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中交某公司2015-2017年人力资源发展规划目录、八—1刖言..............................第一章人力资源现状及存在的问题 ...................2一、人力资源管理现状....................2一、存在的主要问题 (5)（一）管理理念有待提升 (5)（二）人员结构矛盾突出 (5)（三）体制机制障碍显现..................6第一章形势分析 (7)一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”...... (8)二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”.... .. (9)三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”...... (9)第三章发展思路与目标措施 (9)一、聚焦一个中心 (9)（一）分类别、定目标，协同企业战略 (9)（二）分层次、抓重点，引导员工发展 (10)二、创新两个理念 (10)（一）强引进，重培养，顺应由工转商 (10)（二）展个性，促竞争，融合相马赛马 (10)三、加速三个转化 (11)（一）......................................... 加速市场化11（二）......................................... 加速专业化12（三）......................................... 加速国际化12四、紧抓四个环节 (12)（一）....................... 调结构、转方式，加快人才引进12（二）....................... 拓通道、搭平台，促进人才成长13（三）....................... 建体系、促竞争，加强人才选拔14（四）....................... 改薪酬、优环境，强化人才激励15五、落实五个保障 (16)（一）................................... 强化执行人才规划16（二）................................... 推进标准流程建设16（三）................................... 提高信息管理水平17（四）................................... 加强自身队伍建设17（五）................................... 完善风险掌控管理17刖言集团二次党代会确立并实施“全面深化改革，打造五商中交，加快建设具有国际竞争力的世界一流企业” 的发展战略和奋斗目标。
2019-2025年中国人力资源服务行业市场突围战略研究报告可落地执行的实战解决方案让每个人都能成为战略专家管理专家行业专家……报告目录第一章企业市场突围战略概述 (6)第一节研究报告简介 (6)第二节研究原则与方法 (6)一、研究原则 (6)二、研究方法 (7)第三节研究企业市场突围战略的意义 (9)第二章市场调研：2018-2019年中国人力资源服务行业市场深度调研 (10)第一节人力资源服务业发展历程 (10)一、人力资源服务起步探索阶段（1978年至1991年） (10)二、人力资源服务业规范成形阶段（1992年至2000年） (10)三、人力资源服务业改革创新阶段（2001年至2006年） (11)四、人力资源服务业统筹发展阶段（2007年至今） (11)第二节我国人力资源服务行业发展概况 (11)一、境内行业主管部门和监管体制 (11)二、境内行业的主要法律法规 (12)三、境内产业政策 (14)四、境外产业政策及管理体制 (17)五、行业经营模式 (18)六、行业的周期性、区域性和季节性 (19)七、行业与上下游之间的关系 (19)第三节2018-2019年中国人力资源服务行业发展情况分析 (20)一、人力资源服务业整体市场规模 (20)二、国内行业竞争格局和市场化程度 (21)三、境外行业竞争格局和市场化程度 (22)四、行业内主要企业简要情况 (22)五、进入本行业的主要障碍 (24)第四节企业案例分析：科锐国际 (25)一、科锐国际的主要竞争优势 (25)（一）持续创新的领先的人力资源整体解决方案 (25)（二）优秀的管理团队和高效稳定的人才队伍优势 (25)（三）覆盖全国及东南亚地区的强大的服务网络优势 (25)（四）基于专业综合服务能力和细分行业优势而积累的品牌优势 (26)（五）稳步增长的优质客户资源和强大的候选人数据库资源优势 (26)二、科锐国际竞争劣势 (27)（一）国际化竞争劣势 (27)（二）融资渠道单一 (27)第五节2019-2025年我国人力资源服务行业发展前景及趋势预测 (27)一、人力资源服务业发展前景 (27)（一）政策扶持有力推动人力资源服务行业快速发展 (27)（二）产业升级对中高端人才的需求快速增加 (28)（三）西部地区经济发展迅速，人员流动加大，人力资源需求持续扩大 (28)二、人力资源服务业发展趋势 (28)（一）行业规模将进一步增大 (28)（二）人力资源服务向高知识含量的专业化发展 (29)（三）人力资源服务业品牌建设受到重视 (29)（四）信息化水平进一步提升 (29)（五）市场细分和产业结构优化进一步升级 (29)（六）国际化步伐加快 (30)三、中国人力资源服务行业市场规模预测 (30)四、行业利润水平的变动趋势及变动原因 (31)五、影响行业发展的有利因素 (31)（一）人力资源服务行业市场潜力巨大 (32)（二）国家政策大力支持人力资源服务行业发展 (32)（三）人口红利消退，人才质量提升，中高端人才需求巨大 (32)（四）产业转型升级和区域发展为本行业创造发展机遇 (33)六、影响行业发展的不利因素 (33)（一）起步较晚，行业集中度较低，整体实力有待提高 (33)（二）人才竞争加剧、专业人才储备不足 (33)第三章企业市场突围战略的基本类型与选择 (34)第一节企业市场突围战略的方法和策略 (34)一、完成自身企业战略层面的思考 (34)二、组织职能发育 (34)三、精准的品牌定位策略 (35)四、产品策略方面 (35)五、价格策略方面 (35)六、渠道策略方面 (36)七、促销策略方面 (36)八、技术革新以应对市场突围 (37)第二节市场创新营销突围策略探析 (37)一、细分目标市场，进行精准营销 (37)二、注重消费互动，提升顾客购物体验 (37)三、口碑营销突破口 (37)四、坚持品牌塑造 (38)第三节运用互联网思维实现市场突围 (38)一、从先销售再影响变为先影响再销售 (38)二、聚焦和粉丝经营越来越重要 (39)三、互联网大数据的运用催生C2B商业模式 (40)第四章2019-2025年中国人力资源服务企业市场突围战略探讨与建议 (42)第一节2019-2025年中国人力资源服务企业市场突围战略建议 (42)一、确定战略突围 (42)二、市场、产品、品牌定位 (42)（一）市场定位 (42)（二）产品定位 (43)（三）品牌定位 (43)三、创新寻求突围 (44)（一）基于消费升级的技术革新模式 (44)（二）创新推动人力资源服务业更高质量发展 (44)（三）尝试业态创新和品牌创新 (45)（四）自主创新+品牌 (45)四、制定宣传方案 (46)第二节2019-2025年中国人力资源服务企业市场突围具体策略建议 (47)一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 (47)二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 (47)三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 (48)四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 (48)五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场 (48)六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合 (48)第三节差异化突围策略 (49)一、以产品差异化“获取”商机 (49)二、以市场差异化“赢得”商机 (49)三、以服务差异化“抓住”商机 (49)四、以客户差异化“把握”商机 (50)五、以渠道差异化“争取”商机 (50)第四节我国高端人力资源服务市场成功突围策略 (50)一、找准差异化的消费者利益诉求点 (50)二、精准定位，进行无声的消费者教育 (50)三、从硬文广告传播转向深层合作 (51)四、公益营销竞争激烈 (51)五、电子商务提升广告传播效果 (51)六、渠道传播形式多样 (51)七、强调市场细分，精耕细作 (51)第五章2019-2025年中国人力资源服务区域强势品牌市场突围策略 (53)第一节区域强势品牌市场突围的四大营销症结 (53)一、企业战略迷失 (53)二、长期的品牌内涵积淀的困顿 (53)三、外部竞争对手的腹背打击 (54)四、区域强势品牌向外拓展受阻的困惑 (54)第二节二线人力资源服务区域品牌企业突围的关键要素 (55)一、战略企图 (55)二、声誉产品 (55)三、市场板块 (56)四、团队整合 (57)五、资源匹配度 (57)第三节区域强势品牌市场突围策略 (58)一、市场突围的“一个核心” (58)二、市场突围的“二大战略原则” (58)三、市场突围的“三种战略路径” (59)第六章盛世华研总结 (60)第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 (60)一、企业失败的原因 (60)二、提高胜率的策略 (61)第二节盛世华研独创五大决策研究体系 (62)一、基于“产业”的研究与决策体系 (62)二、基于“周期”的研究与决策体系 (62)三、基于“人性”的研究与决策体系 (62)四、基于“变化”的研究与决策体系 (63)五、基于“趋势”的研究与决策体系 (63)六、小结 (63)第三节致读者：商业自是有胜算 (64)第一章企业市场突围战略概述第一节研究报告简介企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。
电建集团公司人力资源五年规划为了建设一支高素质人才队伍，适应集团公司改革发展形势的需要，促进人力资源向人才资本的转变，增强公司核心竞争力，保证公司稳定、持续、健康发展，特制定本规划。
一、公司人力资源现状及面临的形势集团公司2004年9月末在岗职工357人，其中公司领导7人（含咨询1人），机关职能部门59人（含咨询4人）；四个经营单位188人，星源公司、物业公司100人。
1994年以来随着电力体制改革的推进和人员退休自然减员，公司职工总人数呈逐年下降趋势。
现有人员大致能满足公司生产经营工作需要，总体表现为高学历、技术型的工程管理及咨询、监理、调试群体，公司的市场竞争主要以人才为依托。
〈一〉、在职职工分布情况〈二〉、在职职工学历、职称情况注:硕士中4人后续;本科中72人为后续本科;大专中45人为后续专科。
〈三〉、人员现状分析1、人员结构不尽合理公司人员年龄梯次和性别配置不合理。
从年龄角度看，老、中、青配置不合理，承包、监理、调试、咨询四个公司中专业技术人员总数135人，45岁以上的专业技术人员22人，占四个公司专业技术人员16.3%；大多数为年轻的专业技术人员，他们的专业水平、工作经验和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距，亟待锻炼成熟。
从性别角度看，职能部门、经营单位本部女职工比例较高，难以满足对一线工程现场的支援。
2、专业技术人员不足由于多种原因，公司形成人员既多又少的局面，即管理、服务人员偏多，专业技术人员不足。
公司承担经营工作的承包、监理、调试、咨询四个公司总人数仅188人，占公司在岗人数52.7%（其中尚未考虑四个公司管理人员和辅助人员占一定比例的因素）。
这种状况在一定程度上造成了经营单位有活不敢揽，有活无人干的困境。
〈四〉、人力资源工作面临的形势近年来，随着市场经济的发展，人才流动日趋频繁，特别是五大发电公司成立后，大批电源项目开工，电力系统的人才争夺战愈演愈烈。
这种形势对公司专业技术人员的稳定造成了很大冲击，仅2002年至2004年3月末，流出人员26人，其中绝大多数为专业技术人员。
XX集团公司3－5年人力资源规划方案一、XX集团公司人力资源现状盘点截止至2004年9月30日，公司有在职员工1378人。
