招聘模块结构化面试提纲

XX公司校园招聘项目结构化面试提纲专业题目部分通信专业1、通信网由哪几部分构成？简述各组成部分的功能。

要点：通信网由交换系统、传输系统、终端设备以及实现互联互通的信令协议等构成。

终端设备是网络向用户提供服务的界面，用户通过用户终端才能接入到网络中去；传输系统功能是把信号从一个地方送到另一个地方去；交换系统的功能是在任意两个用户之间建立通信连接，并且可以根据用户的需要来拆除通信连接；协议等是为实现互联互通要求通信双方必须要遵守的规则。

2、什么是电信支撑网，电信支撑网分哪几种类型，它们各自的功能是什么？要点：电信支撑网是对电信网的正常运营起到支撑作用的一类网络，包括三种不同类型的网络：信令网、同步网和电信管理网。

信令网通过公共的网络传送信令信号；同步网提供为全网同步的时钟；电信管理网则通过计算机系统对全网进行统一的管理。

3、数据交换的方式有哪几种，传统语音通信网络采用的是那种交换方式？要点：电路交换报文交换分组交换传统语音通信网络采用的是：电路交换。

4、从节点时钟有哪几种工作模式？要点：四种理想工作模式正常工作模式（强制工作模式）保持模式自由运行模式5、多路复用技术有哪些？要点：五种频分多路复用技术（FDM）时分多路复用技术（TDM）码分多路复用技术（CDM）波分多路复用技术（WDM）空分多路复用技术（SDM）6、ADM（SDH）自愈环按类别区分主要有哪些保护环？要点：按结构分类：通道保护环、复用段保护环按光纤数量分类：二纤环、四纤环按接收和发送信号的传输方向分类：单向环、双向环7、什么是用户信令和局间信令？要点：用户信令是用户话机和交换局之间传递的信令，在用户线上传递。

包括：用户状态信令、选择信令、各种信号音。

局间信令是交换局间传送的信令，在中继线上传递，用来控制呼叫的自动接续和拆线，完成交换局之间的“对话”。

8、什么是排队论？排队系统的基本要素/组成部分有哪些？要点：排队论又称随机服务系统，是研究系统因为随机因素的干扰而出现排队（或者拥塞）现象规律的一门科学。

结构化面试提纲
一、面试原则：
1、去伪存真：辨别人选材料、语言内容的可信性
2、切忌浮于表面，要通过追问细节深入问题中心，可以考虑设计行为问题进行考察
3、注意克服主观因素影响
二、面试维度：
自我认知：优势
劣势
你的最大价值体现在哪里？
通用问题职位认知：……职位的一般职责是什么？
你的价值体现在哪些方面？
你最喜欢的工作内容是什么？
你是如何理解你所应聘的这个职位的？
自我管理：你的哪些工作内容对你的企业是至关重要的？
你的职位同你的公司的整体目标之间有什么关系？
领导能力你还需要提高哪些方面的技能？
管理风格：你更喜欢下放权力以营造一种信息共享的企业文化，还是更注意对他们
的控制？
管理方法：你是怎么保持信息灵通的？
你是通过什么渠道来
对外关系：你是怎么看待企业对外的公关行为，你自己有过哪些渠道的交流？如何
来做的？
人际交往对内关系：你喜欢采取什么方式与部下交流？
假如由于某位部下的失误，使你陷入难堪的局面，你会怎么办？
工作态度：你喜欢以什么样的节奏来工作？
你是怎么看待你的假期的？
工作态度与动机在工作中，有没有发生过由于你的决策失误，给企业带来了严重的
后果？你是怎么处理的？
工作动机（工作稳定性）：发展对你意味着什么？
学历
其他基本要求出身、家庭背景
其他问题
通用问题
领导能力
人际交往
工作态度与动机
基本要求
其它问题。

