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管理学3计划

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第三章 计划《管理学基础》PPT课件

第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。

管理学3决策与计划解析

管理学3决策与计划解析

关于计划的误解
误解一：不准确的计划是 在浪费管理当局的时间
最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身 就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要 干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具 有价值。
关于计划的误解
误解二：计划可以消除变化
计划不能消除变化，无论管理当局如何计划， 变化总会发生。管理当局制定计划同时还要预 测变化和制定最有效的应变措施。
课后有关讨论：
*当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？ *你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？ *你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方？
（三）决策方法
2.定量决策法
确定型决策 不确定型决策 风险型决策
确定型决策
（1）损益分析法
某企业生产两种产品，具体损益情况如下表，试做出生产哪 种产品的决策。
A方案期望值最大，故选为决策方案
二、计划
（一）计划含义
通过科学的预测，根据内外部条件，提出在未来一定时期 内要达到的目标以及实现目标的途径
计划是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。
计划涉及的问题：5W1H
What 做什么 （What to do it) ? Why 为什么做 (Why to do it) ? When 何时做 (When to do it) ? Where 何地做 (Where to do it) ? who 谁去做 (Who to do it) ? How 怎么做 (How to do it) ?
明智之举，还是卤莽行为？
这些问题有何异同？
同：都需要在变化的环境中做决定 异：同业发展与跨行业进入
个人决策与群体决策 唯一方案与多备选方案
（一）决策的概念
决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干

管理学3计划职能概述

管理学3计划职能概述
• 耐克公司的创意产生于1962年菲利普·耐特在斯坦福大 学攻读工商管理硕士时写的一篇论文。1964年，耐特 和他的来自俄勒冈大学的田径教练比尔·鲍尔曼创立了 蓝带运动鞋商品公司，用来树立优胜者的形象。当年
他们用小车后备箱拉着货在当地的运动会上售出了 1300双跑鞋。1972年为蓝带运动公司按照神话中胜利 女神的名字改为耐克。
• 合理的计划期限的确定。
（三）灵活性原理
• 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外 事件引起损失的危险性就越小。
（四）改变航道原理
• 计划赶不上变化 • 计划的总目标不变，但实现目标的进程
可以因情况的变化随时改变。
本章总结
• 本章重点介绍了计划职能的概念、内容、 性质、程序、方法和原理，使我们较全 面了解计划工作的概况，为更好掌握管 理理论奠定基础。
• --耐克公司的全方位计划
• 1、 明星造市 • 耐克公司研究把握顾客的需求偏好及心理特点。通过顾客调查，
发现了最重要却最不被人重视的问题。明星代言对大学以下的青 年最有魅力，拓展市场的首要突破口是对青少年市场。这一市场 上的消费者有一些共同的特征：热爱运动，崇敬英雄人物，追星 意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想像力丰富并充满梦想。 针对青少年消费者的这一特征，耐克公司拿出“明星攻势”的法 宝，相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，作为其形 象代表人。如乔丹、巴克利、阿加西等，他们成为耐克广告片中 光彩照人的沟通“主角”。有人说，耐克与其说是个全球化的企 业，不如说是由“乔丹、耐克鞋和广告组合而成的一个企业实体。
第3节 预测
• 一、预测的含义与作用
• （一）预测的含义 • （二）预测与计划的区别于联系 • （三）预测的作用
二、预测的方法

管理学3计划

管理学3计划

组织层次
高层主管主要制 定战略计划
基层主管主要制 定运营计划
制定计划的过程会受到三种 权变因素的影响：
计划的期限 应足够长， 以兑现承诺
稳定的环境: 具体的计划 动态环境:灵 活的计划
管理学3计划
战略计划
高层管理者
中层管理者
运营计划
基层管理者
图：计划与组织层级
管理学3计划
v 战略计划 覆盖整个组织，确定该组织总体目标的 计划(范围广泛)。
管理学3-计划
2020/11/29
管理学3计划
引例：运气不好还是计划不好
香港迪迪士尼乐园在2005年9月开业前用了几个月时 间来筹备 。迪士尼公司希望完美地进入潜力巨大的亚洲 旅游市场 ，所以进行了大量的规划，以确保避免以前犯 过的错误。
在香港迪士尼乐园开放前，公司的管理层计划让乐 园尽可能 适合中国游客的需要。每栋建筑的破土动工和 落成都选择在黄道吉日进行。设施的布局和建筑中充满 了幸运数字。比如：有一家酒店中的一个独具特色的舞 厅，占地888平方英尺。数字4，则不会出现在电梯的显 示板上。
管理学3计划
小结
计划的含义 计划的作用 计划的内容 计划的类型 计划的程序
管理学3计划
作业
应用本章学到的计划知识，制定一份职业规划， 要求如下：
1、写一份职业计划大纲，从分析职业机会开始， 按计划工作的程序依次陈述。
2、你认为你的计划哪些部分是最难实现的？
管理学3计划
Thank You !
管理学3计划
管理学3计划
高层
提高公司 的业绩
中层
增加利润，不管用什么办法
基层
只管干，管它质量如何
目标歪曲过程
管理学3计划

