企业不一定要做大,但一定要做强

一个企业要想做大做强长期发展，就必须要有可持续发展的后备人才人才对于一个企业的重要性是不言而喻的。

不论是管理人才还是基层人才都要培养，及时的给企业增添新的血液。

新鲜血液的作用我认为有二：一是便于今后的企业长期发展战略，不至于使企业后继无人。

企业员工如果看不到企业的未来，那么他们也就没有了积极性，做一天和尚撞一天钟，最终将导致企业的恶性循环，陷入萎缩状态。

二是新鲜血液对老员工起一定的压力作用。

人都是有惰性的，有关的杂志上谈到一个人在一个岗位上最有冲劲的时间是4年，之后在该岗位便是循规蹈矩，不求创新，与突飞猛进的技术相比，慢慢的就会落伍了。

如果没有新鲜血液的注入，也会让老员工有一种技术的优越感，有种我不做这个就没人做的“优越感”。

而在新鲜血液的冲击和压力下，他们会尽力做到最好，也给新员工以鞭策和教育，最终使企业进入良性循环的发展之路。

对于中小企业很重要的一点就是究竟该采取怎样的激励制度大企业、好企业之所以好的原因并不单单是福利好，而根源在于企业自身有着好的激励制度，这种好的激励制度可使上至管理人员，下至产线员工视企业为家，视产品如生命。

企业的激励制度与员工的工作积极性和对企业的贡献有着密切的关系。

在北方的中小企业里存在着家长管孩子的管理方法，其实这是谈不上什么激励制度的。

如何在现有的条件和人员素质的状况下从人治过度到法制呢我认为唯一的方法就是制定一套切实可行的企业管理制度。

不论奖惩都依制度行事，屏弃人的主观因素和感情因素。

北方的企业就是在管理中搀杂了太多的感情因素，所以才限制了企业的快速发展。

一种激励制度的建立必须与薪资制度挂钩才能做到行之有效。

随着社会的发展，人也变的越来越现实，对物质生活的追求也日益强烈，只有薪资才是他们的“心头肉”。

如果在如今的社会还有人反对此种说法那就是自欺欺人了。

当然我这里所指的是公司里的底层一线工人，对于寻求晋升机会的人才来说就另当别论了。

一个人才真心留在一个企业里为之做出贡献的理由有三：企业有好的发展前途；有晋升的机会；有加薪的机会。

“做大,并非我们的初衷做强,才是未来努力的方向”——临沂利信铝业有限公司总经理王永利访谈翟昕【期刊名称】《资源再生》【年(卷),期】2017(000)007【总页数】4页(P6-9)【作者】翟昕【作者单位】【正文语种】中文在我国再生金属产业的宏大队伍中，有许多企业家来自于回收利用的第一线。

他们从年轻的时候就开始与各种金属材料打交道，几十年下来，他们熟稔金属材料的性能，对各种金属废料的用途和冶炼的方法了然于胸，而且对于冶炼加工企业的建设也十分在行，他们不断地学习、观察，不少企业家从回收废料起家，后来又建设了自己的冶炼厂，办起了颇具规模的冶炼加工企业，这些人是行业的灵魂所在。

在《资源再生》杂志社举办的历届中国再生铝产业链发展论坛上，这些企业家成了论坛的踊跃参加者，几乎每一次论坛都能见到这些熟悉的身影。

今年6月在江苏省无锡市举办的第十四届中国铸造铝合金产业链发展论坛上，来自山东省的临沂利信铝业有限公司王永利总经理见到我之后说起了他们企业的新变化，他盛情地邀请我到临沂来，于是就有了下面的采访。

2017年，以铝合金锭、铝棒和铝液为主要产品的临沂利信铝业有限公司在技术改造和装备的提升方面有了大动作，今年4月25日，铝合金生产二期工程正式投产运营。

7月30日，在大暴雨之中，我来到位于临沂市南部的罗庄工业区的利信铝业二期工程已经投产的铝合金车间，看到的是一个具有先进水平的铝合金生产企业。

该项目占地面积160亩，公司现有人员150余人，总投资1.5亿元，主要产品为铝液、铝合金锭、铝棒，目前装置生产能力为100000吨/年，年营业额逾15亿元。

陪同我参观车间的利信铝业董事长王之后告诉我：“这个二期工程4月份投产以后一切顺利，目前已经有几个大型企业与我们建立了长期的合作关系，今天中午你就能跟他们一起在食堂里共进午餐了。

”说起这个二期工程，王之后告诉我，当初他们建设的一期工程今年10月就要进行新一轮技术改造，现在已经有的五条生产线正在满负荷生产。

中国企业若要做大做强只能造成悲剧郎咸平任搜狐网首席经济顾问时谈到了中国企业做大做强的问题：中国企业不是不能做大做强，而是中国企业只要做大做强，成本就很可能失控，而造成企业后续经营困境。

