计后，将平均完成值作为基本目标考核，将最好历史成绩作为理想目标考核，将从未完成过的目标值作为挑战目标考核。
虽然标准要求较高，但是可以达到逐步提升业绩的目的。
第六步，确定业绩考核计算公式
业绩考核计算公式建议设计成分段函数，如上述中的计算公式即为分段函数。
可以看出，对于处在不同数值区间的实际业绩完成值，所对应的计算公式是不同的。
理由是不同阶段的指标，其完成的难易程度也是不同的，因此，不宜用一个公式来计算所有阶段的数值。
第七步，标明考核数据来源
最后一个环节，需要每个指标均标明数据来源部门和文件，以便于考核时向对口部门索取数据。