结构化面试提纲(招聘专干)应聘者：应聘岗位：面试官：日期：一、面试原则：1.1STAR原则：即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）；1.2去伪存真原则：要对关键环节进行追问，透过表面看本质，通过现有经验和材料甑别真伪，值得商榷之处可备查；1.3标准化、量化原则：设计面试流程、问题/答案、评价统一标准化、量化，提高面试客观性和真实性；1.4控制面试官主观因素和偏好：按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置3--5名面试官，并进行专业培训。

二、评分表评价项目评价要素评价问题参考答案权重分值评分等级得分关键事件记录面试官评价形象气精、气、神从应聘者的外表、谈吐、举止等方面评价。

1、衣着/发型整洁得体、主动握手寒暄，言语交流自然，眼神炯炯，精神饱满有生气2、衣着/发型6□优5-6)□中3-4)□下1-2)干净，适时握手寒暄，注意力比较集中，言谈交流略有停顿，精神稍显疲惫3、衣着随便/头发稍长，被动握手寒暄，时而走神，回答问题紧张没有条理，精神不足一般问题表达能力1、 2分钟简单自我介绍？1、节奏有序，突出重点5□优4-5)□中信息，不超时2、叙述基本情况，无重点，超时3、言语拖沓，叙述不完整，严重超时3-4) □下1-2)2、您认为您的优缺点是什么？1、有诚意、务实的回答，并结合自己应聘岗位阐述，对缺点有明确的改进计划2、简单叙述自己的优点和缺点，5□优4-5)□中3-4)□下1-2)而谈，可信度不高3、华丽的自我吹嘘，对缺点一笔带过，缺乏清醒自我认知求职动机1、离职或应聘的原因？1、客观因素或职业发展规划的需要，对自己和原单位负责的态度2、希望薪酬和岗位的提升，满足自己物质需求3、对3□优2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）位或部门领导的不屑，甚至讥讽2、应聘该职位您最想得到什么？1、结合自己应聘岗位的特点、职业发展规划及优缺点，明确自己在技能、专业知识、综合素质等方面提升明标2、关注岗位的级别和待遇提升，觉得自己能够3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）此岗位3、出于好奇或同学推荐，对于此问题的思考不成熟专业技能岗位认知度1、日常工作职责？1、能快速罗列3--5项重点工作，并指出自己的特长2、照搬任职要求上的岗位职责，简单叙述3、毫无主次先后的罗列，对本职工作掌3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）清晰2、前三个月的招聘需求及满足率？1、能较快回答月度需求数量及自己分配岗位的到位率，分析月度满足率变化的原因2、需1分钟左右回忆相关数据，并得出答案3、需要3--5分钟回忆，并且回答的数据前后有矛度，满足3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）高，但明显底气不足3、工作重点与难点？1、工作重点心中有数，综合客观、主观因素分析工作难点及提出改进方法2、能罗列3--5项工作重点和难点，对工作难点改进思考不够3、工作重点与难点分析不清晰，3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）作难点归结于客观或他人因素工作胜任力1、招聘渠道有哪些及差异？1、熟悉传统及新兴渠道，并分析其优缺点，并指出自己比较擅长的招聘渠道2、了解一般传统渠道，比较注重日常招聘渠道，对优缺点掌握不够，思考不足3、为5□优:(4-5)□中:(3-4)□下:(1-2)人而招人，招聘渠道了解不深，只是知道发布岗位，坐享其成2、需求满足率完成的主要心得？1、有实战经验积累的心得，能列举具体例子展开叙述，可信度高2、归结于自己刻苦认真，团队力量、主管指导等空泛的表5□优:(4-5)□中:(3-4)□下:(1-2)没有自己的经验总结，也没有具体实战例子3、突出自己的主观能动性，拔高自己的能力和水平，对其他人的支持协助丝毫不提3、如何应对紧急需求？