管理学---第三章-计划与决策

管理学---第三章-计划与决策

计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性

管理学模块3计划与战略第五章计划与目标

管理学模块3计划与战略第五章计划与目标

模块3 计划与战略第五章计划与目标学习目标1.理解计划职能的内涵及特征2.了解计划的类型3.掌握计划工作的步骤4.掌握滚动计划的编制方法5.明确目标的含义及性质6.理解目标管理的实质及特点7.掌握目标管理的步骤与方法实施中的管理与探究教学内容【实施中的管理与探究】对本章的开篇案例《艾琳·格拉斯纳的化妆品公司》进行研讨拟研讨的问题：1.如何才能使“成为一个主要代理人”的目标更加具体化？2.你认为格拉斯纳在处理公司主要计划与派生目标之间的关系上存在哪些问题？3.在开设新的办事处中，格拉斯纳忽略了制定计划中的哪一个步骤？4.格拉斯纳如何能让生产部经理更能明确她的目标，并承担起责任？案例阅读——艾琳·格拉斯纳的化妆品公司艾琳·格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，工作是第一流的，管理250多个上门推销的推销员。

当她离开这家大公司之后，便开始经营自己的化妆品公司。

她从意大利的小型的香水厂得到一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。

三年快过去了，艾琳化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品线，建立分销网络。

以下是她所采取的步骤：【实施中的管理与探究】第一步：她准备了一份使命报告，“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市。

”她建立的长期目标：一是成为意大利香水在美国市场上的主要代理人；二是只销售高级化妆品；三是以高收入顾客为主要销售对象。

第二步：格拉斯纳特别想达到的一个目标是：在美国东部的5座大城市里，开设自己的经销办事处。

她巡视了10座城市，寻找最佳落脚点，她选中5座城市，和她的律师和销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限：明年6月1日，这些办事处开张营业。

这个期限没有兑现，他们都强调在开张之前，一切事宜必须协调好：签署租约、添置办公设备、安装电话、雇佣办事员、招聘或续聘推销员、通知客户们准备新的办事处专用信笺等等。

管理学第3章计划与决策


3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的 。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
拟定前提条件 我们的计划将在什么样的 内部环境和外部环境中执 行
确定可供选择的方案 为完成目标开发可供选择 的行动方针
评价可供选择的方案 哪种方案将提供最佳机 会，按最低成本、最大 利润实现目标？
选择方案 根据对各个方案的评价 选择最合适的
编制支持（派生）计划 按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果 ，比较其结果的优劣就可作出决策
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.4 目标管理的优势和缺点
• 目标管理的缺点
1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过 于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间 和成本。 3.目标及绩效标准难以确定。 4.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标 ，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部 人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。