1、员工年龄结构20-25岁的员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁的员工377人；36-40岁的员工197人；41-45岁的员工164人；46-50岁的员工91人；51-55岁的员工127人；56-60的员工10人。
表一：公司员工年龄情况表2、员工学历结构小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人；技校学历的367人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的79人。
表二：公司员工学历情况表3、员工职位分类情况高层领导者7人；中层管理者合计53人；应用技术类78人；专业支持类58人；行政服务类165人；研发类5人；资源调剂族11人；销售类2人；市场类2人；销售服务类5人；生产支持族106人；技术工330人；操作工546人；尚在实习期，未确定职位的11人。
表三：公司员工职位分类情况表4、员工职称结构至2004年9月共有各类专业技术人员454人，其中高级职称的4人；中级职称的123人；初级职称的327人。
表四：公司专业技术人员情况统计表5、生产分厂职位统计公司六大生产分厂共有员工797人；占全公司员工总数的57.8%；各生产厂职位构成情况及人数统计如下。
表五：各生产分厂职位结构表6、生产分厂员工年龄结构统计表表五：各生产分厂员工年龄结构表7、各生产分厂员工学历构成情况统计表表五：各生产分厂职位结构表8、2001年-2004年9月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。
表六（1）2001年XX集团公司离职人员信息汇总表（14人）表六（2）2002年XX集团公司离职人员信息汇总表（239人）表六（3）2003年XX集团公司离职人员信息汇总表（20人）表六（4）2004年（9月）XX集团公司离职人员信息汇总表（18人）注：扣减属公司业务划转后的变动的6人外，本年度辞职人数12人。
2025年新企业人事管理工作计划三一、工作目标1.完善人事管理体系，提高人事管理效率，实现人事信息动态化、智能化管理。
2.提升员工满意度，降低员工流失率，营造积极、和谐的企业文化氛围。
3.提高人力资源利用率，促进企业战略目标的实现。
二、工作重点1.优化组织结构，调整部门职责，提高工作效率。
2.完善人力资源信息系统，实现人事信息数据化管理。
3.建立员工培训与发展体系，提升员工综合素质。
4.制定具有竞争力的薪酬福利政策，激励员工积极进取。
5.加强企业文化建设，提升企业软实力。
三、具体措施1.组织结构优化：a.对现有组织结构进行梳理，找出存在的问题和不足。
b.根据企业发展战略，调整部门设置和职责划分，提高工作效率。
c.加强跨部门沟通与协作，提高团队凝聚力。
2.人力资源信息系统建设：a.调研并选择合适的人力资源信息系统，满足企业需求。
b.制定系统实施计划，确保项目顺利推进。
c.加强系统培训与宣传，提高员工使用积极性。
3.员工培训与发展：a.制定员工培训计划，涵盖专业技能和综合素质提升。
b.开展内部培训和外部培训，提高员工能力。
c.建立员工职业发展规划，激发员工潜能。
4.薪酬福利政策优化：a.调研市场薪酬福利状况，制定具有竞争力的薪酬政策。
b.完善福利体系，关注员工生活需求。
c.建立薪酬福利调整机制，确保政策持续有效。
5.企业文化建设：a.提炼并传播企业文化核心价值观。
b.举办丰富多样的文化活动，增强员工归属感。
c.加强企业内部沟通，营造开放、包容的企业氛围。
四、工作计划进度安排1.第一季度：完成组织结构优化方案制定，启动人力资源信息系统建设。
2.第二季度：实施组织结构优化方案，完成人力资源信息系统选型及招标。
3.第三季度：推进人力资源信息系统实施，制定员工培训计划。
4.第四季度：完善薪酬福利政策，开展企业文化活动。
五、监控与评估1.定期对人事管理工作进行监控，了解计划实施情况。
2.针对存在的问题，及时调整工作计划，确保目标达成。
2019年人力资源工作计划2019年人力资源工作计划1. 引言本文档旨在概述2019年的人力资源工作计划。
人力资源部门在组织中扮演着至关重要的角色，负责招聘、培训、绩效评估、员工关系管理等方面的工作。
