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论组织冲突产生的根源及其应对措施汇报人：2023-12-20•引言•组织冲突产生的根源•应对组织冲突的措施目录•冲突解决技巧与策略•冲突管理培训与意识提升•结论与展望01引言背景与目的背景随着组织内外部环境的不断变化，组织冲突成为影响组织绩效和发展的重要因素。
目的探讨组织冲突产生的根源及其应对措施，为组织提供有效的解决方案，促进组织的稳定与发展。
组织冲突的定义与重要性组织冲突是指在组织内部或组织之间，由于目标、价值观、资源等方面的差异而产生的对立、分歧和冲突。
重要性组织冲突是组织发展中的常见现象，如果处理不当，可能导致组织绩效下降、员工士气低落、人才流失等问题。
因此，了解组织冲突产生的根源及其应对措施对于组织的稳定与发展具有重要意义。
02组织冲突产生的根源组织结构与设计问题组织结构不合理组织结构的设计不合理，导致部门间职责重叠或缺失，引发冲突。
层级过多组织层级过多，信息传递不畅，容易产生误解和冲突。
沟通渠道不畅缺乏有效的沟通渠道，导致信息传递不及时、不准确，引发冲突。
沟通方式不当沟通方式过于正式或过于随意，导致信息传递不准确或产生歧义。
信息不对称由于信息来源不同或信息传递过程中出现误差，导致信息不对称，引发冲突。
缺乏信任组织成员之间缺乏信任，不愿意分享信息或对他人提供的信息持怀疑态度，容易产生冲突。
沟通与信息传递障碍030201组织成员对组织目标的理解和期望不一致，导致行动方向不一致，引发冲突。
组织成员之间的价值观存在差异，对同一问题的看法和处理方式不同，容易产生冲突。
目标与价值观不一致价值观冲突目标不一致组织资源有限，各部门为了争夺资源而产生冲突。
资源有限决策权争夺利益冲突各部门为了争夺决策权或影响力而产生冲突。
组织成员之间的利益存在冲突，为了维护自身利益而产生冲突。
030201资源分配与决策权争夺03应对组织冲突的措施扁平化组织结构减少管理层级，提高决策效率和响应速度。
灵活的组织设计根据项目或业务需求，动态调整组织结构，提高适应性。
团队管理中的冲突处理与协调一、问题的产生冲突在团队管理中是常见而又无法避免的问题。
当不同个体拥有不同观点和利益时，冲突就会出现。
团队中的成员可能因为意见不合、资源分配不公或者角色分歧而发生冲突。
这些冲突如果不能妥善处理，将会严重影响团队的效能和成员的积极性。
二、冲突的原因冲突的原因可以归纳为两个方面，即个体差异和团队环境。
1. 个体差异：个体在背景、经验、性格等方面存在差异，这些差异可能导致认知上的分歧和沟通上的冲突。
2. 团队环境：团队内部的组织结构以及权力和资源的分配都可能成为冲突的根源。
当团队成员对于角色和权力存在矛盾时，冲突就会发生。
三、冲突的影响冲突对团队和个体都会带来一定的负面影响。
1. 团队层面：团队内部的争斗和矛盾会导致团队分裂和士气下降，进而严重影响团队的协作和效能。
2. 个体层面：冲突可能给个体带来焦虑、压力和不安全感，影响工作积极性和个人情绪。
四、冲突的处理方法冲突处理的目标是解决问题、增进团队协作和提高效能。
以下是一些常见的冲突处理方法。
1. 听取各方观点：了解每个成员的立场和需求是解决冲突的第一步。
通过倾听和开放式的讨论，可以促进沟通和理解。
2. 找出共同目标：团队成员对于共同的目标和利益往往是一致的。
找到这些共同点并将其作为协商的基础，有助于减少冲突。
3. 寻找妥协方案：如果各方利益存在冲突，寻找妥协是解决冲突的关键。
妥协并非是双方都得到满意的结果，但是可以在双方的利益之间找到一种平衡。
五、协调的重要性协调是团队管理中不可或缺的一环。
它可以帮助团队成员实现各自目标的同时，保持整体利益的一致性。
1. 促进团队协作：协调可以帮助团队成员理解彼此的工作和贡献，从而实现协同工作的目标。
2. 解决冲突：协调的过程中，团队领导可以通过妥善处理冲突，将分歧转化为共识，并引导团队向着共同目标前进。
六、协调的实施方式协调需要团队领导者具备一定的技巧和能力。
以下是一些协调的实施方式。
1. 沟通：有效的沟通是协调的前提。
部门冲突的根源及解决方法部门冲突的根源及解决方法部门冲突是指组织内各部门之间的碰撞和直接对立。
