人力资源管理重点.

人力资源管理概论复习重点第一章1.人力资源和人力资本是一种什么关系联系:人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念,研究的对象都是人所具有的脑力和体力,从这一点看两者是一致的。

而且,现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据的;人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分;人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的;两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。

区别:首先,在与社会财富和社会价值的关系上,两者是不同的。

人力资本是由投资形成的,投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回,它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。

而人力资源作为一种资源,劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要的贡献作用,它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。

其次,两者研究问题的角度和关注的重点也不同。

人力资本强调投资付出的代价及其收回,关注的重点是收益问题,即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。

人力资源关注的重点是产出问题,即人力资源对经济发展的贡献有多大,对经济发展的推动力有多强。

最后,人力资源和人力资本的计量形式不同,人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

而人力资本往往与流量核算、存量核算相联系。

2.人力资源的性质能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性3.人力资源的作用人力资源是财富形成的关键要素;是经济发展的主要力量;是企业的首要资源第二章1.激励理论有几种类型,每种类型的激励理论的主要内容,对人力资源管理有什么意义内容型激励理论:需求层次理论(生理安全社交尊重自我实现的需求) ERG理论(生存关系成长需求)双因素理论(激励因素-保健因素)成就激励理论(权利归属成就需求)过程型激励理论:期望理论公平理论行为改造型激励理论:目标理论强化理论(正强化负强化惩罚撤销)意义:有指导意义,了解员工的需求与动机,建立合理的激励机制,最大限度刺激员工的动机,发挥激励的效果2.对比内容型激励理论中几个激励理论的异同马斯洛与ERG 同:马斯洛的生理需求和安全需求与ERG的生存需求类似社交需求和尊重需求与ERG的关系需求对应自我实现的需求以及尊重需求与ERG的成长需求对应异:第一,马斯洛认为在同一时间内,有一个层次的需求是发挥主导作用的,ERG 理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位;第二,ERG有“挫折-倒退”的机制。

人力资源管理中应该注意哪些重点在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。

有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。

那么，在人力资源管理中，有哪些重点是我们应该特别关注的呢？一、招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的起点，也是确保企业获得合适人才的关键环节。

在这个过程中，需要注意以下几个方面：1、明确岗位需求在招聘之前，要对所需岗位进行详细的分析，明确岗位职责、任职资格和技能要求等。

只有这样，才能确保招聘到与岗位匹配的人才。

2、多渠道招聘不要仅仅依赖于一种招聘渠道，应结合企业的需求和特点，选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、内部推荐、猎头公司等。

3、科学的选拔方法采用科学、有效的选拔方法，如面试、笔试、心理测试、情景模拟等，全面评估候选人的能力、素质和潜力。

4、注重文化匹配除了专业能力，还要关注候选人与企业的文化是否契合。

一个与企业文化相匹配的员工，更容易融入团队，提高工作满意度和忠诚度。

二、培训与发展员工的培训与发展是提升员工素质和能力，促进企业持续发展的重要手段。

1、制定个性化的培训计划根据员工的岗位需求、个人发展意愿和能力短板，为员工制定个性化的培训计划，提高培训的针对性和有效性。

2、多样化的培训方式可以采用内部培训、外部培训、在线学习、导师辅导等多种培训方式，满足不同员工的学习需求。

3、关注员工的职业发展为员工提供清晰的职业发展路径和晋升机会，激励员工不断提升自己。

4、培训效果评估对培训效果进行评估，及时调整和改进培训计划，确保培训能够真正提升员工的绩效。

三、绩效管理绩效管理是对员工工作表现和成果进行评估和反馈的过程，其目的是激励员工提高工作效率和质量。

1、设定明确的绩效目标绩效目标要具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则），并且要与企业的战略目标相一致。