管理学-第3章


3.3.3 发掘可行方案，确定备选方案
要发掘多种可行方案，必须发扬民主、 要发掘多种可行方案，必须发扬民主、 群策群力、开阔思路、大胆创新、 群策群力、开阔思路、大胆创新、不要 轻易断言“再没有别的办法了” 轻易断言“再没有别的办法了”。
3.3.4 评估备选方案
1．要特别注意发现每一个方案的制 约因素或隐患。 约因素或隐患。 既要考虑量化的因素， 2．既要考虑量化的因素，也要考虑 到不能量化的因素 要用总体效益观念来评价方案。 3．要用总体效益观念来评价方案。
第二个五年计划 2004 详细 2005 较 2006 细 2007 较 2008 粗
第三个五年计划 2005 详细 2006 较 2007 细 2滚动计划法
3.4.1 滚动计划法
2．滚动计划法的评价 计划更加切合实际， （1）计划更加切合实际，并且使战略 性计划的实施也更加实际。 性计划的实施也更加实际。 滚动计划方法使长期计划、 （2）滚动计划方法使长期计划、中期 计划与短期计划相互衔接， 计划与短期计划相互衔接，短期计划内部 各阶段相互衔接。 各阶段相互衔接。 （3）滚动计划方法大大加强了计划的 弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要， 弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要， 它可以提高组织的应变能力。 它可以提高组织的应变能力。
3.5.3 目标管理的程序
1．目标的制定和展开 最高层管理人员预定目标。 （1）最高层管理人员预定目标。 重新审议组织结构和职责分工。 （2）重新审议组织结构和职责分工。 确立下级目标。 （3）确立下级目标。 （4）上下级就实现各项目标所需要的条 件及达成目标后的奖惩事宜达成协议， 件及达成目标后的奖惩事宜达成协议，并 授予下级以相应的支配人、 物的权力。 授予下级以相应的支配人、财、物的权力。 2．目标的实施 3．总结和评价所取得的成果

管理学-第三章_计划


普遍性：组织的各管理层次、各部门都
有计划 效率性：计划本身的效率性，计划执行 带来的经济效益 创造性：针对新问题和可能发生的新变 化、新机会
二、计划的任务与内容（ 5 W 1 H ）
What----- 具体任务要求 “做什么？”即明确一个 时期的具体任务和要求。 Where----- 空间布局 “何地做？”即规定计 划的实施地点，了解计 划实施的环境条件和限 制条件。 Who ------ 明确职责 “谁去做？”即明确实 施计划的部门或人员。
Why ----- 宗旨、目标、战 略“为什么做？”即明确 计划的原因和目的，或者 说是宗旨、目标、战略。 When---- 时间进度“何时 做？”即规定计划中各项 工作的起始时间和完成时 间。
How ----- 政策、程序、规则 “如何做？”即明确实现计划 的措施，以及相应的政策和规 则，对组织资源进行合理的预 算、分配和使用，等等。
2015~2019 具体计划 2015年 较粗略计划 2016年 2017年
五年计划 粗略计划 2018年 计划修正因素 2019年
本年度实际 完成情况与 计划差异
差异原因
环境变化 方针调整
2016~2020
五年计划
具体计划
2016年
较粗略计划
2017年 2018年 2019年
粗略计划
2020年
2、滚动计划的优缺点
你有计划吗？
•有 有什么样的计划 • 没有 为什么不做计划
不愿做计划的原因
• 变化太快，计划赶 不上变化； • 计划完成不了； • 有计划太约束，不 自由； • 没有时间做计划； • 计划没有用； • 不知道如何做计划 • 正因为有变化才需要做计 划； • 有了计划才知道有问题； • 计划保证我们首先做好重 要的事； • 不做计划不知如何利用时 间； • 计划是否有用，做了才知 道。

05新版管理学-计划3(计算)

=△-□ 总时差为零的工作即为关键工作， 关键工作相联就是关键线路。如整体图 形中的粗线部分。
③工作最迟开始时间（最迟开工）
一项工作，紧接其后也有一项或几 项工作，在不影响整个任务按期完成的 条件下，本工作有一个必须开始的时刻， 这个时刻称工作的最迟开始时间。
④工作最迟完成时间（最迟完工）
工作的最迟完成时间就是它的最迟 开始时间加上完成本工作所需的时间。
(3)工作时差的计算