组织内部部门冲突即有横向冲突，也有纵向冲突。
前者出现在同一层级的团队或部门之间，如生产部门和营销部门之间的冲突；后者出现在不同的层级之间，主要涉及控制、权力、目标、工资和福利等方面的问题。
部门冲突直接关系企业目标的实现，部门之间完全没有冲突不利于企业内部的创新，适度的冲突有利于保持企业的活力，但冲突过多则是组织结构失效的典型特征，也是企业寻求组织结构设计咨询的最主要原因之一。
1. 冲突带来的损失冲突过于强烈或管理不当时，会给企业带来损失。
（1）精力的分散。
一个直接后果是各部门的时间和努力都转移到赢得一场内部冲突上，而不是支持实现企业的目标。
部门间的支持隔绝，资源被浪费，极端情况下，甚至会发生违法活动。
（2）判断会发生较大的偏差。
冲突越剧烈，判断和感觉就会变得越不准确。
团队犯错误时会指责对方，而不是承认自已的缺点。
对对方观点的理解也很差。
（3）失败者效应。
紧张冲突的结果是必然有一方失败，失败的部门会否认或歪曲失败的事实，会寻找替罪羊，甚至就在部门内部和领导之间寻找。
分裂取代了团结，失败的部门合作意愿会降低，很少关心其他部门成员的需要和利益。
（4）缺乏协调。
剧烈冲突的结果是更加强调实现部门的目标，而不是公司的目标，没有妥协的空间，不愿就部门目标和公司目标进行协调，部门目标处于优先地位。
2. 冲突产生的原因（1）目标不一致可能是造成组织内部门冲突的最主要原因。
一个部门目标的实现会妨碍另一个部门目标的实现。
营销部门更希望产品多样化，以满足市场的需要；但研发部门在有限的时间和预算范围内可做出的多样化是有限的，而且这样会要求生产系统做出调整，在时间和成本控制上不利于生产部门实现其目标。
（2）不同部门人员在认知模式和情感导向上存在明显的差异会导致部门间的冲突，在某种意义上，这也意味着不同部门的亚文化的差别会使发生关系的双方对对方的行为误解、埋怨。
团队冲突解决总结在团队合作的过程中，冲突是难以避免的。
这些冲突可能源于不同的观点、工作风格、利益诉求，甚至是个性差异。
然而，有效的冲突解决并非仅仅是平息争端，而是要将冲突转化为促进团队成长和发展的动力。
通过对团队冲突的观察和处理，我总结出了以下一些关键的经验和方法。
一、冲突的类型与根源团队冲突可以大致分为以下几种类型：1、任务冲突：围绕工作任务的目标、方法、资源分配等方面产生的分歧。
2、关系冲突：基于成员之间的个人情感、性格不合等因素引发的矛盾。
3、价值观冲突：由于对事物的重要性、道德标准等持有不同看法而导致的冲突。
冲突的根源往往是多方面的。
首先，信息不对称是常见的原因之一。
团队成员可能对项目背景、目标、进展等了解程度不一，从而产生误解和冲突。
其次，有限的资源分配也容易引发争端，大家都希望为自己负责的部分争取更多的支持。
再者，沟通不畅使得成员之间无法准确理解彼此的意图，导致意见不合。
二、冲突的影响团队冲突既可能带来负面的影响，也可能有积极的作用。
负面影响方面，冲突会破坏团队的和谐氛围，降低成员之间的信任度，导致工作效率下降。
长期存在的严重冲突还可能造成人员流失，影响团队的稳定性。
然而，冲突并非一无是处。
适度的冲突可以激发团队成员的创造力和创新思维。
不同观点的碰撞有助于发现问题的更多解决方案，促使团队做出更明智的决策。
三、冲突解决的原则在解决团队冲突时，以下原则是至关重要的：1、以目标为导向：始终将团队的共同目标放在首位，确保解决冲突的方式有助于实现目标。
2、尊重与包容：尊重每个成员的观点和感受，包容差异，避免主观偏见。
3、开放沟通：鼓励成员坦诚地表达自己的想法，积极倾听他人的意见。
4、公平公正：对待冲突双方保持公平，不偏袒任何一方。
四、冲突解决的方法1、面对面沟通这是最直接有效的方法。
组织冲突双方进行开诚布公的交流，让他们有机会阐述自己的观点和诉求。
在沟通中，引导双方关注问题本身，而非互相指责。
论组织冲突成因及管理对策分析字数：2997来源：学理论·下2012年4期字体：大中小打印当页正文摘要：组织总是不断面对各种矛盾与冲突。
组织的沟通不畅、架构不合理、成员的差异和组织资源的不足，都可造成冲突。
组织冲突的管理水平关系着组织内部的和谐与稳定。
冲突问题处理不当，直接影响组织目标的实现甚至威胁组织的生存和发展。