2、公平公正的评估评估过程要客观、公正，避免主观偏见和人情因素的影响。

人力资源管理的7个重点人力资源管理是一项关乎组织发展和员工福利的重要工作。

在高度竞争和快速变革的时代，如何有效地管理人力资源成为了组织的关键成功因素。

以下是人力资源管理中的七个重点。

1. 招聘与选拔拥有适应组织需求和文化的员工对于组织的发展至关重要。

因此，招聘流程需要具备科学性和公正性。

人力资源部门需要与各部门密切合作，确定所需岗位的技能和经验，并制定适当的选拔方法。

通过全面、高效的招聘和选拔程序，能够吸引到高素质的员工。

2. 培训与发展培训与发展是提高员工素质和潜力的重要途径。

组织应该制定系统的培训计划，包括新员工入职培训、岗位培训和专业技能培训等。

同时，为员工提供多元化的学习机会和职业发展路径，帮助他们持续提升自身能力和职业发展。

3. 绩效管理绩效管理是激励员工积极工作的关键。

人力资源部门应与管理层合作，制定明确的绩效目标和绩效评估体系。

合理的绩效考核可以识别和奖励优秀员工，同时也可以发现和解决员工表现不佳的问题。

通过建立健全的绩效管理体系，可以提高员工工作效率和满意度。

4. 薪酬与福利薪酬与福利是吸引和留住人才的核心。

人力资源管理需要确保薪酬制度公平公正，并与市场水平相符。

此外，提供具有竞争力的福利待遇也能增加员工对组织的忠诚度和归属感。

因此，人力资源部门需要关注薪酬和福利策略的设计与实施。

5. 健康与安全员工的健康与安全是组织的责任。

人力资源管理需要制定和执行健康、安全和职业病防控的政策和措施。

定期安排安全培训和演练，建立紧急事件处理机制，提高员工工作环境的安全性和健康性。

同时，关注员工的工作压力和心理健康问题，提供心理辅导和支持。

6. 领导力发展领导力是组织成功的关键要素。

人力资源管理应该培养和发展具有领导潜质的员工，并提供适当的培训和辅导支持。

通过领导力发展，能够提升组织的整体管理水平，同时也能增强员工的工作能力和团队合作能力。

7. 员工关系管理优秀的员工关系能够增强组织的凝聚力和稳定性。

本科人力资源管理专业重点课程本科人力资源管理专业的重点课程有很多，下面将逐一介绍这些课程的内容和重要性。

一、人力资源管理概论人力资源管理概论是人力资源管理专业的基础课程，主要介绍人力资源管理的基本概念、原理和方法。

学习这门课程可以帮助学生全面了解人力资源管理的内涵和外延，为后续课程的学习打下坚实基础。

二、组织行为学组织行为学是人力资源管理专业的核心课程，主要研究个体和群体在组织中的行为规律。

学习这门课程可以帮助学生深入理解组织内部的工作动态和人际关系，提高人力资源管理能力。

三、劳动与社会保障法律法规劳动与社会保障法律法规是人力资源管理专业的重要课程，主要介绍劳动法、劳动合同法、社会保险法等相关法律法规。

学习这门课程可以使学生了解劳动法律法规的基本原理和适用范围，为日后的人力资源管理工作提供法律依据。

四、薪酬管理薪酬管理是人力资源管理专业的重点课程，主要研究企业薪酬体系的设计和管理。

学习这门课程可以使学生掌握薪酬管理的基本理论和实际操作技能，为企业的薪酬管理提供科学依据。

五、绩效管理绩效管理是人力资源管理专业的重要课程，主要研究企业绩效评价和绩效管理的方法和技巧。

学习这门课程可以使学生了解绩效管理的基本原理和实际操作，提高组织绩效管理的效果。

六、员工招聘与选拔员工招聘与选拔是人力资源管理专业的重要课程，主要研究企业员工招聘和选拔的方法和技巧。

学习这门课程可以使学生了解员工招聘和选拔的基本原理和实际操作，提高企业的人才引进能力。

七、员工培训与发展员工培训与发展是人力资源管理专业的重要课程，主要研究企业员工培训和发展的方法和策略。

学习这门课程可以使学生了解员工培训和发展的基本原理和实际操作，提高企业的人才培养和发展能力。

八、劳动关系与劳动争议处理劳动关系与劳动争议处理是人力资源管理专业的重要课程，主要研究企业劳动关系的管理和劳动争议的处理方法。

学习这门课程可以使学生了解劳动关系的基本原理和实际操作，提高企业的劳动关系管理水平。

人力资源管理（名词解释、解答）名词解释人口资源：是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。

人口资源开发：是指国家或地区、企业、家庭、个人教育、职业技能培训以及人的使用和启智等系列活动，达到开发人得潜能、提升人质量的目的，为国家和社会提供源源不断的各类合格人才。