所谓时差，是指在不影响整个任务
需要时间如图所示，试用图算法计算并 标出关键线路。
D
A
3
2
1C E 5 B
5
F
4
H 5
2G I
1
① 计算节点的时间参数
a.计算节点最早开始时间 顺向计算，最早开工用□表示，标 在各节点处，如图。
D
A
3
2
1C E 5
B
5
F
4
H 5
2G I 1
b.计算节点的最迟完成时间
逆向计算，最迟完成用△表示，标 在各节点处，如图。
(三)网络图的计算
1、网络时间的计算原理
以上我们在编制网络图时，把时间 这个因素暂时抽象掉了。但事实上，网 络图不仅是计算任务及其组成部分相互 关系的综合反映，而且还包含着时间进 度的安排。这里所说的“时间”有两个 含义：一是持续时间，例如完成某项工 作需要50天时间，即这项工作的持续时 间为50天；另一个意思是起止时刻，如 某项工作最早可以在第25天开始，最早 可以在第75天结束。网络图有了时间这 个因素，才能成为编制计划的基础。
完成的条件下，某项工作从最早开始时
间到最迟开始时间，中间可以推迟的最
大延迟时间。
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36
进入市场计划书
1、主要商品 （1）对象商品的概要；（2）商品群展开 2、目前市场状况 （1）所售商品分析；（2）销售状况分析。 3、今后的方针与安排 4、商品对象（目标） （1）商品××目标；（2）商品××市场。 5、分销渠道分析 6、进入市场所存在的问题 7、广告宣传计划 8、营业系统 9、个别工具的设计案 （1）样品方案；（2）价格表
成 熟
长期， 具体计划
衰退
短期 更具指导性 计划
绩
效
11
目标的性质
可考核性 层次性 富有挑战性
网络性
目标
伴随信息反馈性
多样性
可实现性
12
目标管理的过程
制定目标
明确组织的作用
执行目标
评价成果
制定新目标并开始新的目标管理循环
实行奖惩
13
传统的目标设定过程
管理层目标
改进 公司绩效`
事业部经理 目标
事业部利润 增长
20
确定目标
下 一 当 个 计 计 划 划 周 时需 要 期 调 整 编制计划方案
计划方案评估
计划方案确定 计划方案实施 计划实施总结
（二）计划的内容
21
计划
• 选择任务和目标 • 选择达成目标和任务的行动
计划作为管理的基础
• • • • 需要何种组织结构： 组织需要何种人员以及何时需要： 人事如何最有效率地领导大家： 领导通过提供控制标准来保证计划的实现：
计划在什么条件下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、绩效 何时做 涉及部门与地点 需投入多少资源
内容
预测、假设、实施条件 最终结果、工作要求 理由、意义、重要性 途径、基本方法、主要战术 人选、奖罚措施 起止时间、进度安排 组织层次与地理范围 费用、代价 最坏情况的应对
29
应变措施 实际与前提不符怎么办
部门管理人 目标
增加利润，
不管用何方法
雇员个人 目标
尽快生产
14
目标的层级结构
组织整体目标
事业部目标 部门目标 个人目标
15
分解 企业总目标
自 上 而 下 层 层 展 开
[提示]
目 标 管 理 分 解 图
保证 措施 具体 化
处室 车间 目标
分解
自 下 而 上 层 层 展 开
分解
保证 措施 具体 化 班 组 目 标 保证 措施 具体 化 个人 目标
5
2.计划的作用
(1)落实和协调组织活动 (2)明确组织行动方向和方式 (3)为资源筹措和整合提供依据 (4)制订管理控制标准
3.关于计划的误解
(1)不准确的计划浪费管理资源 (2)计划可以消除变化 (3)计划会降低行动的灵活性 (4)计划是计划经济的产物，市场经济不需要计划
6
4.计划的特征
目标性 普遍性 效益性 先行性 时间性 择优性
2
计划是一座桥梁。计划把我们所处的此岸和我们
要去的彼岸连接起来。有了这座桥，本来不会发生的 事则可以发生了。
——哈罗德.孔茨
3
计划及其类型
一、计划及其作用 二、计划种类
目标+方法
（做什么）（怎么做）
4
一、计划及其作用
1. 计划的概念
计划是组织未来的蓝图，是对组织 在未来一段时间内的目标、达标途径和达 标策略的筹划和安排。 静态 动态
34
（9）具体实施计划 7、计划设计
8、附录
（10）确定实施计划
（11）参考资料
计划书的构成样例
新商品计划书 进入市场计划书 促销活动计划书（店内促销） 会议计划书
“美味”饮食店商业环境调查计划书
返回
35
新商品计划书
1、形成商品的概念 （1）命名；（2）包装、设计。 2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等） 3、竞争商品 （1）竞争商品 ；（2）类似商品。 4、本企业商品的市场定位 5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统） 6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等） 7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法） 8、渠道 （1）营销渠道 ；（2）维修服务。 9、市场导入策略 （1）销售促进策略； （2）市场导入手段， 等等。 10、广告计划（广告活动计划） 11、价格（关于成本、价格等） 12、开发推进（设计、试制、原材料等）。
保证措施 具体化
16
各类型计划之间的关系
高层 管理
战
略
计
划 策略计划
策略计划
中层 管理
策略计划
作 业 计 划
策略计划
基层 管理
时间长度
17
二、计划种类
划 分 标 准
作用程度 时间跨度 具体程度 空间涵盖