必须认识到冲突具有正反两方面的作用，管理者应运用合理的管理策略将破坏性冲突转化为建设性冲突，使组织能够不断自我反省，不断创新与进步。
文章通过分析、探讨组织冲突的类型和原因以及相关管理对策，为组织冲突管理的研究探索新的思路。
关键词：组织冲突；破坏性冲突；建设性冲突；冲突管理中图分类号：C912文献标志码：A文章编号：1002-2589（2012）12-0053-03冲突是组织活动中的普遍现象。
据美国的组织学家施米特等人的研究表明，管理者约有20%左右甚至更多的时间用于解决组织系统中的冲突问题。
而组织冲突的管理水平则涉及组织内部的和谐与稳定。
冲突问题处理不当，不但直接影响组织目标的实现，甚至危及组织的生存和发展。
一、组织的团队类型概述了解组织团队的类型，是寻求不同组织出现冲突缘由的基础。
美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将组织的团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）[1]。
而在现实生活和日常经营管理活动中，我们更常接触到的组织团队可能是如下三种：1）任务或项目型组织团队。
这种类型的组织团队是为了完成某项活动、项目或任务而组建的，他不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是组织经营活动开展的主要方式，因此，团队领导承担更为重要的角色和责任。
2）职能型组织团队。
这种类型的组织团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是以某个部门的员工为核心，其他相关职能部门员工参与的松散组织。
冲突管理如何有效处理和解决组织内的冲突在现代组织中，冲突是不可避免的现象。
人们在工作环境中有不同的需求、观点和价值观，这可能导致各种类型的冲突的发生。
冲突不仅会破坏组织内部的和谐，而且还会影响工作效率和团队合作。
因此，了解如何有效处理和解决组织内的冲突是非常重要的。
冲突可以分为两种类型：实质性冲突和人际关系冲突。
实质性冲突通常涉及工作目标、分工、资源分配等方面的问题，而人际关系冲突则涉及个人之间的争执、误解和不信任等。
有效处理这些冲突需要采取一系列综合的方法和技巧。
首先，及时发现冲突是解决冲突的第一步。
组织内的冲突往往起源于不同的观点和利益冲突。
因此，管理者应该与员工保持密切的沟通和互动，及时了解工作中出现的问题和不满。
此外，建立一个开放的沟通渠道，鼓励员工分享自己的观点和意见，也是关键。
其次，了解冲突的根源是解决冲突的关键。
冲突往往有更深层次的原因，例如不完善的沟通、角色不清晰、资源不足等。
管理者需要耐心倾听各方的意见和看法，并进行深入的分析和调查，以了解冲突产生的具体原因。
只有找到冲突的根源，才能采取相应的措施来解决问题。
第三，采取合适的解决冲突策略。
不同类型的冲突需要采取不同的处理方式。
对于实质性冲突，需要进行有效的协商和谈判，以达成双赢的结果。
在谈判过程中，管理者应该充当中介者的角色，促进各方进行理性的交流和讨论。
而对于人际关系冲突，管理者需要采取更加积极的介入措施，例如提供咨询和指导，解决个人之间的误会和冲突。
此外，建立一个积极的工作氛围也是冲突管理的重要方面。
团队合作和员工之间的互信是有效解决冲突的基础。
管理者应该鼓励员工之间的互动和合作，提供必要的培训和支持，帮助员工发展良好的沟通和合作能力。
此外，及时给予员工反馈和认可，也能增强员工对组织的归属感和认同感，减少冲突的发生。
最后，进行冲突后评估和总结也是有效冲突管理的重要环节。
管理者可以从冲突的处理过程中学习，并制定出更有效的管理策略。
冲突成因及行政组织冲突的化解（第九章重点辅导）湖南电大经管部丰云一、冲突及其成因分析（一）冲突的定义冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。