知识经济：是以知识和信息的生产、分配、使用为基础，以创新的精神为主导，以人力资本的高价值运转为特征，以高科技产业和智力产业为支柱的新型经济。

岗位分析：又称植物分析、工作分析，是指某一特定的工作（岗位）作出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。

岗位说明：又称工作说明或描述，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。

网络招聘：指招聘方通过网络发布信息，应聘方通过网络将个人信息提供给招聘方。

评价中心法：就是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的一种测评方法。

机构化面试：又称定型面试，指按预定的程序和步骤进行的面试过程。

结构化面试要求同一应聘岗位有一道针对所有应聘者的共同考题。

素质测评：是指对被测评者能力和潜能的考量与评价。

奖金：是对员工有效超额劳动的报酬。

团队文化：成员通过相处在一起而逐步形成的为大家所接受和认可的价值观、理念和行为准则。

职业生涯：是指一个人一生中从事职业的全部历程，这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。

简答论述虚拟企业对传统人力资源管理的挑战: 1对协调管理的挑战2对激励管理的挑战3对跨文化管理的挑战4对员工职业生涯的挑战5对人力资源管理基本业务的挑战虚拟企业对人力资源基本方法的挑战：1劳动报酬管理的虚拟化2招聘工作的虚拟化3用工形式出现部分虚拟化4培训工作的虚拟化人力资源规划的重要性：1人力资源规划使组织更能适应企业内外环境变化2人力资源规划有利于组织更好地使用和开发人才3人力资源有利于合理调配人才，降低用人成本4人力资源规划有利于提供均等就业机会和均等提升机会5人力资源规划加强了人力资源使用的前瞻性，提升了企业的竞争力6人力资源规划提升了人力资源战略在企业总体战略中的主导地位人力资源外部获取的方式：1企业公开对全社会招聘2就业代理机构和猎头公司3企业内雇员推荐或自我推荐4网络招聘5校园招聘人力资源获取的优缺点：优点：1带来新思想、新观念、补充新鲜血液，使企业充满活力2促进战略性人力资源目标实现3可以规避涟漪效应产生的各种不良反应4规避过度使用内部不成熟人才5大大节省内部培训费用缺点1人才获取成本高2可能会选错人才3给现有员工带来不安全感4文化融合需要时间5工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间影响甄选测试效度和信度的因素：影响信度的因素：A.被测试者的因素B.主测者的因素C.测试内容方面的因素D.实践测试情景方面的因素E.其他干扰因素效度：1测试组成方面的因素2测试实施方面的因素3被测者的反应方面的因素绩效评估中存在的重要问题及应对措施：重要问题：1管理者对评估的影响2员工对评估的影响3不适当的刺激性行为4感情因素的影响措施：1通过评估面谈加强评估的管理2提高评估者的评估技能3对评估等级进行强制分布以规避集中倾向4提高评估的刚度或硬度》》2存在的问题：A.管理这对评估的影响集中倾向；近期效应；宽容倾向；晕轮效应B.员工对评估的影响歪曲性行为；平均性行为C.不适当的刺激性行为主管面对“双刃剑”-组织、员工；主管既要提高组织效率又要降低组织成本，最简单的方法是舍弃降低成本的目标，而用提高员工评估等级和薪酬来达到提高组织效率的目的。

人力资源管理重点笔记第一章：人力资源管理导论一.人力资源概述人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。

人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。

资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果2、在一定时间内，它能不断带来收益3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。

人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步的杰出人士。

2.技能型角度：指所有具有一技之长的人3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和技术岗位上工作的人。

综上所述，人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总和，其强调的是质量观念。

三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。

人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。

人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性两者具体区别：1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源）2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率）二.人力资源的特征和作用人力资源特征：1、生成过程的时代性2、开发对象的能动性3、使用过程的时效性4、开发过程的持续性5、闲置过程的消耗性人力资源的作用：1、人力资源是现代组织中最重要的资源2、人力资源是经纪增长的主要动力3、人力资源是财富形成的关键要素三.人力资源的相关理论（一）舒尔茨的人力资本理论美国芝加哥大学教授，早年从事美国农业经济研究50年的农业专家西奥多.舒尔茨认为：人不仅是种资源而且是一种资本，叫做“人力资本”，并形成了人力资本学说。