通过制定合理的工作计划，人力资源部门将能够为公司的长期发展和成功做出重要贡献。
2. 人力资源目标在2019年，人力资源部门的主要目标是：- 招聘和留住优秀的人才；- 建立高效的培训和发展计划；- 优化绩效管理；- 提升员工参与度；- 加强员工关系管理。
3. 招聘和人才保留计划3.1 招聘计划为满足公司发展的需求，我们将制定以下招聘计划：- 建立各部门的招聘需求，并与有关部门紧密合作；- 优化招聘渠道，包括在线招聘平台和校园招聘；- 采用面试评估工具和流程，确保招聘到符合要求的人才；- 定期评估招聘效果，不断优化招聘流程。
3.2 人才保留计划为了留住优秀的员工，我们将采取以下措施：- 分析员工离职原因，找出问题所在，并提出改进措施；- 提供竞争力强的薪酬福利；- 设立晋升和职业发展通道；- 提供持续的培训和发展机会；- 实施员工满意度调查，并根据结果制定相应的改进计划。
4. 培训和发展计划我们将制定全面的培训和发展计划，旨在提升员工的技能和能力，满足组织的需求。
具体计划包括：- 分析各部门的培训需求，制定相应的培训计划；- 提供团队培训、个人发展计划和外部培训机会；- 推动员工参加行业相关的研讨会和培训课程；- 评估培训效果，持续改进培训计划。
5. 绩效管理绩效管理是提高员工表现和推动组织发展的重要工具。
在2019年，我们将采取以下措施来优化绩效管理：- 建立明确的岗位职责和绩效指标；- 定期进行绩效评估，包括目标设定、定期反馈和绩效考核；- 提供积极的反馈和奖励机制，以激励和认可优秀的表现；- 识别和解决绩效不佳的问题，提供必要的培训和支持。
6. 员工参与度提升计划提升员工参与度是增强员工忠诚度和工作满意度的关键。
某公司2015-2017年人力资源发展规划目录前言 (1)第一章人力资源现状及存在的问题 (2)一、人力资源管理现状 (2)二、存在的主要问题 (5)#（一）管理理念有待提升 (5)（二）人员结构矛盾突出 (5)（三）体制机制障碍显现 (6)第二章形势分析 (7)一、开展人才强企，就要坚持“三个原则” (8)二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇” (9)三、实现人才强企，就要坚持“三个持续” (9)第三章发展思路与目标措施 (9)·一、聚焦一个中心 (9)（一）分类别、定目标，协同企业战略 (9)（二）分层次、抓重点，引导员工发展 (10)二、创新两个理念 (10)（一）强引进，重培养，顺应由工转商 (10)（二）展个性，促竞争，融合相马赛马 (10)三、加速三个转化 (11)（一）加速市场化 (11)"（二）加速专业化 (12)（三）加速国际化 (12)四、紧抓四个环节 (12)（一）调结构、转方式，加快人才引进 (12)（二）拓通道、搭平台，促进人才成长 (13)（三）建体系、促竞争，加强人才选拔 (14)（四）改薪酬、优环境，强化人才激励 (15)五、落实五个保障 (16)%（一）强化执行人才规划 (16)（二）推进标准流程建设 (16)（三）提高信息管理水平 (17)（四）加强自身队伍建设 (17)（五）完善风险掌控管理 (17)—前言集团二次党代会确立并实施“全面深化改革，打造五商，加快建设具有国际竞争力的世界一流企业”的发展战略和奋斗目标。
集团二次党代会绘就的宏伟发展蓝图，既为集团发展确立了行动纲领，也对我公司提出了新的要求，带来了新的挑战。
为落实纲领、迎接挑战，科学认识当前形势，准确研判未来趋势，适应公司发展新要求，公司在十一届二次职代会提出了“坚持实事原则，坚持一切从实际出发原则、坚持问题导向原则”、“坚持基础设施一体化的承包商地位不动摇，坚持创新商业模式、寻求增量的根本不动摇，坚持双核战略的国际化优先战略不动摇”、“持续改革创新、持续转型升级、持续提升质量效益”，构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局。
确立了公司未来发展的指导思想、发展方向和发展路径。
我们本着“三个原则”，重新审视和回顾了人力资源工作，分析了人力资源的现状及存在的问题。
结合我公司发展的所处阶段性特征，探求能够为“三个不动摇”的企业战略提供支持的人力资源，对未来三年人力资源发展目标进行了梳理。
