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《现代物流案例分析》实验课程教学大纲【课程编码】181****2004【课程类别】专业方向模块课程【学时学分】36学时，1学分【适用专业】物流管理一、课程性质和目标《现代物流案例分析》是物流管理专业电子商务物流方向的必修课程之一。
案例分析是管理学科的一种重要学习方法，通过案例学习，能够使学生将书本上的物流理论知识与实际物流运作结合起来，掌握现代物流管理的基本理论，了解物流系统规划与实施步骤，熟悉物流客户服务的内容,掌握七种物流职能活动的内涵和要求，了解新型物流发展模式及其发展趋势。
二、教学内容和学时分配实验一供应链管理分析学时4类型综合实验主要内容：案例惠普台式打印机供应链分析案例1-2雅芳的供应链突破案例1-3伊梅申供应链管理的流程与组织重构案例1-4中捷全力打造特色供应链案例1・5时装市场的供应链与物流管理案例1-6格力公司的供应链物流管理案例1・7华为的供应链计划与集成教学要求：1.掌握供应链的概念2.理解供应链与物流的关系和区别3.了解供应链管理的企业流程与组织重构的积极影响4.了解“集成供应链”与一般的“供应链”概念有什么区别重点难点：1供应链的概念2.供应链与物流的关系和区别3.集成供应链的概念其它教学环节：独立分析利丰供应链的优势，并形成一份论文实验二物流系统分析学时2类型综合实验主要内容：案例2-1地下物流与绿色物流系统分析案例2-2TNT物流公司的业务及CAPSZBaan软件应用分析案例2-3北京桑普电器有限公司的组织结构重组方案案例2-42008年北京奥运食品冷链物流需求分析案例2-5一家饺子馆的物流管理案例2-6神龙公司EDI和Internet的信息组织模式教学要求：1.掌握物流管理需求分析的要点2.了解绿色物流、城市地下物流的概念和特点3.了解物流信息管理相关技术和方法重点难点：1.物流管理需求分析的要点2.绿色物流、城市地下物流的概念和特点其它教学环节：交流并讨论饺子馆如何做好每日需求分析实验三物流系统规划学时4类型综合实验主要内容：案例3-1中远集团物流战略规划案例3-2椅艺公司的物料需求规划案例3-3新华书店物流中心的规划案例3-4西南仓储公司区域物流规划案例3-5普洛斯的物流园区规划教学要求：1掌握物流系统规划的内容2.掌握物流系统规划的目标3.了解物流中心选址原则4.掌握物流系统规划的层次重点难点：1.物流系统规划的内容2.物流中心选址原则其它教学环节：交流并讨论物流中心选址需要考虑的因素实验四物流系统控制学时4类型综合实验主要内容：案例4-1电子制造服务EMS供应链绩效控制案例4-2Spices从采购上改善库存控制案例4-3美的供应链的双向挤压策略与渠道物流案例4-4达可海德服装公司的VM1系统案例4-5邯钢的物流成本控制案例4-6斯美特物流成本控制教学要求：1.掌握物流系统控制的内容2.掌握供应商管理库存的方法3.了解物流成本控制4.掌握Jrr采购的基本原理重点难点：1物流系统控制的内容5.供应商管理库存的方法其它教学环节：以某生产制造型企业为例，交流并讨论如何做好库存控制，形成一份论文或报告实验五物流系统评价学时2类型综合实验主要内容：案例5-1供应链的评估与企业价值创造（EVC）案例5-2施乐公司的定基评估案例5-3物流配送中心的配送绩效评估案例5-4"短期工作进度表”法案例5-5爱默公司的质量跟踪与报告案例5-6我国集装箱运输港口竞争力评价教学要求：1掌握物流系统评价的原则2.掌握物流系统评价的步骤3.了解供应链绩效评价重点难点：1.物流系统评价的原则2.物流系统评价的步骤3.供应链绩效评价其它教学环节：以小组为单位，讨论建立某公司物流系统评价的指标体系实验六物流系统预测学时4类型综合实验主要内容：案例6-1太古饮料的采购预测案例6-2夏普的销售与供应链计划预测案例6-3联想的信息系统预测案例6-4美孚石油公司的标杆管理教学要求：1掌握物流预测的概念2.掌握物流预测的影响因素3.了解物流预测的方法重点难点：1物流预测的概念2.物流预测的影响因素3.物流预测的方法其它教学环节：以小组为单位，讨论采购预测的业务流程实验七物流系统决策学时4类型综合实验主要内容：案例7-1Krause公司对供应商的选择案例7-2从敦豪看科技企业物流外包案例7-3企业应选择自营物流还是物流外包案例7-4中石化物流供应链管理决策案例7-5乐百氏快速建立物流体系教学要求：1.掌握物流系统决策的基本要求2.了解物流系统决策的分类3.了解物流系统决策的方法重点难点：1物流系统决策的基本要求2.物流系统决策的分类3.