1、对用人部门紧急需求有一定的前瞻性，能够储备相关人才后备5□优:(4-5)□中:(3-4)□下:(1-2)源，能够及时预约候选人以供选择2、按部就班，要求用人部门必须提供签核档，再按照招聘流程处理3、不予足够重视，按照自己的招聘计划，以免影响自己月度到位率4、一般运用哪些甑选工具或技巧？1、对不同岗位采取不同5□优:(4-5)□中:(3-4)□下:(1-2)选工具，并小有心得，有综合使用甑选工具的操作经验2、主要还是依照试卷和面谈甑选，正尝试了解其他甑选工具3、基本不运用甑选工具，主要还是面谈，把甑选责任推给用人部门综合素学习能力1、工作之余喜欢看什么书或1、涉3□养参加什么培训？猎广泛，比如：技术、人文、地理、历史、经济，积极参加公司内部及外部培训，并形成个人独到见解2、仅限于人力资源管理书籍，但工作繁忙的话就丢在一边，培训偶尔参加3、工优:(2.5-3) □中:(2-2.5）□下:(1.5-2）过繁忙，根本没有时间阅读或培训2、与用人部门领导或老同事交流多吗？1、善于通过安排面试或私底下的机会了解部门组织架构、工作分工及领导偏好，与部门领导关系融洽，第一时间掌握临时或紧急需求2、一般就是通过安排面3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）个招呼，询问用人需求，临时或紧急需求没有关注3、仅限于工作层面，有需求就安排，对用人部门联系不深，有些领导甚至不认识沟通能力1、用人部门领导认为当月提报需求就务必当月到位，您如何沟通？1、一方面尽量对其需求作人才储备并安排面试，另外3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）集团招聘管理制度予以解释，并不断地灌输其招聘流程及周期计算的规定，必要时由上级部门出面沟通，逐步影响并转变其错误的观念2、通过邮件或电话形式告知其集团规定，对规定的解释输力度不够，产生拖延嫌疑，对提报的需求重视不够3、反正有集团规定，不予理会用人部门领导意见，还是招聘自己的节奏安排2、您所招聘的候选人培训时迟到了，培训老师暗示要辞退他，如何处理？1、先告知候选人培训纪律的严肃性，使其认识错误，要求3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）证书，然后与其到培训老师当面道歉希望给予机会，感谢培训老师的理解2、要求候选人自己向培训老师道歉，否则后果自负3、认为培训迟到是小事情，认为不用理会团队精神1、如果上级主管把离职的同事的工作交给您代理，如何处理？1、梳理离职同事的工作，5□优:(4-5)□中:(3-4)□下:(1-2)自己的工作任务，分出轻重缓急，排配计划，并作记录留底，保证工作的持续性和稳定性2、做好工作交接，把代办工作做好记录，等接替工作的同事去办3、自己的事情都忙不过来，赶快催招人接替2、当您所在的小组接到紧急且数量较大的招聘需求，您如何处理？1、建议根据小组成员招聘特长分工协作，责任到人，保持信息沟通，现有的人才储备资源充分共享2、听从领导的安排，努力完成自己的招聘任务3、不用担心，有大家在，招聘5□优:(4-5)□中:(3-4)□下:(1-2)不成问题应变能力1、碰到对公司有较大成见的候选人面试，您会如何应对？1、对有成见的应聘者应给予相应解答及回复，不夸大或掩饰公司的优缺点，有身边的例子说话，态度恶劣的话应礼貌地结束面试2、明白应聘者态度后，找个理由拒绝应聘者3、与应聘3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）真，觉得应该维护公司荣誉，试图改变其观念，乃至引起争吵2、有一个月度到位需求和一个部门领导临时交给您的招聘任务，如何取舍？