人力资源管理的特点、难点、重点及应对措施特点- 广泛性：人力资源管理涉及到组织内各个层面和部门的人力资源，如招聘、培训、薪酬等。

- 动态性：人力资源管理需要根据组织的变化和市场环境进行调整和优化。

- 人文性：人力资源管理注重员工的需求和发展，提倡人性化管理。

- 综合性：人力资源管理需要综合各方面的知识和技能，如法律法规、人际关系、组织行为等。

难点- 招聘和选拔：找到合适的人才是一个挑战，需要评估和选择多个因素，如技能、经验和文化匹配。

- 培训和发展：满足员工的培训需求，并促进他们的个人和职业发展，需要制定有效的培训计划和发展机会。

- 绩效评估：公正地评估员工的绩效，确保激励机制的合理性和激励效果的实现。

- 薪酬管理：制定公平合理的薪酬制度，激励员工的工作表现和专业技能的提升。

重点- 人才引进与留住：招聘和留住能力高、适应性强的员工，是组织成功的关键。

- 绩效管理与激励：明确绩效目标，建立有效的绩效评估和激励机制，提高员工的积极性和工作效率。

- 培训与发展：关注员工的培训需求，提供多样化的培训机会和职业发展通道，增强员工的专业能力和自我发展潜力。

- 团队合作与领导力：培养良好的团队合作精神，提高领导力，促进员工彼此信任和合作，实现组织目标。

应对措施- 建立健全的人力资源管理制度和流程，确保各项工作的顺利进行。

- 加强对人才市场的调研和了解，积极寻找优秀人才，并采用多种方式吸引和留住他们。

- 鼓励员工参与研究和培训，建立持续研究的机制，提供与岗位要求和个人发展相关的培训项目。

- 积极推行绩效管理，制定明确的绩效指标和评估标准，公正评估员工表现，并根据绩效结果进行激励和奖励。

- 建立有效的沟通渠道，倾听员工的意见和反馈，及时解决问题，增强员工的参与感和归属感。

以上是人力资源管理的特点、难点、重点及应对措施的概述。

在实际工作中，根据组织的具体情况和需求，需要更加细化和具体化这些方面的工作措施和方法。

00147 人力资源管理（一）（赵凤敏版）第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述第二节人力资源管理概述第三节战略性人力资源管理概述第二章员工激励第一节激励概述第二节激励理论第三节员工激励的方法第三章工作分析第一节工作分析概述第二节工作分析的程序及方法第三节工作设计第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测第三节人力资源战略规划第五章招聘管理第一节招聘概述第二节人员招募第三节人员选拔第四节人员录用第六章人员素质测评第一节人员素质测评概述第二节人员素质测评方法第三节人员素质测评的实行第七章员工培训第一节培训概述第二节员工培训的内容和环节第三节员工培训的方法第八章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理程序第三节绩效考核方法和绩效考核中常见问题第九章薪酬管理第一节薪酬概述第二节薪酬水平和结构第三节薪酬设计第十章职业生源管理第一节职业生涯管理概述第二节职业生涯管理理论第三节员工职业生涯规划第四节组织的职业生涯设计第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述一、人力资源及相关概念（简答题）1.人力资源的概念人力资源，是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和。

2.人口资源的概念人口资源是指一定范围内的所有人员的总和。

人口资源强调的是数量观念。

3.人才资源的概念人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。

人才资源强调的是质量观念。

三者的数量关系为：人口资源>人力资源>人才资源4.人力资本的概念人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。

资本有三个普遍特性：第一，它是投资的结果；第二，在一定期期内，它可以不断带来收益；第三，在使用中会出现有形磨损和无形磨损。

二、人力资源的特性和作用（一）人力资源的特性（选择题）五个特性：生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的连续性、闲置过程的消耗性。

