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十三五规划纲要2014年12月28日
目录
转变观念开创人力资源管理新局面 (3)
公司人力资源现状 (3)
指导思想 (5)
主要目标 (7)
****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。
转变观念开创人力资源管理新局面
“十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。
公司人力资源现状
2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。
当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点：
一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。
二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。
三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。
四是集团公司的发展增大了人才的需求，公司在定员未达标准的现状下，人才对输出压力较大，培训压力进入超常规。
五是平均年龄已达35.91岁，35岁以上员工占总人数近50%，开始步入壮年，员工队伍年轻化优势从峰值趋向减弱。
综合判断，我公司人力资源发展仍处于可以有所作为的重要机遇期，既面临难得的发展机遇，也面对不少可以预见的风险挑战。公司决策层应增强机遇意识和忧患意识，主动适应环境变化，有效化解各种矛盾，更加重视公司人力资源战略，积极推进人力资源改革及建设工作。
从外部看，国家经济增速依然不低，而且集团公司属于中央企业，而且是基础性能源企业，我们作为其中的一员，应对公司发展报乐观态度。
从内部看，公司经营管理相比处于较好水平，各项生产经营指标持续向好，员工素质总体较高，随着2015年深度技改、近零排放计划的全面实施，供热客户的不断增加，二期工程的全力推进，公司相对竞争力会进一步增强。再加上集团的发展对人才的需求增大，会给公司后续发展以及员工职业发展带来更多的平台和机遇。
同时，必须清醒地看到，公司人力资源管理依然存在薄弱环节，基础管理依然较为滞后，在员工素质方面，中级及以下技能操作人员占技能人员比例高达33.9%，技师及以上技能操作人员占技能人员比例仅为17.4%，专业技术初级职称及以下人员占全员比例高达75.8%，大专及以下学历人员占全员比例高达45.7%。职工整体技能操作水平、专业技术水平及后续学历依然有很大的提升空间。在员工发展方面，长期以来公司二期项目得不到落实，是员工发展受限的主要因素；公司在拓宽员工发展通道的启动时间较为滞后，是员工发展受限的重要因素；公司绩效管理长期以来未能很好的与员工培训、岗位挂钩，激励与考核不科学导致员工积极性下降，也是员工发展受限的较大因素。不少技术水平较高、管理能力较好、群众基础扎实的员工多年来未得到升迁，工作的积极性和热情下降，导致工作绩效降低。在薪酬待遇方面，近年来，员工收入虽然有所增加，但受国家宏观经济影响及集团从严管控人工成本的要求，职工收入增长放缓，而且在区域内收入的相对竞争力没有明显优势，再加上生活成本的压力，员工要求增加工资待遇的呼声较高，给公司薪酬管理带来较大压力。因此，公司必须认真研究人力资源战略，加快员工素质提升、加快拓宽职业发展通道、大力倡导绩效与岗位动态管理，充分利用各种有利条件，尽快解决突出矛盾和问题，集中精力为企业谋发展、为员工谋福利。
指导思想
以集团公司战略为指引，紧紧围绕集团“十三五”发展规划，认真研究相关法律法规，深入贯彻落实打造“幸福员工”工程，努力拓宽员工发展通道，顺应全体员工过上更好生活新期待，依法合规搞好人力资源管理。
如果说发展是现阶段我国解决所有问题的关键。那么，国家的发展、集团公司的发展也是解决我公司发展的关键，当然，公司的发展也是解决员工发展的关键。要解决企业的发展，员工的发展，首先务必弄清楚两个问题：一是作为人力资源管理，在伴随我公司发展征程中，两台30万容量火电机组、员工总数不足200人的企业，到底需要实施什么样的人力资源战略？企业的核心竞争力在哪里？
作为集团二级子公司下面的三级子公司，公司的战略决策、生产指标、经营计划、职工薪酬、人事调配等均受到上级公司的管控或限制，这意味着我公司在各个层面上的生产经营管理活动原则上均要跟着上级公司的指挥棒走。因此，公司的人力资源战略应重点着眼于公司内部，一是着重开发内部人力资源，通过不断招募优秀员工并对现有员工进行引导、教育和培训，提升员工整体的劳动素质、生产技能和知识水平。二是善于发现并科学利用人力资本，将员工投入到公司中的知识、技术、创新成果和管理方法进行总结、完善、推广和再提升。我公司的人力资本主要指两类人，一类是专业技术精通，并掌握核心技术的专业主管，另一类是具有或具备经营管理素质的经营者，主要指公司经营层及中层管理人员。很显然，这两类人也即人力资本对我公司的影响最重要，并且是决定性的。因此，公司应通过薪酬重点向这类人才倾斜、绩效重点向这类人才挂钩、培训重点向这类人才倾斜、职业发展通道重点向这类人才开放等手段，激励、留住和使用好这类人才。这就是我公司十三五期间的人力资源中心战略。
企业之间的竞争，说到底是人的素质和人力资源开发的竞争，对我公司自身来讲，更应该重视的是内部人才资源优化。近几年，虽然公司在各方面取得了很大进步，企业绩效连续三年获得A级，本质安全型考核被评为Ⅰ级企业，已经成为向上级公司输送人才的基地等等。但我们应清醒的看到，公司在精益化管理的进程中还处于起步阶段，员工整体素质有很大的提升空间。如何在未来竞争中甚至是几家子公司之间的竞争中“勇当排头不让”，不是一句话、一个口号的事情，而是要在如何开发人力资源，如何为公司选好人，用能人，发挥应有的作用上下更大的功夫，使人才合理有效地成长和使用。那么在开发人力资源过程中，要把握人才使用和技巧，营造良好的用人环境，把人才发现、鉴别、集纳、培养当做是一种手段，把如