1、分清轻重缓急，除非月度需求更加紧急重要，应首先将重心转移到领导交办任务上，并及时汇报工作进度，月度需求可以先作3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）储备2、两个任务同时进行，没有主次之分，尽力去做3、认为领导临时交待工作不替下属考虑，随意性太强，打乱自己的招聘计划，不予理睬情绪控制力1、有应聘者对您产生误解，不慎出口侮辱您，如何处理？1、应了解不满原因，对应聘者有理有据地予以质询，3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）误会，如属无意应按照流程安排面试2、知道是应聘者不对，虽然安排面试，但产生消极心理，随便应付3、当即反驳，要求应聘者马上道歉，甚至叫来保安赶出去2、用人部门领导对您的招聘工作非常不满，告状到您的直接领导，怎么办？1、首先了解投诉原因并结合3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）工作的业绩，找到用人部门领导沟通，拿出具体的数据，比如提供多少候选人、面试多少人、结果如何等，求得理解，消除误会2、一肚子的委屈向直接主管抱怨，但是投诉原因不理解，认为工作比较努力3、跑去与用人部门领导理论，甚至吵架，逞一时口舌之勇，但是没有说服力的数据做支撑，导致矛盾加深创新能力1、有没有尝试开拓传统渠道之外的方式？1、建立比较丰富的人才储备库，掌握附近地区、相关行业的通讯录及目3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）才信息，一般专业论坛、专业QQ群也有涉猎，不满足于传统渠道2、有过类似想法，但没有成熟的思考和评估，迫于招聘任务或其他因素并没有实际开展尝试，希望做好本职工作3、只注重传统的维护和开发，主要人才招聘依照网站岗位发布和人才市场，对其他渠道开发没有思考过2、对目前招聘流程或人力资源管理制度有没有思考改进的想法？1、对招聘流程的瓶颈或繁冗有一定思考，能提出比较稳妥、可行的改善建议，对其他模块也有一定的见解3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）悉招聘流程，但是反思不够，能够举出流程节点的繁琐之处，没有具体的改善建议3、没有相关思考，只是做好自己的任务，对流程梳理不够，对其他模块也不熟悉价值观稳定性1、工作中最不能接受的情况是怎么样的？1、坦诚自己的情况，积极3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）的心态去面对问题，无论是主观或客观因素都能够从尝试改善解决问题出发，不断锻炼承受力和抗压力2、答案诸如：长时间加班、无能的公司领导、糟糕的薪资待遇、复杂的人际关系等等得自己抗压性和适应性较高，没有不能接受的压力或困难，盲目夸大2、如果成功应聘该职位，有无长短期规划？1、具有明确、清晰的职业发展规划和家庭生活计划，横向或纵向层面的拓展，富有可行性和目的性，思考成熟周全2、随3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）安，只有短期规划，走一步看一步心态3、回答仓促，条理不清晰，抱着试一试的态度3、如何看待忠诚度与离职行为？1、具有明确、清晰的职业发展规划和家庭生活计划，横向或纵向层面的拓展，富有可行性和目的性，思考3□优:(2.5-3)□中:(2-2.5）□下:(1.5-2）周全2、随遇而安，只有短期规划，走一步看一步心态3、回答仓促，条理不清晰，抱着试一试的态度合计得分注意：1、结构化面试时间控制在30-45分钟为宜，问题可随机挑选；2、结束后，若时间充足灵活提问，详细记录问题及答案；3、适当留出10分钟左右由面试者提问，耐心给予解答；4、面试官应重点记录回答问题的关键事件，如有疑点可事后核查确认；5、本表总计100分，分四个级别：优等(90--1000)、良等（80--90）、中等（70--80）、下等（70分以下）；6、此表作为面试评估的依据，并和面试评估表一起存档。