人力资源管理重点难点及解决措施
1.引言
人力资源管理是组织中至关重要的一项工作，涉及到招聘、培训、绩效管理和员工关系等方面。

然而，在实践中，人力资源管理中存在着一些重点难点，需要采取相应的解决措施来应对。

2.重点难点及解决措施
2.1 招聘与选拔
- 难点：寻找合适的人才是一个挑战，市场竞争激烈，并且候选人的素质和背景各异。

- 解决措施：建立招聘渠道和人才储备库，加强与高校和专业机构的合作，以及定期进行招聘计划的评估和改进。

2.2 培训与发展
- 难点：培训和发展计划的制定和实施需要考虑到员工的不同需求和能力水平。

- 解决措施：进行定期的员工绩效评估，根据评估结果制定个性化的培训计划，同时加强内部培训师的培养，提高培训效果。

2.3 绩效管理
- 难点：评估员工的绩效是一项复杂的工作，如何客观、公正地评价员工的表现是一个挑战。

- 解决措施：建立绩效评估体系，明确评估标准和方法，并且将绩效评估与奖励机制相结合，以激励员工的积极表现。

2.4 员工关系管理
- 难点：处理员工之间的冲突和纠纷需要一定的技巧和经验，以维护良好的员工关系。

- 解决措施：建立有效的沟通渠道，培养管理人员的沟通技巧和解决问题的能力，及时解决员工的困难和不满，促进员工的归属感和凝聚力。

3.结论
人力资源管理中的重点难点需要采取相应的解决措施来应对。

通过建立合适的招聘渠道、制定个性化的培训计划、建立明确的绩效评估体系以及加强沟通与冲突解决技巧的培养，可以有效应对这些难点，提升人力资源管理的效果。

一.名词解释就业：是人力资源与物质资料的结合,是社会求业人员走上工作岗位的过程与状态;失业:是有劳动能力和就业意愿,但未能获得工作岗位;人力资源规划：广义上,可以定义为是预测未来的组织任务和环境对组织的要切,以及为文成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程;工作压力：是指劳动者预见到工作中的身体或情感方面的危险而试图摆脱的高度心理紧张状态;人管微观：特定社会组织所拥有的能推动其持续发展,达成其目标的成员能力的总和微观管理：是通过对企事业组织的人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,充分发挥人的潜能,变对人的各种活动予以计划,组织,指挥和控制,以实现组织的目标; 行为锚定法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法;360度考核法：是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法;面试：是在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里地测评应聘者有关素质的甄选方法;绩效考核：对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称;绩效管理：是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程,是赢得竞争优势的中心环节所在; 人力资源供给：人力资源供给是指就经济活动而言,已经开发的、马上可以投入经济活动的人力资源,是一个国家或地区社会劳动者与正在谋求职业者所具备的劳动力的总合;包括就业人口和求业人口; 需求：人力资源需求即一定范围内的用人主体对于人力资源所提出的需求;工作分析：也称职务分析,是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动,和确定完成组织中和项工作所需知识、技能和负担责任的系统方法①访谈法②观察法③问卷调查工作岗位：采用一定的科学方法,根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件,对组织全部岗位所进行的多层次划分工作设计：将任务组合构成一套完整的工作方案,也就是确定工作的内容和流程安排;薪酬：用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬,包括员工从事劳动得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总合;狭义的薪酬与工资内涵相同;目标管理；以目标为中心的管理过程,是以实现组织的整体目标为目的的全面管路体系薪点工资制：以岗位评价和员工技能评价为基础,以点数为标准,按照员工或团队的实际贡献点数,以结算工资定总额,确定劳动报酬的弹性工资制度;员工招聘是指企业为了发展的需要,向外吸收具有劳动能力的个体的全过程;人力资源的特征1.双重性生产性和消费性2. 能动性 3. 开发持续4时效性5社会性人力资源管理的职能工作：1人力资源规划,招聘和选拔2人力资源开发3薪酬和福利4安全和健康5劳动关系人资的基本功能：1.