物流系统决策的方法其它教学环节：以小组为单位，讨论京东商城和淘宝在构建物流体系时，为何做出不同的决策实验八物流信息管理学时4类型综合实验主要内容：案例8-1百盛全力攻破信息孤岛案例8-2物流信息技术成为UPS的核心竞争优势案例8-3食品物流搭载信息高速案例8-4宅急送IT在途案例8-5中集IT以柔制快教学要求：1.掌握物流信息管理的概念2.了解物流信息系统的基本功能3.了解物流信息化的意义重点难点：1.物流信息管理的概念2.物流信息系统的基本功能3.物流信息化的意义其它教学环节：交流并讨论物流信息管理的重要作用实验九物流运输学时4类型综合实验主要内容：案例9-1NikC用物流缔造运动商品王国案例9-2法国STVA用火车运汽车的旗舰案例9-3韩国三星公司合理化运输案例9-4宜家家具全球化的外包物流系统案例9-5中外运为摩托罗拉提供物流服务案例9-6中远海运散货运输公司的经营管理创新教学要求：1.掌握物流运输的重要作用2.掌握五种基本运输方式的特点和适用范围3.了解合理化运输的方法重点难点：1物流运输的重要作用2.五种基本运输方式的特点和适用范围3.合理化运输的方法其它教学环节：交流并讨论企业如何选择合理的运输方式实验十物流配送学时4类型综合实验主要内容：案例10-1连邦的两种“连锁”和物流配送案例10-2美国的物流配送模式案例10-3山东冰激凌大王的分销ERP写真案例10-4李宁公司的物流配送体系教学要求：1.掌握物流配送的定义、作用2.掌握配送作业的基本流程重点难点：1.物流配送的定义2.配送作业的基本流程其它教学环节：以小组为单位，交流并讨论当前电商平台主要采用什么配送模式，形成一份报告三、选用实验指导书参考资料：《物流案例分析与实践》（第3版），张庆英主编，电子工业出版社，20社年。
物流在供应链中的地位和作用案例：神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲90年代ZX型富康轿车系列。
神龙公司生产物流中，实行拉式组织控制和小批量多品种混流生产，向准时化和零库存挑战。
供应物流、生产物流和销售物流形成一个有机的企业物流大系统。
①在物流方面大力发展，运输、装卸、仓储、包装、废弃物处理、标准化、信息管理等方面都②采用了各种先进工具和方法。
主要有：(1)搬运系统机械化和搬运设备成套配置；(2)商品车运输采用零公里(门到门)轿运车、铁路专用车皮和水运滚装船；(3)包装和工位器具标准化、通用化、系列化，配以色彩管理；(4)仓库高位立体化，实施托盘化作业。
库位管理实现随机动态化，提高了库区利用率。
零件出入库实行计算机管理，条形码识别；(5)实行拉动式多品种混流同步化生产，在整车流和零部件流管理中开发运用了MRPII与JIT相结合的管理信息系统。
神龙公司运输系统主要包括外部运输(厂外运输、厂际运输)和内部运输：厂外运输主要指供应物流中原材料、外协件、油漆、油料、化学品等物资的运输以及销售物流中商品轿车及备件的运输；厂际运输指发动机、变速箱、车桥等主要总成由神龙公司襄樊工厂向武汉工厂的运输；③外部运输主要由社会运输单位承担。
按物料供应和运输条件，根据经济合理的原则，分别采用铁路、公路、水路或多式联运的方式。
国产外协件实施200公里布点原则，供应商位超出200供货公里，即被要求在神龙公司附近设置中间库。
外协件由公路运输卡车运抵工厂，按到货先后和紧急程度发通行牌进厂，凭牌卸货，卸货站台管理有序化进行。
进口散装(KD)件采用④集装箱多式联运的方式进行运输。
通过公路→海运→江运运抵神龙公司集装箱货场。
商品轿车采用铁路、公路、水路和货主自提4种运输方式。
铁路运输选用双层专运轿车车皮，每节车皮可运8辆轿车。
公路运输选用双层零公里运输车。
物流信息处理••学习要点•理解信息和物流信息的概念、特点及内容•掌握物流信息管理的作用•掌握物流信息系统的基本功能•导入案例神龙汽车集成化的信息管理案例给我们的启示1．随着网络技术的发展，企业采用基于局域网和Internet/EDI的企业信息组织方式是可行的，也是必然。
2．从这个案例中，我们可以看出以神龙公司为核心企业，与供应商、分销商用户形成网链状供应链，实行基于供应链的集成化信息管理，有重要的实用价值。
仅从缩短提前期、降低库存、加快资金流转、提高响应市场应变能力这些方面来看，就已发挥了巨大作用。
一、物流信息概述1、信息的概念信息是指能够反映事物内涵的知识、资料、情报、图像、数据、文件、语言和声音等。
信息是事物的内容、形式及其以发展变化的反映。
2、物流信息的概念物流信息是反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据文件的总称。