结构化面试问题提纲(2)协调能力。

任何一个活动都有目的。

每个人在活动中承担的角色是不一样的。

根据活动的目的，及自己在该活动中的角色，对相应的资源进行调配，合理的计划、组织、协调。

答案要点：要参加活动的目的明确。

根据目的，及自己在该次活动中的角色和职责、综合各方面因素进行计划、组织、协调、思路清楚，措施切实可行，并达到了比较好的结果。

(三)应变能力及自我情绪控制1、在一次重要的会议上，由你代领导起草的大会报告中，有一项数据明显错误，与会代表都知道此数据有误，领导的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办??(应变能力)出题思路：考官给应聘者制造突发意外情境，考察其面对压力的应变能力。

评分参考标准：?好：镇定，认识到问题的严重性，很快找出应变措施予以弥补。

比如，可利用给领导倒水的机会带一张纸条提醒报告人等方法。

?中：基本镇定，但不能很快找到解决的途径或办法，不够巧妙。

差：情绪紧张，不能找到补救措施，被动承受，或只会检讨自己。

2、假如我们要到你所在的系进行考察，你认为同学和辅导员(或班主任)会对你做何评价?3、我不知道其他考官对你怎么看，我对你的感觉是你的回答虽然不错，但是显得过分成熟和世故(或幼稚)，你自己怎么看?4、根据用人部门反映，近两年毕业的大学生从整体素质上比不上前几年的学生，分析问题有些幼稚，功过刚才的提问，我们发现你有这方面的不足，你怎么看?5、假如你在毕业前一年就已经年就已经联系好一个非常想去的工作单位甲，并从知识能力等方面进行了充分的准备，但毕业时候却由于其他原因未能如愿。

在这种紧迫的情况下，你又通过艰辛的努力了一个相对清贫和内心并不情愿从事的工作单位乙，并为此做出了郑重承诺。

就在即将签署协议之前，一年前联系的单位甲又同意接受你，假定你决定仍然到单位甲工作。

在这种情况下，你会怎么办?出题思路：情境性问题。

考官给应聘者制造突发性以外情景，考察其面对压力的应变能力。

平分参考标准：好：客观、诚实，很快找到应变措施予以弥补，并采取有效办法沟通协调、取得谅解。

结构化面试标准提纲部门名称：填表日期：年月日职位申请人所在部门申请职位面试地点面试时间面试官面试提问导入性问题1.你对医药保健品行业有所了解吗？2.你是从哪里知道我们公司的？3.请你简要介绍一下你自己的情况和以前的工作经历。

工作经验和能力的问题1.你以往从事的工作中，你最喜欢和最不喜欢它的什么方面？2.你认为在以往的工作中，哪一份工作你做得最成功？为什么？3.你能够把以往工作的哪些经验用于我们企业的工作？4.你对你所应聘的职位是怎样理解的，你觉得为什么你适合这个职位，之于其他竞争者你的优势在哪里？5.你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见，当时你上级领导的态度是什么？6.在你的前一份工作中，你在多大程度上具有工作的自主性？7.在你前一份工作中，你做过最值得称赞的重大项目是什么或者取得的最大的成绩是什么？8.在你的工作中，日常例行的事务都有哪些?大约占你工作时间的比例是多少？9.描述一下你部门的组织构架，管理方式和分工情况？10.你曾经做过哪些具体的工作？你在这些工作中的主要贡献是什么或者说在其中扮演了怎样的角色？11.请简述以前几个工作的离职原因？延伸性问题1.你认为你在哪些方面的能力是超越别人的？你认为你做哪些事其优势是别人无法与你相比的？2.请你告诉我，在工作中那些事情会让你感到满意？那些情况会使你感到沮丧？3.你认为工作职责、工作负荷、上班路程、工资和奖金、工作环境应按什么顺序排列？4.请描述一下曾和你工作上配合最好的上级和下级？5.谈谈你作为团队成员所取得的某项成就以及你再其中担任的职位和成功之后的感受？6.你清楚的对自己的职业生涯有过规划吗？3年内预期到达的目标是什么？7.如果你得到了这份工作，几个月后，我们发现你的工作并不理想，你认为可能是那些方面出了问题？结束性问题1.你对薪资有什么要求吗？你现在的薪资标准以及薪资水平是怎么样的？2.如果我们聘用你，你最快什么时候可以到岗？3.我现在基本了解了你的情况，你有什么想向我了解的吗？现在你可以向我提问，我为你解答。