获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略企业经营战略的类型：一企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略二企业发展战略成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略三企业文化战略大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划,是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段;人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略企业经营战略的类型：一企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略二企业发展战略成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略三企业文化战略大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化人力资源规划的目标；(一)防止人配置过剩或不足(二)确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工(三)确保组织能对环境变化做出适当的反应(四)为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准;(五)将事业管理者与智能管理者的观点结合起来人力资源战略的分类:一康乃尔大学对人力资源战略的分类吸引战、略投资战略和参与战略二史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略人力资源规划定义:人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程;三、人力资源需求预测;(一)主观判断①经验分析法②团体预测法(二)定量分析法①工作负荷法②趋势预测法人力资源供给预测(一)人员替代法(二)马尔代夫分析法员工招聘的要求:1.符合国家的有关规定和政策2.确保录用人员的质量3.努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率4.公平原则面试的类型：从面试的问题结构来分类：1 结构式面试 2 非结构式面试 3 混合式面试从面试所达到的效果来分类：1 初步面试 2 诊断面试从参与面试的人员来分类：1 个别面试 2 小组面试 3 集体面试从主持形式分类1压力面试 2 BD面试 3 能力面试STAR方法：情景,目标,行动,结果影响面试有效性的因素:面试结构、聘用压力、工作资料、对比效应、预先决定、理想人选、负面资料、性别差异、资料数量心理素质测评1.价值测评2.智力测评3.情商测评1自我意识,即认识自身的情绪2控制情绪,即妥善管理情绪3自我激励4认知他人的情绪5人际交往技巧能力测评:1.职业能力测评2.知识技能测评3.工作情景模拟测评1公文处理模拟法2无领导小组讨论法3企业决策模拟竞赛法4访谈法5角色扮演法6即席发言法7案例分析法招聘结果的成效评估:1成本效益评估2录用人员数量评估3录用人员质量评估招聘方法的成效评估:一效度评估预测效度、同测效度、内容效度二信度评估重测信度、对等信度、分半信度员工培训与发展的作用:1提高工作绩效2提高满足感和安全水平3建立优秀的企业文化和形象两种性质不同的学习:代理性学习和亲验性学习体验式练习法有以下三类:结构式练习、角色扮演、心理测评教学原则:设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励体验式练习法有以下三类:结构式练习、角色扮演、心理测评教学原则:设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励培训需要主要从以下三方面分析:组织分析、工作分析、个人分析非正式培训/在岗培训:岗位教练法、特别工作指派、工作轮换内部招聘与外部招聘比较优缺点内部招聘优点：对人员了解全面,选择准确性高,了解组织,适应更快鼓舞士气,激励性强费用较低;缺点：来源少,难以保证质量,容易造成近亲繁殖;可能因操作不公造成内部矛盾外部招聘优点：来源广,有利于招到高质量人才,带来新思想、新方法;树立组织形象;缺点：筛选难度大,时间长,进入角色慢;了解少,决策风险大,招聘成本大;影响内部员工积极性培训需求分析培训需求分析是判断培训是否必要以及培训什么内容的过程;一培训需求分析1、组织分析培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析,准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源,以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法;2、工作分析工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准,以及达成工作所应具备的知识和技能;工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源;3、个人分析个体分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距,来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容;工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力;三、公平理论美国学者斯达西.