计划类型
战略性计划 战术性计划 长 期 计划 短 期 计划 具体性计划 指导性计划 专 项 计划 综 合 计划
40
目标的设定
目标的多样性
• 过多的目标会使得人们顾此失彼，或者是过多地注 重小目标而忽视主要目标的实现
目标之间必须是相互支持与相互联结的
• 必须与组织的宗旨/使命相一致
目标的设定必须考虑制约因素的存在 目标的设定实际上是一种连续过程
41
目标管理（1）
目标管理（Management By Objective，简记为MBO）
22
计划工作的性质
计划应有助于完成企业的目标 计划工作与控制工作密不可分 计划工作在组织内部的普遍性 计划的效率
• • • • 目标的达成 代价 组织及个体的满意程度 “师出有名”
23
计划与控制的相互关系
新计划 目 标 的 达 成
制订 计划
实施 计划
控制： 对比计划与 结果
修正的行动
24
2、计划概要 3、计划背景 4、计划意图 5、计划方针
（4）计划概要 （5）现状分析 （6）目的、目标设定 （7）概念的形成 （8）确定实施策略的结构
6、计划构想
明确计划实施的结构及其组织保证，提高计划 的效果 计划的具体内容，将实现目标的方法具体化
实施计划所需时间、费用及其他资源；预测计 划可能获得的效果 附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度
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37
促销活动计划书（店内促销）
1、计划的名称 （1）活动名称（2）副标题 2、计划的目的（销售促进等） 3、计划的主题（活动主题） 4、对象商品 5、计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法） 6、计划的对象（目标顾客） 7、计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等） 8、促销场所（店内） 9、促销时间 10、店内装饰 11、制品种类（广告传单、POP、卡片等） 12、通知方法（广告等） 13、运营计划 （1）店内任务安排（2）与以往计划的区别 14、计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果） 返回
第三章 计 划
管理小故事：老虎
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A赶紧从背后取下 一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢， 再换鞋也跑不过老虎呀！”A说：“我只要跑得比你快就 好了。” 心得：二十一世纪，没有危机感是最大的危机。当更多 的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？
38
会议计划书
1、计划的名称 2、计划的目的 3、计划的主题 4、计划的内容 （1）整个会议；（2）个别计划 5、会议的目标人员及人数 6、会议场所 7、会议日期 8、会场设计 （1）会场设计；（2）个别展示；（3）展示品准备 9、制品种类（广告、节目单、民意测验等） 10、宣传方法 11、运营计划 （1）任务分配（报名、进行、闭会）；（2）人员计划 12、计划的效果（费用计划、预想效果等） 13、相关者一览表（主办者、协办者等） 返回
18
Байду номын сангаас 计划的要素
目标(target) 任务(task) 措施(measure) 实施者(taker) 步骤(stage) 预算(budget)
19
计划的程序和内容
（一）计划的程序
外部因素分析 背景分析 内部因素分析 确定目标的依据（决策、目标管理） 类型、各类计划的内容、编制方法 评估的内容、部门、机构、人员等 执行的计划方案、应急的计划方案 控制环节或职能的具体内容
有计划一定比没计划好吗？
有计划一定比没计划好吗？
正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系； 高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢 得高绩效； “计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原 因是环境的变化，尤其是环境的不确定性。
不准确的计划是在浪费管理者的时间：计划过程有 价值吗？
“计划赶不上变化？” “按照去年的数据为基础作出计划和预算”
31
企业的使命
企业使命需要回答的三个问题：
• 企业目前是怎样组织? • 希望成为怎样组织? • 如何体现不同于其他组织的特征?
企业使命的作用
• 明确企业的未来发展方向和业务主题 • 协调企业内外部各种矛盾和冲突 • 建立顾客导向观念（customer-oriented）
计划的期限
短期计划与长期计划
• 短期计划：解决可行性问题 • 长期计划：决定取舍
影响计划期限的因素
• 行业因素 • 企业所面临的特定环境：竞争、技术与需求 • 在典型的情形下，组织层次的位置越低，目标 的时间跨度往往越短。 • 组织生命周期
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有效的计划
有效的计划依赖于如下因素：
• • • • 合适的组织结构 有效的信息系统 预算体系 激励体系
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计划文书的构成
部分
（1）封面
1、计划导入
内容
（2）前言 （3）目录
说