企业做大的原则是在做大的过程中必须“精益求精，控制成本”否则很难做强。

我最近在广东省各地包括广州，深圳，中山等地巡回演讲，每次几乎都有一两千位民营企业家急切地想聆听我最新的观点。

我本人理解民营企业家的惶恐与紧张，想把企业做大做强的心理；但是我认为“中国企业如要做大做强，只会造成悲剧！”为了强调我的观点，我准备向读者提出几个相关案例。

这几个案例分别为北京控股，华润，上海实业控股和青岛啤酒。

以青岛啤酒为例，由1993年到2001年在当时总经理彭作义做大做强的思维下展开了一连串的收购，因此带给青啤的结局是股价和盈利不断的下跌。

净资产收益率由1993年的12%跌到2001年的3%，而H股的股价也由93年刚上市的8元跌到2001年的1元左右。

但是类似于青啤的做大做强思维也存在于北京控股和华润。

北控由1998年开始到2002年大事扩张的结果，其总资产由120亿元提升到了180亿元左右，但总资产回报率却由4%跌到2.3%。

另外以华润而言，该公司最近三年三家上市公司的总资产由340亿元暴涨至400亿元左右，但是总资产收益率也由7%不到跌倒了5%左右。

我认为企业做大做强的理念所带来的虽然是表面资产的增加，但代价却是资产素质和股价的不断下跌。

我不认同这种经营手法。

我在北控和华润的案例中将详细地介绍这两家公司做大做强的经营理念与实际操作手法。

我认为这两家公司的最大问题是在大幅扩张的同时，成本控制失控。

举例而言，我把北控和华润的啤酒和零售行业的会计数据图列出来，我发现两者的营业总收入直线上升，而净利润却是非常平稳的下滑。

那么，营业额的上升和净利润的下滑究竟是什么原因呢？就是成本的提高。

到底什么经营策略是我心目中所认同的策略呢？我想以青岛啤酒2001年到2003年的重组为例做说明。

坚定不移把国有企业做大做强发言坚定不移把国有企业做大做强随着改革开放的不断深化，国有企业在中国经济中发挥着重要的作用。

国有企业的发展既是经济社会发展的需要，也是实现国家繁荣富强的重要途径。

坚定不移地把国有企业做大做强是当前中国经济发展的迫切要求。

作为国有企业的发言人，我们应该高度重视国有企业的使命和责任，认真履行好社会责任，为国家经济发展做出积极贡献。

在这篇文章中，我将从以下几个方面来讨论国有企业做大做强的重要性和意义。

一、国有企业做大做强是实现经济可持续发展的基础国有企业在中国经济中扮演着重要的角色，是国民经济的重要支柱。

国有企业的做大做强，能够增强国家的产业综合实力，提高国家经济实力和国际竞争力。

国有企业在投资、创新和资源配置等方面具有一定的优势和能力，能够为国家经济的可持续发展提供重要支撑。

二、国有企业做大做强是推动产业升级和转型发展的关键随着全球竞争的加剧和产业变革的深入，国有企业面临着巨大的挑战和机遇。

国有企业要做大做强，就需要加强技术创新和管理创新，推动产业升级和转型发展。

只有通过不断提高技术水平、提升产品质量和服务水平，国有企业才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，实现持续发展。

三、国有企业做大做强是保障国家安全和民生福祉的重要保障国有企业在国家安全和民生福祉方面具有重要的责任和作用。

国有企业是国家经济安全的重要支柱，是国家能源安全、食品安全和社会安定的重要保障。

国有企业要做大做强，就要加强自身的安全意识和能力，确保国家的安全和民众的福祉。

在实现国有企业做大做强的过程中，我们需要坚持以下几个原则和措施：一、加强企业治理，优化营商环境国有企业作为公众的企业，其优秀的治理能力对于国家经济发展具有重要意义。