3、物流信息处理的概念物流信息处理是指对于反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据和文件等进行收集、整理、储存、加工、运输和服务的活动4、物流信息的特点信息量大、更新快、来源多样化二、物流信息的内容（一）物流系统内信息物流系统内信息是指与物流活动（如运输、存储、包装、装卸、配送和流通加工等）有关的伴随物流活动而发生的。
在物流活动的管理与决策中，如运输工具的选择、运输线路的确定、在途货物的追踪、仓库的有效利用及订单管理等，都需要详细、准确的物流信息。
（二）物流系统外信息物流系统外信息是指在物流活动以外发生的，但提供给物流使用的信息，包括供货人信息、顾客信息、订货合同信息、交通运输信息、市场信息和政策信息，还有来自企业内生产财务等到部门的与物流有关的信息。
三、物流信息管理的含义和作用（一）物流信息管理的含义物流信息管理（数据管理）就是管理物流信息资源，包括：制定信息政策，定义信息需求，进行数据规划，编制数据字典，维护数据质量标准，统一规划、组织、控制信息处理活动提供的一整套特别的组织功能。
成功物流公司案例Zara 全程供应链管理-案例分析销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。
订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。
如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。
所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。
在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。
通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。
在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。
这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。
从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。
而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上。
Zara未来的发展趋势目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。
同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。
该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。
货畅其流达四海——神龙公司物流系统案例1 案例概述神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿元人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲20世纪90年代ZX型富康轿车系列。
一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。
在公司的生产经营大系统中，物流系统占有重要地位。
在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入雪铁龙公司先进的物流技术，公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。
神龙公司目前设有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2％。
武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车问，按总成加工工艺布置。
两个工厂的公用动力设施相对集中布置，厂区及车间内部实行人车分道，客货分流，减少物流路线交叉和往复。
神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。
例如，装配所需要的发动机、变速箱等是从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢以及从全国各地，包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。
生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。