这一定义有三个特点：1、冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；2、冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的，如果目标和利益完全一致，则不可能发生冲突；3、冲突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，也构不成冲突（二）冲突根源分析比斯诺在1988年出版的《论冲突管理》一书中，把冲突根源归为五类：1、生物社会型根源；2、个性和交往型根源。
这主要包括：心理失调；人际技巧缺乏或不足；人们之间的相互激励、竞争、交往方式的差异；彼此关系中的不公平现象；3、结构型根源。
权力、地位和等级的不平等是许多冲突形式的根本动力；4、文化和观念形态型根源政治信仰、社会信念、宗教信仰和文化观念的不同往往会导致激烈的冲突；5、复合型根源各种冲突根源复合性地发挥作用（三）引起冲突的主要因素1、个体之间冲突引起个体之间冲突的因素有：人们的知觉方式、性格、气质、行为趋势都是十分个性化的。
2、个体与群体冲突引起个体与群体冲突的因素主要表现在三个方面：第一，组织期望过高。
过分强调整体利益，强调组织目标的实现，要求成员完全放弃个人目标；第二，个人过于自信甚至自负，自我设计超前，对组织目标不屑一顾；第三，组织和组织成员的期望都高，但在方式、方法上存在较大差距，也会造成冲突。
3、群体冲突引起群体冲突的因素主要有：第一，观念冲突。
每一个团体的工作都有其特定的业务性质、内容及其相应的专业思想、领域、语言、工具和方法。
在国家行政组织里，还包括各个机关的特殊的政策观念和政策规范。
在处理相关问题时，各个部分都习惯于从自身所熟悉的观念出发考虑问题，并在协作的过程中坚持己见，互不相让，从而发生冲突。
第二，目标因素。
不同的价值观和不同的追求，是导致冲突最内在的原因。
团队冲突处理在工作环境中，团队冲突是常见的现象。
团队中的成员拥有不同的背景、经验和个性，这可能导致观点的不一致和冲突的出现。
然而，团队冲突并不一定是一件坏事，它可以激发创新思维和改进团队绩效。
在本文中，将探讨团队冲突的原因、影响以及有效的处理方法。
一、团队冲突的原因团队冲突的原因可以分为内部和外部两个方面。
1. 内部因素内部因素包括个体差异、角色冲突和目标不一致等。
每个成员都有自己独特的背景和经验，这会导致观点的差异和冲突。
另外，当团队成员的角色和职责不明确或者重叠时，也容易引发冲突。
此外，当团队成员对于团队的目标和愿景有不同的理解和期望时，也会产生冲突。
2. 外部因素外部因素主要包括资源分配不公平、时间压力和组织文化等。
当团队成员感觉到资源分配不公正时，会产生冲突。
此外，如果团队面临着紧迫的时间限制和高压力的工作环境，也容易导致冲突的发生。
组织文化的差异也可能成为引发团队冲突的原因。
二、团队冲突的影响团队冲突对于团队的影响取决于冲突的性质和处理方式。
适当的团队冲突可以激发团队创新和改进绩效，但严重的冲突可能导致团队的分裂和破裂。
1. 正面影响适度的团队冲突可以促进团队成员之间的交流和合作。
通过辩论和讨论，团队成员可以共同探索问题的解决方案，提出新的观点和想法，从而推动团队的创新和成长。
此外，适当的冲突可以激发团队成员的竞争性，促使他们争取更好的绩效。
2. 负面影响如果冲突不加以适当处理，它可能会对团队产生负面的影响。
严重的冲突可能导致团队成员之间的紧张关系和敌对态度，破坏团队合作和信任。
此外，冲突还可能导致团队的分裂，形成派系和阵营。
三、团队冲突的处理方法针对团队冲突，团队领导者可以采取以下几种有效的处理方法。
1. 了解冲突的本质首先，团队领导者需要深入了解冲突的本质。
通过对冲突的原因和影响进行分析，可以更好地掌握冲突的本质和核心问题。
这样可以帮助团队领导者更准确地判断冲突的严重程度，并选择相应的处理方法。
如何有效解决组织冲突组织冲突是组织中常见的问题，它可能产生负面影响，并妨碍组织的顺利运行。
然而，通过采取有效的解决措施，组织冲突可以得到缓解和消除。
本文将探讨一些有效的方法，以解决组织冲突。
理解冲突的根源是解决组织冲突的第一步。
组织冲突可能源于不同的目标、利益冲突、工作责任不明确、资源有限和沟通不畅等。
因此，通过认真观察和与涉及方进行有效的沟通，以了解冲突的根源，是解决冲突的重要一步。
建立有效的沟通渠道是解决组织冲突的关键。
沟通不畅是导致冲突不断升级的常见原因之一。