亚当斯1、人们在判断分配是否公平时,并不是比较所获结果的绝对量多少,而是比较付出与所得的比值;2、在确定一个单位的工资水平和工资政策时,组织必须顾及两个方面的公平性;内部公平性指企业内部的职工感受公平,认为基本上做到了劳酬相符;内部公平是把报酬基点建立在科学的职务分析上和个人劳动得到了恰当的承认和补偿的“个人公平”方面; 外部公平性则是指企业的工资水平必须以市场工资率为基准,要在与同行业的竞争中有利于吸引和留住人才;公平感的恢复:1设法增加自己所获得报酬,或增加对方的贡献,或减少自己的贡献,和减少对方所获报酬2如果改变不了这些变量,则从心理上调整对这些变量的认识;3改变参照对象,求得“上不足,比下有余”来自慰4退出比较,即辞职、另谋高就等全有效考评机制的要求1全面性与完整性 2 相关性与有效性 3 明确性与具体性 4 可操作性与精确性 5 原则一致性与可靠性 6 公正性与客观性 7 民主性与通明度 8 相对稳定的原则9 考评项目数量恰当原则 10 可接受性原则考绩技术的分类： 1 客观考绩法2.主观绩效法绩效评估的基本内容；①德,的是员工的品德素质,德决定人的行为取向,反映员工的工作价值观和工作态度;②能;能是员工的能力素质,对不同职务而言,能的要求有所不同;③勤;勤是勤奋敬业的精神,主要指员工的工作积极性,创造性,主动性,纪律性和出勤率④绩;绩是员工的工作成果,包括完成工作的数量,质量,效率和经济效益;某一指标的权重指该项指标在整体绩效考评中相对重要程度权重作用：①突出重点目标②确定单项指标的评分值绩效考评的方法①综合评价型②品质基础型③行为基础型④效果基础型常用考绩技术;①排序法②考核清单法③量表考绩法④强制选择法⑤关键事件法⑥评语法⑦行为锚定评分法⑧量化指标法考绩的执行者①直接上级考评②同级同事考评③被考评本人自我考评⑤直属下级考评⑥外界考级专家考评⑦计算机系统考评⑦360°绩效考评影响考绩的因素；①考评者的判断②与被考评者的关系③考绩标准与方法④组织条件考绩面谈诀窍①谈具体,避一般;②不仅找出缺陷,更要诊断出原因;③保持双向沟通;⑤落实行动计划三．论述题1-2个人力资源结构：一个国家或地区的人力资源总体在不同方面的分布或构成;人力资源的经济结构：1人力资源产业结构：是指人力资源在国民经济各个产业和部门中的分布①第一产业人力资源结构变动：向第二产业和第三产业转移,途径主要有两种,一是城市化,二是农村就地消化或转移到小城镇②第二产业人力资源结构变动：由“夕阳产业”向“朝阳产业”流动③第三产业人力资源结构变动：就业比重提高2人力资源的地区结构：可从行政区划、经济区划和自然地理区划三方面来划分; 分析“孔雀东南飞”现象,西部大开发问题3人力资源的城乡结构：主要流向是农村人力资源进入城市,也有下岗职工到农村创业现象;目前户籍制度改革问题,保障民工权益问题4人力资源组织内部结构：指用人单位内部的员工结构;二、薪酬制度结构一内在薪酬：是所从事工作本身给员工带来的酬劳;二外在薪酬;是经济性的;1、直接薪酬：即一般意义上的工资,是薪酬的主体;2、间接薪酬：组织福利、人力资源养护费用和非工作时间的经济给付;3、非财务报酬：是个人不领取款项、但需要组织给予一定经济付出的待遇;三、薪酬福利制度目标一维系组织的发展;要提高组织内凝聚力,维系和促进组织发展,要求组织的工资水平在社会比较中定位合理以至较高,工资的内部分配结构合理;二强化激励作用;贯彻业绩优先政策,加强效益工资和活工资的比例,使薪酬制度对员工有较大的激励作用;三开发和吸引人才;人才是企业的财富;四、薪酬水平的确定一薪酬政策;1、趋同政策;组织的薪酬政策要趋同于社会同行业的薪酬水平;2、高工资政策;组织工资水平高于市场薪酬水平;能吸引和留住人才,调动员工积极性,提高经济效益;在组织具有经济能力的情况下实行;3、低工资政策;组织规模小,效益差时使用,容易造成人才外流;一、人力资源的基本作用1、人力资源是社会经济管理活动的前提;管理的核心是人;2、人力资源是具有推动作用的特殊资源;人力资源对物质资源具有的推动作用；人力资源具有自我调控的性能;3、人力资源是经济增长的主要动力;二、人力资源的现实作用1、有利于把人的压力转化为财富;我国的人口问题;2、有利于完成改革的艰巨任务;国企的改革、下岗职工的培训与再就业问题;3、有利于适应经济全球化的要求;人才争夺的世界大战;4、有利于塑造现代劳动者;5、有利于塑造现代组织;6、有利于我国经济的进一步腾飞;二、培训方法与技术一直接传授培训－适宜于知识类培训.二实践性培训－以掌握技能为目的的培训;三参与式培训－综合能力提高和开发的培训四塑造人的培训－行为调整和心理素质训练五信息技术方法第六节绩效管理操作一、控制考核误差一考核标准方面的问题考核标准不严谨；考核内容不完整二主考人方面的问题晕轮效应；宽、严倾向；平均倾向；近因效应；首因效应；个人好恶；成见效应等; 二、考核申诉与处理一考核申诉产生的原因其一,被考核员工对考核结果不满,或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；其二,员工认为对考核结果的运用不当、有失公平;。