神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。
像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。
1．搭建神龙特色的物流系统2007年11月，神龙公司与整合后的六家供应商中转库签署了服务协议，对中转库管理进行了进一步规范。
这标志着神龙公司在零部件物流管理和控制方面有效延伸至上游供应商，同时，也标志着神龙公司精益物流战略正在向更深层次发展。
物流是企业所需的原材料、零部件和生产的产品及与其相伴的信息和资金的流动过程。
业内人士认为，物流是继降低材料成本和人力成本之后，企业提高自身赢利能力的“第三利润源”。
神龙公司在1992一1997年大规模基础建设阶段，由于市场规模、技术水平和管理理念的局限，无法将产品规划、工业化规划、供应商布局、工厂设计以及制造工艺与物流工艺视为一个完整系统来考虑。
因此，也就无法用系统工程的方法来对物流进行系统化设计。
在1998一2000年生产经营起步阶段，轿车需求市场逐步发展，经营运作经验逐步积累，技术水平和管理理念有了快速发展，规划的重要性逐步得到重视。
但物流工艺和物流系统运作的特点及其重要性依然没有被充分认识。
它所造成的结果是总平面设计无法充分考虑物畅其流的基本要求，生产线的直线方块式布置切断了物流路线，零部件的物流路径重复分散，零部件和总成在库内停滞的时间过长，自理承担全部物流的运作和管理，负担沉重。
在2001一2005年结构性调整阶段，成本和效益的双重压力使神龙公司重新审视运行模式与工业化保障不够协调的问题，商务计划忽视制造和物流周期的问题，生产计划与供应保障无法精细管理的问题，整车流的移动没有交付顺序基础的问题，国产化和工艺更改引起的零件更改对物流准备周期缺乏统筹考虑的问题，新车和备件的配送物流难以形成规模效应的问题等。
2006年以后，神龙公司的产品规划雄心勃勃，工业化规划日趋合理，管理体制机制逐步建立健全，物流业务外包更加全面和深入，供应链管理要求逐渐精敏，支撑神龙公司永续发展战略的精益物流体系正在逐步形成。
2．谋划神龙公司精益物流战略进入2006年，神龙公司永续发展战略要求物流的战略定位必须以提高企业内部与外部所有资源(供应商、分销商)协同运作的效率，实现对“以神龙为核心”的整条供应链的精益管理和严密控制为宗旨；以一个更大更强的供应链系统整体优势来降低综合成本、规避风险、提升价值。
具体来说，就是采取集成精敏战略，将采购、生产和销售过程中所有物流活动有机地结合起来，并对之进行系统性优化；将商务需求、计划供应、国产化推进、制造工艺设计、物流规划设计以及物流运作有机地结合起来，并对之进行系统化协调和提升。
2006年7月神龙公司召开了首次物流委员会会议，会议明确了神龙公司精益物流战略，其主要内容包括目标、理念、方法、资源和行动等方面的具体内容。
其中：目标：三年达到国内同行业一流水平，PSA集团内领先水平。
理念：在流动中创造比竞争对手更高的用户感知增值。
方法：整体规划、系统设计，保证制造加工、质量控制、销售和服务与物流有机结合、相互依托、相互促进、协调共进。
资源：通过组织、人员、流程和设施的优化整合，提高各类资源的效益。
行动：通过物流持续改善行动，营造和谐物流，实现降低成本、提高效率和效益的共同目标。
会议还决定了物流行动计划，概括为“3546计划”：“3”是指零件流、整车流和备件流3个工作领域以及物流工程、信息系统和物流指标3个支撑体系；“5”是指74v／h阶段能力建设、新工厂建设、APOL0计划、长距离看板和物流外包5个重大项目；“46”是指46项具体的改善行动。
在神龙公司领导层的指导下，生产部具体牵头、会同相关部门进行了一系列系统性研究，逐步开展了一系列物流持续改善行动。
生产部作为神龙公司的物流集成主管部门，工作领域涉及生产计划、生产组织、零部件供应、物流规划、能力建设实施、新车型项目设计、现场优化、新车和备件的网络配送、国内外干线运输以及海关事务处理等项业务工作。
物流领域涵盖了全球范围内的信息流、实物流和资金流的协调推进和控制管理。
因此，物流改善行动渗透到了每一个子领域，并与共同目标相协调。
通过开展一系列卓有成效的物流改善行动，取得了一系列丰硕的成果。
(1)巩固基础管理已经建立了物流系统成本分析模型和关键绩效指标。
它使物流系统成本的状况显性化，为物流系统降成本提供了数据支持，为识别物流管理瓶颈和寻找改善途径提供了量化依据，为确立优化改善指标建立了基础。
通过两年的实践，2006年，神龙公司的物流系统综合成本率比2005年年初降低了20％左右。