组织应该建立一个开放和透明的沟通渠道，以便员工能够自由表达自己的观点和关切。
组织中的各个层级也应该通过有效的沟通来协调冲突，确保信息的传达和理解的准确性。
第三，培养团队合作文化是解决组织冲突的关键。
当个人与个人之间存在冲突时，团队合作文化可以帮助减轻这种冲突。
团队成员应该被鼓励将个人的利益放在整个团队的利益之上，并意识到团队的成功来自于每个成员的贡献。
通过激励和奖励团队合作，组织可以创造一种积极的合作氛围，有效地解决组织冲突。
组织可以通过培训和发展来提高员工的冲突解决技巧。
冲突解决技巧不仅有助于减轻当前的冲突，还能帮助员工更好地应对未来的冲突。
通过提供相关的培训和工作坊，组织可以帮助员工学习如何识别冲突、积极沟通、寻求共识和采取合适的解决方案。
这样的培训不仅有助于解决组织冲突，还有助于提高员工的沟通和协作能力。
领导者在解决组织冲突中发挥着关键作用。
领导者应该发挥积极的领导作用，促进积极的工作环境，并积极参与冲突解决过程。
领导者应该倾听员工的意见和看法，并努力找到解决冲突的方法。
他们应该采取公正和公正的立场，避免偏袒任何一方，并促使各方达成双赢的解决方案。
总之，解决组织冲突是建立和维持良好工作环境的关键一环。
通过理解冲突的根源、建立有效的沟通渠道、培养团队合作文化、提高员工冲突解决技巧并发挥领导者的作用，组织可以解决冲突，并创造一个积极和谐的工作环境。
论组织冲突成因及管理对策分析字数：2997来源：学理论·下2012年4期字体：大中小打印当页正文摘要：组织总是不断面对各种矛盾与冲突。
组织的沟通不畅、架构不合理、成员的差异和组织资源的不足，都可造成冲突。
组织冲突的管理水平关系着组织内部的和谐与稳定。
冲突问题处理不当，直接影响组织目标的实现甚至威胁组织的生存和发展。
必须认识到冲突具有正反两方面的作用，管理者应运用合理的管理策略将破坏性冲突转化为建设性冲突，使组织能够不断自我反省，不断创新与进步。
文章通过分析、探讨组织冲突的类型和原因以及相关管理对策，为组织冲突管理的研究探索新的思路。
关键词：组织冲突；破坏性冲突；建设性冲突；冲突管理中图分类号：C912文献标志码：A文章编号：1002-2589（2012）12-0053-03冲突是组织活动中的普遍现象。
据美国的组织学家施米特等人的研究表明，管理者约有20%左右甚至更多的时间用于解决组织系统中的冲突问题。
而组织冲突的管理水平则涉及组织内部的和谐与稳定。
冲突问题处理不当，不但直接影响组织目标的实现，甚至危及组织的生存和发展。
一、组织的团队类型概述了解组织团队的类型，是寻求不同组织出现冲突缘由的基础。
美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将组织的团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）[1]。
而在现实生活和日常经营管理活动中，我们更常接触到的组织团队可能是如下三种：1）任务或项目型组织团队。
这种类型的组织团队是为了完成某项活动、项目或任务而组建的，他不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是组织经营活动开展的主要方式，因此，团队领导承担更为重要的角色和责任。
2）职能型组织团队。
这种类型的组织团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是以某个部门的员工为核心，其他相关职能部门员工参与的松散组织。
这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由部门的组织流程相关，以流程为中心的组织团队。
3）高管组织团队。
这和“跨职能团队”的描述接近，组织团队完成各种各样的任务。
区分不同类型的组织团队的意义在于处理冲突时，可以结合组织团队的属性、目标，分析冲突产生的原因，选择合适的解决冲突的方式。
二、冲突及冲突管理的含义（一）冲突的含义由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定义。
斯蒂芬·罗宾斯指出：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。