遵循“三个持续”，从人才引进、发展、使用、激励等环节，明确了保障目标实现的人力资源具体措施，制订了公司2015-2017年人力资源发展规划。
力图在遵循市场经济规律和人才成长规律下，创新人才机制、优化人才发展环境、激发人才潜能活力，为公司的战略发展提供有力的人才支撑和智力支持。
第一章人力资源现状及存在的问题一、人力资源管理现状人才队伍现状；2014年底，公司三类人才（总计9693人，其中，管理人才4291人、专业技术人才7006人（在管理岗位的2864人）、技能人才1260人，所占三类人才比例分别为%、%和13%。
与2012年末比，净增加1591人，其中管理人才增长了个百分点，专业技术人才下降了个百分点，技能人才下降了个百分点。
截止2014年年末在岗员工构成情况如下：表一：人才结构表（人才类别、学历、年龄、职称、技能人才）人数195 70 82 218 695约占比%管理人才、专业技术人才、专业技能人才比例接近3:3:1，三类人才数量具体分布情况如下图：图一：三类人才数量情况公司三类人才学历以大专及以上学历为主，占总人才总数的%，具体学历分布情况如下图：图二：三类人才学历分布情况人才年龄具有年轻化特点，40周岁及以下人数占总人数%。
三类人才年龄结构情况如下图：图三：三类人才年龄情况取得专业技术资格的人才中，高级所占比例偏小（教授级高工和高级职称为7%，初级职称人员为57%，高层次人才较少，具体情况如下图：图四:职称分布图专业技能人才高级技师所占比例偏小，多数技能人才集中在普通工、初级工层级。
技能人才分布情况如下图：图五：技能人才情况二、存在的主要问题（一）管理理念有待提升1、思想认识不够充分。
公司对人力资源的管理的重视程度还有待加强，目前，公司对人力资源前瞻性发展的考虑还不够，既没有从人力资源是企业的战略资源的角度进行理解运用，也没有在制度层面提供强有力的支持，多数制度侧重于管理、服务，而非支持与发展。
2、引入理念过于稳健。
公司人才引入一直围绕基础设施的建设展开，强调懂技术、重质量、保安全的专业技术人才，较少关注项目过程中投资运营、合法合规、风险控制、品牌塑造等商业、法律、宣传方面人才的引入。
随着公司做由工转商发展阶段的到来，人才引入理念亟待改变。
3、人才使用缺乏规划。
公司长期“赛马不相马”，重视部人才使用，但忽视外部人才的使用及部人才个性化引导培养，对人力资源个性化发展缺乏规划，落实程度不够，管理相对粗放。
（二）人员结构矛盾突出1、作为承包商，人才资源有效性较弱。
做强承包商，就是要在品牌影响力、在市场控制地位上有所作为。
但公司员工队伍中同质资源高度重复与高效资源稀缺并存。
公司现有路桥施工普通管理人员和技术人员高度重复，但有效、高效资源较少。
体现在：纵向领域中，普通技术人员较多，专家、优秀项目经理等核心人才队伍较少；投融资、运营管理等高端运作与管理的人才稀缺，机械设备、安全质量、测量和试验等高技能型操作人才不够。
横向领域中，铁道工程、隧道、城市轨道、市政等专业的专业人才相对偏少，与企业的实际需求仍有差距。
2、作为发展商，人才资源集中度不高。
做好发展商，就是要优化组织结构，转变发展方式，靠创新实现增量、增效。
但公司技术人才分布在各子、分公司，数量较为均匀，单兵作战，既无法在重大课题研究、科研项目上形成技术合力，实现技术突破，也无法在普通技术方案形成专业有效且可复制的模式。
这也就造成了公司在过往的工程施工中有实施、无总结，有经验、无成果的局面；另外，长期的资源分散，各子、分公司单打独斗，造成了大量资源的浪费，没有复制和传播公司已有的有效资源，也产生了新的技术质量和安全风险。
3、作为运营商，人才资源创新性不足。
做优运营商，就是要寻求新的增长点，由产业链向价值链升级。
人才作为价值链升级的关键资源，在寻找新增长点上具有不可替代的作用，当前，机电、地铁、盾构、房建、电气、投融资、运营管理就是我公司实现增长的“新大陆”，但这方面人才创新性严重不足，制约了公司转型升级和效益提升。
（三）体制机制障碍显现1、职业发展通道不畅。
员工职业发展的“官本位”通道与员工理想的个人成长多渠道的问题，表现在职业发展通道上拓宽的必然性。