(2)优化运行模式有序并可靠地外包了一切可以外包的物流业务，通过业务外包，物流运行费用得到了较大幅度的节约。
2005年，成功地实现了KD件的转按件供货，当年就为神龙公司获益5300万元；2006年，在实现KD件按件供货的基础上，又成功地启动了EDI v4周期性订货模式，使神龙公司KD件的在途和在库库存降低了12％，下一步目标是再降低12％。
动力总成厂际运输同步化的创新性行动，使动力总成在武汉工厂的储存周期降低了50％、全年节约资金占用800万元。
(3)拓展规划设计完成了在制品整车流的模拟分析和整个制造中心的设备综合开动率分析，为制造工艺之间的缓冲区和车间之间的缓冲区规模提供了可靠的参考数据，为新工厂在制品整车流的设计建立了正确的思考方法和工作方法。
(4)坚持日常改善完成了容器堆码标准优化和仓储库位管理优化，通过这两项优化，使得物流面积节约了20%，，为物流工业化设计建立了新的设计参考系。
建立了生产计划封闭期机制，为启动日供货模式(SPARTE)创造了条件，为新工厂实现精益化管理和建立并提升运行指标奠定了基础，为在制品整车流能够有效地指导零件流提供了保证、为降低库存和供应链精益管理创建了环境。
神龙公司还启动了电子物流协议机制，为有效地沟通供需双方建立了合同性物流技术文件。
新版的电子物流协议于2008年3月全面生效。
这个机制提高了物流管理的有效性和严肃性，为进一步完善采购通则、产品开发合同和供应商咨询流程打下了基础。
3．强化供应链管理2008年，神龙公司已经将上游物流节点中转库从29家整合到了6家，大大提高了中转库的规模效应和物流管理水平，为提高运输效率和地区运输集配创建了基础。
在2007年版的采购通则和产品开发合同中，系统地纳入了生产物流、备件技术与物流方面的要求，规范了供应商咨询、产品开发和批量供货阶段的物流技术文件和物流研究的切入时间，这就保证了物流与产品开发和质量控制同步进行。
通过规范供应商产能保障审核机制，为生产计划的实施和生产组织打下了良好的基础。
4．一个充满生机和活力的全新物流伴随神龙公司的快速发展，神龙公司物流领域特别是零件流领域的运作模式和管理模式也发生了很大变化，主要项目有外部物流的KD件批组转按件项目和KD件EDI V4项目、内部物流的交替式物流项目等。
批组转按件项目于21904年9月正式启动，与批组供货相比，按件供货有以下四个方面的优势：(1)神龙公司所生产车型和总成的明细表和物流协调功能转移到中国明细表功能的转移意味着PSA和神龙公司共同使用NFC系统中的唯一一份用于发运和现生产的明细表，从而避免了以前明细表不同步的风险，可以实现对多种车型的共用总成和共用零件更改的统一管理。
同时，更改零件的批量终了的管理也由PSA的包装中心转移到神龙公司。
由于神龙公司能够及时掌握零件更改的信息，这样就可以有效地减少滞留件的产生。
(2)有效地降低零部件包装成本和运输成本按件供货大量减少了专用包装的产生，优化了包装中零件的数量，包装费率因此得到较大降低；同时集装箱的利用率得到提高，单个集装箱的装车数量由批组时的9．6辆／份提高到13辆／份，而且绝大多数零件的发运地点也由批组时的SOUCHAUX转移到靠近LEHARVE 港的PLIP包装中心，极大地减少了内河运输量，有效地降低了运输成本；而且包装费率由批组状态的13．6％下降到按件状态的7．6％，大大降低了包装费用。
(3)现生产的柔性得到加强按件供货状态下，由于以零件状态订货，只要有商务部门所需车型品种的零件库存，就可以及时生产出市场所需要的车型，能够生产出的车型品种受到的制约要小得多，仅受所需品种的零件库存量制约。
在这种供货方式下，生产的柔性得到了提高。
(4)零件发运质量得到优化批组状态下，PSA供应商提供的零件必须先发送到PSA的包装中心，由该包装中心将供应商的包装转换成满足批组发货方式的包装，存在进行二次包装的问题，在这个过程中会对零件原始包装产生影响，也会影响到发运质量，如数量错误、品种错误等；而在按件状态下，是直接以现生产的包装定义对零件进行包装，绝大多数零件均可以直接使用供应商的原始包装，消除了因二次包装对零件发运质量产生影响的因素。
批组转按件项目结束之后，神龙公司和PSA随即启动了基于EDI(电子数据交换)V4版本下的周期供货模式的研究和实施准备工作，并于2006年9月6日成功启动了EDI V4条件下的KD件供应，其中包括EDI V4周期供货模式的正式实施和长看板供货模式的实物测试，双方的KD件供应体系步入了全新的运作模式。
此次成功启动的运行模式是神龙公司KD件供应体系又一次新的变革。
新的运行模式进一步提升了神龙公司KD件的供应水平和保障能力，使KD件从交付到上线的周期进一步减少l～2周，这在减少KD件在途资金和降低KD件库存等方面起到了积极的作用。