在刘易斯·科塞看来：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[2]。
而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。
这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。
”[3]。
可见，冲突是一种对立状态，在追求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同；在表现形式上，出现直接交锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带有明显的破坏性。
（二）冲突管理的含义涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段。
第一阶段(20世纪30—40年代)的“传统观点”提出：冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。
第二阶段（20世纪40—70年代）的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对组织会有一定的积极作用，要区别对待。
第三阶段（20世纪70年代至今）“相互作用观点”认为：组织要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励合理冲突。
冲突管理可以分为广义和狭义的管理。
广义冲突管理包括发现冲突，分析、处理、解决冲突的全过程。
狭义冲突管理则指解决并预防组织内部具体冲突的方法与策略。
传统冲突管理通常把研究对象界定在行为冲突和结果冲突的研究上，多为冲突发生后的管理。
现代冲突管理则认为，冲突管理研究的对象应包含冲突的产生和演变规律，对冲突要实行全面、全程管理，把较低层次的冲突事后管理提升到将冲突的事前、事中及事后相结合的科学管理层次[4]。
三、组织冲突的类型较为常见的组织冲突类型，有以下几种：（一）破坏性冲突和建设性冲突这是组织冲突中最基本也是最重要的冲突类型。
破坏性冲突又称非建设性冲突，是指组织成员由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，往往属于对抗性冲突，具有显著的破坏作用。
建设性冲突是指组织成员目标一致，但由于实现目标的方法或认识上的不同而产生的冲突。
主要表现在创新性思维、变革的意愿、意见的表达渠道等方面冲突。
建设性冲突可使组织的缺陷充分暴露，防止负面状态的扩大，同时，可促进不同见解的交流和对自身不足的检讨，有利于促进组织健康发展。
（二）潜在冲突和正面冲突潜在冲突即冲突处于萌发阶段，表现为组织中已经产生矛盾，出现了诱发冲突的可能，但还不足以引发冲突的发生。
正面冲突则是潜在冲突已经突显，表现为冲突的双方正面对抗，直接交锋。
（三）实质型冲突、目标型冲突以及差异型冲突实质型冲突是指冲突各方由于利益的分配、职权划分、晋升调级等问题而引发的冲突。
目标型冲突是指冲突各方因要求达到的结果和目标互不相容时所发生的冲突。
背景差异型冲突是指冲突各方由于教育程度、价值观、个性爱好等方面的不同而导致的冲突。
四、组织冲突的产生原因（一）组织沟通的不顺畅缺乏沟通，不仅可造成组织成员的个体心理需要无法得到满足，而且缺乏相互信任的良好氛围。
沟通中的语义表达不当、信息交流不充分和沟通方式单一化等均可构成沟通障碍，导致组织成员误解的产生，增加了冲突发生的可能性。
（二）组织结构的不合理组织结构包含了组织规模、组织流程、不同层面的管辖、员工与目标间的协调、激励手段、领导风格等。
组织结构的不合理，所设机构责、权、利分配不当，就会形成推诿扯皮或多头领导，上下级部门之间就容易产生冲突。
规模较大的组织，常常会因为分工不当而引发冲突。
此外，在组织成员普遍较年轻、任职时间较短、群体离职率较高的情况下，冲突的出现也较高。
（三）组织成员的差异组织成员之间存在差异是不可避免的。
组织成员的差异越大，共性就会越少，组织成员间合作的可能性就越小，存在的分歧和矛盾就越普遍，工作和交流的阻碍、争执和冲突也就越频繁[5]。
