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浅论以战略为导向的企业全面预算管理摘要：本文主要探讨以战略为导向的企业全面预算管理，阐述了以战略为导向的企业预算管理的重要性以及管理模式，分析了以战略为导向的企业预算管理所面临的问题，并提出了解决这些问题的方法。
本文总结了以战略为导向的企业全面预算管理的优点，并提供了建议，使企业更加高效地开展管理工作。
关键词：战略、预算管理、全面预算管理、企业管理、问题解决正文：一、引言以战略为导向的企业全面预算管理在企业管理中扮演着重要的角色。
战略规划和预算管理通常是企业管理中的两个主要领域。
战略规划是指确定长期目标和路线图，而预算管理则是通过制定预算来实现这些目标。
以战略为导向的全面预算管理将这两个领域联系起来，旨在通过全面管理和资源分配，确保企业遵循其战略规划，实现目标并保持财务可持续性。
二、以战略为导向的企业预算管理的重要性以战略为导向的企业预算管理有许多优点。
首先，它确保了企业在预算过程中充分考虑战略，而不是仅仅关注短期目标。
其次，它帮助企业更好地分配资源，避免资源浪费和不必要的支出。
第三，通过制定战略目标和预算，以战略为导向的企业预算管理可以促进企业内的团队协作和沟通。
最后，它可以帮助企业优化预算流程，提高财务效益和客户满意度。
三、全面预算管理的管理模式以战略为导向的企业预算管理需要一种全面的管理模式。
该模式应包括以下几个方面：1. 确定企业的战略规划，并将其与预算规划联系起来。
2. 识别与业务相关的风险和机会，并将其纳入预算管理中。
3. 制定预算，以确保资源的充分使用和开支的有效控制。
4. 监测财务指标和执行计划，确保企业的财务可持续性。
5. 监督和定期回顾预算计划，确保它们仍然符合企业的战略目标。
四、以战略为导向的企业预算管理面临的问题以战略为导向的企业预算管理虽然有许多优点，但仍然会面临一些问题。
其中最大的问题是确定准确的经济数据和财务指标，以制定预算。
另一个问题是确保预算流程透明和及时沟通，以避免资源浪费和不必要的支出。
关于构建以战略为导向的全面预算管理论文报告：构建以战略为导向的全面预算管理一、导言：为什么需要构建以战略为导向的全面预算管理？1.从历史角度出发：预算管理的演化历程2.从实践经验出发：现实中的问题和不足二、以战略为导向的预算管理1.什么是战略？2.战略应该如何指导预算管理？三、从收支两个方面构建全面预算管理1.收入预算2.支出预算3.制定收支计划四、全面预算管理的重要性1.帮助企业实现长期战略目标2.提高企业管理水平3.优化资源配置五、如何有效实施全面预算管理1.形成预算管理制度2.强化组织执行力3.加强会计核算质量4.定期进行预算评估六、案例展示：全面预算管理在企业中的应用1.某公司全面预算管理实践2.创业公司实施全面预算管理3.政府机构全面预算管理案例4.高校全面预算管理案例5.企业集团全面预算管理案例七、总结1.全面预算管理是企业发展的必由之路2.全面预算管理需要深刻理解3.全面预算管理需要不断完善论文报告：导言：为什么需要构建以战略为导向的全面预算管理？预算管理是一种管理工具，旨在帮助企业实现其经济目标的有效工具。
随着企业经济活动的复杂化和管理层次的精细化，预算管理变得越来越重要。
1.从历史角度出发：预算管理的演化历程预算管理起源于20世纪初期，当时企业通过制定和实施预算来帮助管理者规划和控制组织经济活动。
但是在其发展过程中，许多惯例的预算管理逐渐被淘汰。
传统意义上的预算往往缺少与战略、战术、决策等管理方法的联系，难以发挥预算的最大作用。
因此，构建以战略为导向的全面预算管理有着十分重要的现实意义。
2.从实践经验出发：现实中的问题和不足实践中发现，许多企业、政府机构、高校等单位在预算管理上存在一系列问题和不足。
预算编制单一，没有合理的预算编制方法，预算制定的周期和流程不太完善，制定过程中有很多瑕疵，预算执行能力有限，没有及时反馈和调整机制，产生的预算可能存在很多误差。
一些企业预算执行制度不完善，缺乏绩效评价体系，难以强化预算管理意识，并且可能存在一些不当的行为。
试论以企业战略为导向的全面预算管理作者：邰丽娜来源：《商业会计》2012年第07期一、企业战略与全面预算管理的关系（一）战略为预算指明了方向没有战略引导的预算管理是盲目的管理，员工不知道每年订立预算有何意义，各年的预算有何关系，只是遵循领导下达的预算完成工作，这样导致的结果就是预算流于形式，成为财务账簿上的数字游戏，对经营环境的应变能力差。
因此，缺乏战略引导的全面预算只能成为束缚企业的锁链，而不能成为管理企业的有效工具。
（二）全面预算管理是企业实现战略目标的基石战略的本质就是企业如何对所拥有的资源进行有效的配置，从而获取持久的超额利润的能力。
战略目标仅仅为管理者提供了一个奋斗的目标，但没有具体的实施计划，因此，必须把日常的预算管理作为企业实现战略目标的基石。