在员工职业发展通道上，我公司虽然建立了“三.三制”人才成长通道，但受到企业发展进程、个人思想观念等影响，职业发展通道逐渐退化到管理这一唯一通道上，前几年，企业规模不断扩大，业务快速发展，新建项目较多，基本能满足员工职业发展，但随着市场增量的减少以及前期累积的人才消化过程，员工职业发展仅靠行政职务提拔已经变得不现实。
公司急需拓宽员工个人成长通道。
2、引入退出机制不全。
员工引进的狭窄性和退出的无序性的问题，表现在员工引入和退出机制健全的必要性。
长期以来，我公司对人才引进，采用的是毕业生招聘，员工来源比较单一和狭隘，另外，在单一的渠道中，没有完全的区分院校层次和专业，对毕业生定位为同一起点。
而在员工退出方面，没有相应的制度予以规。
随着国家劳动政策的不断完善，无序的退出必然会带来劳动用工的风险，员工引进和退出两方面均需要规。
3、薪酬福利改革紧迫。
薪酬福利提升的唯一可能性与员工需求多元化的问题，表现在薪酬制度上改革的紧迫性。
目前，我公司薪酬结构为岗位薪资、津贴以及绩效，福利为社会保险、住房公积金、企业年金。
员工薪酬福利的提升，只能通过职务晋升这个唯一的通道才能获得。
薪酬本身的单一和上升的唯一性，使得员工薪酬满意度较低，对改革薪酬福利存在较大的期待。
第二章形势分析公司提出“做强承包商、做好发展商和做优运营商”，是公司对“五商”战略的深入解读，从而确定的新的战略引领，是公司实现战略发展，形成新格局的重要部署。
面对新的经济形势和市场环境，要科学认识新常态，更要积极适应和应对：一方面,要巩固国市场地位，加强标准化和精细化管理，做优“高、精、尖、特”等标志性工程，提升品牌影响力，并实现增量增效；另一方面,要坚持国际化优先发展、统筹发展，实现“双核”战略，提高全球化管理水平，提升履约能力，创新赢利模式，提升品牌在国际领域的知名度和美誉度。
构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局，必将产生对改革创新、转型升级和国际化人才的新需求。
为此，必须深入实施人才强企，统筹开发利用部人才存量资源，努力寻求外部人才增量资源，打造人才优势，实现战略发展目标，继续巩固并提高领先优势的地位。
一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”。
“三个原则”是开展人才强企的理论基础，为公司人才的方针政策提供了指导思想。
只有在正确思想指导下，紧紧围绕企业发展战略，通过调查研究、认真总结、细致分析，认清人力资源所处的发展阶段和相关特征，存优去劣，转变人才理念，调整人力资源结构，清除体制机制障碍，加大人才培养力度，营造人才良好成长环境，从人力资源机制体制上加快确立人才优先发展的战略布局，才能更好地发挥人才资源对公司的基础性、战略性、决定性作用。
二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”。
“三个不动摇”是落实人才强企的根本保障，为公司人才的选用育留提供了发展方向。
只有在公司发展方向引领下，通过聚集、整合、优化公司人力资源，建设一批在行业乃至国际上具有品牌影响力的工程，锁定行业相关市场，才能为做强承包商提供人才支持；通过培养、选拔、使用好公司人力资源，转变运用方式实现增量、增效，才能为做好发展商提供人才支持；通过引进、提升、创新人力资源，寻求新的增长点，由产业链向价值链升级，才能为做优运营商提供人才支持。
三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”。
“三个持续”是实现人才强企的动力源泉，为公司人才的增值优化提供了发展路径。
只有在发展路径规下，通过加速人力资源市场化、专业化、国际化为导向的改革，走符合公司比较优势明显的差异化发展道路，锐意创新，持续升级，提高人力资源效能（即效率和价值创造能力），增强人才竞争力，才能为公司质量效益提升提供人才支持。
第三章发展思路与目标措施今后三年，公司人力资源将以“四个全面”为指导，突出改革发展主题，坚持“三个原则”、“三个持续”和“三个不动摇”，大力实施“一二三四五”人才工程，紧紧抓住培养、吸引、使用、激励等重点环节，以创新人力资源管理机制为动力，以优化人力资源结构为主线，以加强人力资源能力提升为核心，以高层次、高技能、创新型、急需型人才开发为重点，造就一支总量适度、结构合理、素质较高的人力资源队伍，为实现公司的战略目标提供强有力的人才资源保障。