（四）组织资源的稀缺组织所拥有的资源总是有限的。
然而组织中的不同部门或个人出于对这些资源的依赖，都希望在资源获取方面处于优势，因此，势必出现冲突，并随着对资源依赖程度的增加，冲突的发生频率和激烈程度也会相应增加。
五、组织冲突的管理基本策略面对组织冲突，管理者的基本对策是处理冲突的重点在于解决问题而非评定对与错。
应依据冲突对组织产生的双向影响，在不同的情况下采取相应合理的冲突管理策略，即激发建设性冲突，减少破坏性冲突，并积极促使破坏性冲突向建设性冲突转化，最大限度地利用冲突对组织的积极影响，使组织能够自我反省，运作顺畅，提升绩效，不断创新与进步。
（一）防范破坏性冲突在组织运作过程中，破坏性冲突是一种消极因素，可造成组织的人际交流紧张、工作节奏失调、甚至管理失控导致组织的整体目标偏离方向。
组织可从两方面进行破坏性冲突的有效管理。
1.预防措施——构建有效的冲突管理预警机制（1）加强沟通。
沟通是组织成员间相互进行思想与情感的传递和反馈，以求达成思想的一致和行为的协调。
组织与成员保持沟通交流，可深度了解员工的专业能力、个性特点、个人背景，从而结合组织成员的个性特征进行工作安排和调整，减少因差异引起的冲突。
另外，组织可通过增加合作或开展文化活动促进员工间的交流、了解、适应与接纳，为避免冲突创造基础条件。
（2）提高满意度。
组织成员的不满情绪具有较强的破坏力，它损坏组织成员间的信任感，削弱组织的凝聚力、号召力和共同的价值取向。
应公平、公正地对待组织内所有成员，消除歧视偏见，减少不满、猜忌与误会等不良情绪，以和谐的工作氛围提高组织成员的满意度，将大部分负面情绪消除在萌芽之中，降低冲突发生的可能性。
（3）健全信息系统。
通过健全的组织信息系统，顺畅地传递正面的、重要的信息，使员工能及时准确地了解组织中的目标，明确权责，凝聚力量，促进发展，避免因信息不健全和不对称造成的冲突。
（4）提高成员心理素质。
重视组织成员的综合素质的提升，提高心理相容性，在工作、生活、文化等各个层面和谐相处，相互宽容，化解分歧，减少冲突。
2.解决措施——构建有效的冲突管理化解机制（1）正视冲突。
组织的管理者应尽可能早地发现冲突，解决冲突。
当冲突出现时则不可回避，应及时分析冲突出现的原因、类型、发展的方向，拿出恰当的应对措施，积极寻求解决该冲突的恰当途径。
（2）化解冲突。
在冲突的处理过程中，切忌急于求成，简单行事。
特别是当冲突涉及利益分配、晋升晋级、价值观、理想信念等时，更需要进行耐心的教育和帮助，使发生冲突的成员逐步转变观点，消除矛盾，从而化解潜在冲突，转化消极冲突。
（3）构筑信任。
对不满的最好方法就是进行疏导。
组织通过使用内刊、告示栏、意见箱、专栏或会议等方法设立顺畅的议论渠道，让组织成员感受到尊重，感受到自身在组织中的价值，激发归属感，信任组织，依靠组织，使组织成员齐心协力，共创佳绩。
（4）适时回避。
当冲突比较尖锐或激烈时，应采用回避的方法，避免冲突的升级，造成不必要的损失。
通过暂时性地避开，淡化矛盾，然后再用其他方法加以解决、消除冲突。
（二）鼓励建设性冲突建设性冲突对组织起着积极推进的作用。
当组织出现发展迟缓、绩效低下、员工积极性得不到发挥等问题时，就需要进行组织的建设性冲突的鼓励[6]。
1.鼓励不同意见。
包括公开鼓励与沉默鼓励。
公开鼓励即以通过多种形式鼓励组织成员提出的新建议、新方法、新理念。
沉默鼓励是对暂时不宜采纳的提议不予否定，以暂不表态的方式进行鼓励，通过工作实践进行检验，也有利于员工提出更多的合理化建议。
2.提供积极信息。
对于在创新性思维、变革的意愿等方面出现冲突的双方，管理者应分别向他们提供有关信息，鼓励他们继续讨论辨析，有条件的情况下可予以试行,将会收到很好效果。
3.选择适当时机在建设性冲突的解决时机还不成熟的情况下，可适当延长解决冲突的时间，让冲突更加明朗化，展现更加有利于组织发展的一面。
但管理者要注意：1)不能对冲突的双方都表示支持；2)将冲突对组织的可能损害降到最低；3)事先考虑并安排好必要的弥补措施。
4.组织架构调整适当的组织结构调整可以刺激建设性冲突的产生。
例如，1)引进人员或重用建议者以建立新的渠道；2)部分调整或重新构建组织结构；3)改变组织建设的文化理念。