在企业战略的指导下，运用预算管理这一方法手段，有效地配置企业资源，并对业务过程进行全方位的监测以及科学评价，使企业日常经营与战略部署得以结合。
二、基于企业战略的全面预算管理的优势（一）基于战略的全面预算管理强调全员参与传统预算以财务指标为中心，导致预算管理主要以财务人员为主，难以切实调动其他部门参与其中。
有的企业虽然较为重视全面预算，预算总目标由上至下层层分解到各个部门，但是由于预算是以部门为基础编制，各部门间缺乏有效的沟通，甚至出现各个部门利益相冲突的情形，整个企业的预算管理不能很好地整合在一起，更没有实现企业战略的职能。
全面预算管理通过一系列制度规范，保证了企业全员参与的特性。
首先，企业领导者应树立正确的观念，把全面预算管理作为管理企业的有效方式，而不是单纯为了完成任务而进行的年度预算。
其次，在企业领导赋予各层级、各部门预算编制、执行和控制的权利的同时，也明确了其应承担的责任，对预算执行不力的行为给予严肃处罚，而对于预算执行较好的部门和员工给予激励，这种预算管理模式自然要求企业员工的全员参与。
相较于传统预算可能引发部门间利益冲突的缺陷，基于战略的全面预算管理能很好地解决这一矛盾。
★★★文档资源★★★内容摘要：全面预算管理是一个系统工程，一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。
价值链是企业实现增值的基础，以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性。
为了保证全面预算管理的实施，必须完善公司治理结构、理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。
关键词：全面预算战略价值链公司治理加入WTO后，我国的企业己置身于信息化和全球一体化的经济环境中，为了应对日益激烈的市场竞争，建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力就显得十分重要。
预算是传统管理会计的一个重要领域，也是企业管理的核心内容。
对一个企业来说，预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。
许多事例告诉我们，一个合格的预算体系必须具备战略性意义，才能经得起市场、竞争的考验。
现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理。
如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，实现企业所有职能部门的战略目标相趋同，解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系。
只有将全面预算管理跳出传统管理会计下的编制格局，只有将其置于一个战略高度，才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小，才能提高企业整体的管理效率。
战略导向与全面预算战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。
正如德鲁克所说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。
在当前形势和环境下，企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略。
一个企业如果没有战略，就好像是一个人没有思想、没有自身奋斗的目标，只能走向破产或倒闭。
战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。
波特明确地提出了三种通用战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
他认为这些战略的目标是使企业的经营在竞争中获得优势或生存的条件。
关于构建以战略为导向的全面预算管理随着市场竞争日益激烈和企业经营环境的不断变化，预算管理在企业中的重要性日益凸显。
然而，仅仅制定预算并不足以实现企业长期发展的目标，必须将预算管理与企业战略相结合，形成以战略为导向的全面预算管理，才能更好地促进企业发展。
定义和特点所谓以战略为导向的全面预算管理，是指根据企业战略目标和市场环境，通过制定全面、科学、严谨的预算计划，确保企业在经济效益、市场占有率、财务风险等方面达到最大化的效益提升。
其主要特点包括：1.以战略为导向。
企业制定预算计划必须考虑企业的长期发展战略目标和当前市场竞争状况，确保预算管理与企业战略保持一致。
2.全面性。
预算管理不仅仅局限于财务收支管理，还应该覆盖企业各个方面，如市场营销、人力资源、研发创新等，确保预算管理的全面性。
3.科学性。