通过加强企业治理，完善企业内部的管理制度和企业法人治理结构，提高企业的决策效率和执行力。

进一步改善营商环境，加强政府监管，加强市场竞争，推动国有企业从传统行业向高端制造业和服务业转型升级。

企业做强做大的经典语录企业管理类：1. “管理就是要让员工做正确的事情，领导做正确的决策。

”——彼得·德鲁克2. “管理者的任务是使人们成为更好的人，而不是使他们变成更好的工人。

”——约翰·卡尔洛克3. “管理者的责任是为未来做决策，而不是为现在做决策。

”——杰克·韦尔奇4. “管理者的工作是让人们相信他们自己能够做到比他们原本认为的更好。

”——罗斯·佩罗5. “管理者的任务是让员工感到自己是组织中不可或缺的一部分。

”——汤姆·彼得斯企业发展类：1. “企业的成功不是靠运气，而是靠创造机会。

”——李嘉诚2. “企业家要有远见卓识，要有勇气和决心，要有创新精神。

”——马云3. “企业家要有自信，要有耐心，要有毅力，要有创造力。

”——王健林4. “企业家要有危机感，要有危机意识，要有危机应对能力。

”——马化腾5. “企业家要有责任感，要有社会责任感，要有环保意识。

”——张磊企业文化类：1. “企业文化是企业的灵魂，是企业的核心竞争力。

”——李书福2. “企业文化是企业的DNA，是企业的基因。

”——马化腾3. “企业文化是企业的精神家园，是企业的价值观念。

”——王健林4. “企业文化是企业的品牌，是企业的形象。

”——张磊5. “企业文化是企业的传承，是企业的未来。

”——李嘉诚企业创新类：1. “创新是企业的生命线，是企业的核心竞争力。

”——马云2. “创新是企业的灵魂，是企业的DNA。

”——李书福3. “创新是企业的未来，是企业的发展方向。

”——王健林4. “创新是企业的动力，是企业的源泉。

”——张磊5. “创新是企业的责任，是企业的使命。

”——马化腾企业营销类：1. “营销就是让顾客感到你的产品是最好的，而不是让他们相信你的产品是最便宜的。

”——菲利普·科特勒2. “营销就是让顾客感到你的产品是最有价值的，而不是让他们相信你的产品是最流行的。

中国企业是“先做大，后做强”，还是“先做强，后做大”？中国企业界一直存在着是“先做强，后做大”，还是“先做大，后做强”的争论。

很多人都认为应该先做强，先聚焦，然后才能做大。

在讨论这个问题之前，我们先来分清三个概念。

第一个概念是“做长”：企业成长表现为企业循序渐进地渡过创业、早期成长、高速成长、成熟等企业生命周期各个阶段,并且要努力实现基业长青、成为百年老店的过程。

企业成长的这一基本规定性,通常被人们概括为“做长”。

企业成长表现为企业经营的规模及其范围不断扩张的过程。

通常被人们概括为“做大”。

企业成长表现为不间断地积累企业发展的动能,向一个更富有生机和活力的企业组织的发展过程。

在企业成长过程的不同发展阶段和外部环境条件下,企业会面临不同的具体发展目标和任务,企业必须在确立和坚持企业核心意识的前提下,根据其所处发展阶段和外部环境,进行企业制度、管理模式和经营战略、策略等方面相应的创新变革,提升自身竞争力和企业价值,使企业始终保持旺盛的生机和活力,不断地积累企业持续发展的动能,才能实现和完成这些目标、任务,顺利地实现持续成长。

企业成长过程中存在的这种变化,通常被人们概括为“做强”。

笔者以为，对于中国企业来讲，先做大，后做强，最后才谈得上“做长”，这更符合中国的国情。

我们把中国的几个最大的企业，去跟国外跨国公司做一下比较。

不要以为这种比较不关重要，其实，在中国环境下，这种比较非常重要。

现在，中国市场国际化特征已经非常明显，“国内市场国际化”，中国企业在国内，就一直在跟国际企业竞争，国际跨国企业成为我们天天照面的对手，为什么不和他们比一比实力呢？中国最大的双鹤制药，2002年主营业务收入40亿元人民币，只是国际医药巨头强生1999年全球营业额275亿美元的1/70；中国著名的华联超市，在美洲、欧洲、东南亚都设立了分支机构，截止2002年底集团总资产67亿元人民币，净资产25.4亿元人民币；而国际连锁巨头沃尔码2002年全年净销售额2445亿美元。

坚定不移地把国有企业做强做优做大，是我国经济发展中的重要战略举措。

国有企业作为国民经济的支柱力量，在国家发展中起着举足轻重的作用。

其发展壮大与否，关系到国家的经济实力和竞争力，也关系到人民的福祉。

如何坚定不移地把国有企业做强做优做大，成为了当前国家经济发展中的重要议题。

要坚定不移地把国有企业做强做优做大，就需要从管理体制上进行改革。

国有企业的管理体制往往存在着官僚主义、权力过分集中、决策效率低等问题，这些问题制约了国有企业的发展。

要推动国有企业做强做优做大，就需改革其管理体制，建立现代企业制度，提高企业的市场竞争力和盈利能力。

要坚定不移地把国有企业做强做优做大，关键是要加强企业的创新能力。

创新是企业发展的根本动力，而国有企业往往在技术创新、管理创新、产品创新方面存在短板。

国有企业要想做强做优做大，就需要加强创新能力的建设，提高自主研发能力，不断推动技术创新和管理创新，提高产品质量和竞争力。

要坚定不移地把国有企业做强做优做大，还需要注重企业的社会责任。

国有企业作为国家重要的经济支柱，其在保障国家经济安全和稳定发展中扮演着重要角色。

国有企业在追求自身利润的更应注重履行社会责任，关注环境保护、员工福利、公益事业等方面的责任，积极回报社会和人民。

要坚定不移地把国有企业做强做优做大，需要从多个方面入手，进行系统性的改革和提升。

只有在改革创新的道路上勇往直前，才能推动国有企业实现持续健康发展，为国家经济的稳定增长做出更大的贡献。

对于我个人而言，作为国有企业的一名员工，我深知国有企业的重要性和使命。

在工作中，我会认真履行自己的岗位职责，积极做好本职工作的也会不断学习提升自己的专业技能，为企业的发展贡献自己的力量。

我也会积极参与企业的改革创新工作，为企业的发展和壮大出谋划策，为实现坚定不移地把国有企业做强做优做大贡献自己的力量。

希望通过我个人的努力和奉献，能为国有企业的发展和国家经济的繁荣做出应有的贡献。

作为一名国有企业的员工，我深知国有企业的使命和责任。

企业先做大，还是先做强？企业为什么要做大？如果不赢利，做大有什么用？是应该先做大，还是先做强？这是一个历久不衰的话题。

有些人认为，企业要先做大，有了一定的规模，才能够谈做强的问题。

而有些人认为，只有把企业的内功练好，有了确定的战略目标和健康科学的管理模式，以及可靠的持续的增长率，企业才能走的远，最后才能做大。

另外有些人则认为，大和强是辩证统一的，两者能够有效结合，统一于企业的发展过程中。

为了理清这个问题，我们首先看看做大和做强的概念是什么。

企业做大，意味着企业投入大，在资产、规模、营业额或销售收入以及市场占有率等方面排名在前；而企业做强，意味着绩效表现和成长能力具有竞争力，主要通过总资产利润率、销售收入和净利润的成长指标，来体现核心竞争力、盈利能力、运转效率等经营管理的能力。

简而言之，企业做大主要针对的是规模，而做强则是针对企业的竞争能力。

那么对于中国的企业，到底应该是先做大还是先做强呢？我的观点是，作为企业而言，终极目的是实现利润或价值最大化，但企业在不同的发展阶段具有不同的使命，在战略上也应有不同的导向。

一、在企业的初级发展阶段，规模要做大企业不大，就不会强。

世界上任何一家强悍的企业，都是有其规模做基础的。

宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。

”的确，没有规模就没有发言权。

你想要有话语权，必须自己先有一定的规模，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。

这就要谈到我们企业的初步发展阶段了，应该怎么来定义这个初步发展阶段呢？我认为，应该从两个方面来考察：第一是行业，如果就一般的行业而言，其最大的企业的市场占有率都没有超过10%，那么此时可以说这个行业处于初步发展阶段；第二是企业自身，如果还没有解决吃饭穿衣的问题，那么无容置疑处于初步发展阶段。

此时，作为一家企业，怎么可能去谈做强的问题呢？此时毫不犹豫的就是需要市场占有率，需要规模，有了规模然后才能去谈强与不强的问题。

对“做⼤做强”的认识
“做⼤做强”这句话，我听的太多了，我亲眼见到⼀些⼤规模的企业倒闭的很惨，“越⼤就越惨”，这是铁的事实。

也见过⼤规模的企业效益很好，“财⼤⽓粗”，各及党政领导都爱往那去搞调查研究，爱去那抓典型。

“做⼤做强”⼀般是针对企业说的，从字⾯上理解，好像把企业做⼤就能做强的意思，其实爱说这句话的⼈⼀定不是“⽩⼿起家”的企业家，可能是被任命的领导者。

“做⼤做强”的提法是⼀种美好的想象，我看很适合⼀些国有垄断企业。

在当今残酷的市场竞争中，⼤部分客户的信赖认可，是企业成功的决定因素（不存在市场竞争的⾼度垄断企业除外）。

当你“做⼤”后遇到不测时，会⼤伤元⽓，会⼤裁剪，甚⾄很快倒闭；有些“适度规模”的企业抗风险的能⼒就会强得多；有些⼩企业遇到风险时，却显得灵活，很快就调转了“船头”。

我认为，做企业还是“适度规模”为好，即使根据市场需求发展了“⼤规模”，“机会”之后也要向“适度规模”发展。

所谓“适度”就是包括抗风险在内各个因素之间最佳选择的“适度”⽽不是每个区域的规模越⼤越好。

基础实，后劲⾜，效益好，抗风险能⼒强，有长期发展潜⼒，就是“强”的表现。

要知道犯“⼤”⽽“弱”的病是⾮常痛苦的。

有的时候企业“弱”的根源就是“⼤”的表现。

那种“⼤⽽全”，过去就有深刻的失败教训。

我始终认为，⾃负盈亏的企业“适度规模”经营仍是好的选择。