预算计划的制定应该基于数据和实际情况，采用严谨的方法和模型进行预测和仿真，确保预算计划的科学合理性。
4.灵活性。
预算管理应该随着市场环境和企业情况的变化而不断调整，保持预算计划的灵活性。
构建全面预算管理的关键要素要构建以战略为导向的全面预算管理，需要以下关键要素：明确战略目标企业制定预算计划前，需要首先明确自身长期发展目标和当前市场环境，把握市场趋势和热点，确定企业发展重点和核心优势，然后制定符合战略目标的预算计划。
确定预算管理的范围企业预算管理需要关注所有方面的收支情况，如市场销售、人力资源、研发创新、成本控制等，要建立全面和细致的管理体系，并将预算管理贯穿到企业各个部门和工作之中。
掌握市场信息企业预算管理需要全面掌握市场和竞争环境的信息，对行业发展趋势和市场规律进行深度分析，为企业预算计划提供科学依据。
运用科学方法针对不同的业务领域和预算管理需求，要运用科学方法进行预测和仿真，制定科学合理的预算计划和预算控制措施，以保障企业预算管理的科学性和严谨性。
实施过程控制预算计划制定后，需要实行过程控制，对企业各项经营活动的开支进行监控和管理，实时调整预算计划，并采取预算控制措施，确保企业的预算管理始终保持在预算计划之内。
关于构建以战略为导向的全面预算管理战略预算管理〔〕哈佛商学院教授钱德勒〔A.D.Chandler〕认为, 战略是一个企业长期目标的决策, 以及为实现这些目标所采纳行动的路线和资源的配置。
该定义体现了战略对企业中长期经营方向的指导作用和对企业经营资源配置的约束作用。
预算管理是利用预算确定和实现公司年度经营目标的过程, 是有效配置经济资源的手段。
企业战略目标与预算管理的互相关系表现在：战略目标指导预算管理工作, 预算目标体现战略目标, 是战略目标的具体化, 是战略目标的阶段性体现。
企业预算管理体系首先应体现战略方面的要求, 年度预算的目标既要合计年度或短期的经营业绩, 更要合计企业将来发展的潜力。
以下内容从原文随机摘录, 并转为纯文本, 不代表完整内容, 仅供参照。
u高效: 高效是现代经济社会对组织管理的基本要求, 预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体, 其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能；u适度: 简繁适度的机构设置是高效运行的基础, 庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理, 必定降低管理效率；过于简单的管理机构, 又难以满足预算管理工作的要求, 容易顾此失彼, 从而导致工作的低效；u系统: 预算管理是一种全面管理, 即涉及到全员, 又涉及到全过程, 环环相扣, 互相影响, 如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到, 出现失误, 就会影响整个预算的实施, 并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态；u清楚: 组织设置应权责明晰, 减少“模煳〞地带。
各职能部门之间必必需要有明确、清楚的管理权限和责任, 才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮〞；u有力: 设置系统的预算管理组织机构, 并非意外着管理职能均分。
由于管理者的精力、能力所限, 在全面管理的同时, 必必需强调有力的管理。
在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下, 少数关键权力必必需集中在关键环节的核心机构。
绝对集权或完全分权的组织机构, 都是缺乏力度的；u经济：提升经济效益是预算管理的根本目的, 预算管理组织机构的设置首先就应合计经济性。
以战略为导向的全面预算管理应用探析及措施作者：田宇锋来源：《现代企业》2024年第04期在全球经济环境复杂多变的背景下，企业在追求长期发展和持续竞争优势的过程中面临着日益严峻的挑战。
传统的预算管理方法过于静态和片面，难以适应市场快速变化和激烈竞争的现实情况，现代企业需要一种更具适应性和灵活性的预算管理模式，以更好地应对市场波动和风险，实现战略目标。
在这样的背景下，基于战略导向的企业全面预算管理成为很多企业关注的热点，对其进行研究和探析具有积极的现实意义。
一、企业战略与全面预算管理的关系企业战略与全面预算管理密切相关，二者相辅相成，相互支持。
首先，全面预算管理是围绕着企业战略目標展开的，预算制定应该是战略目标实现的有力支持。
企业战略目标的制定应该考虑预算管理的需求，而预算管理的制定也应该反映企业战略的要求。
其次，全面预算管理通过对各项预算的制定和执行，实现对资源的有效配置和利用。
企业战略要求合理的资源配置，而全面预算能够确保资源优先用于实现战略目标。
再其次，全面预算管理是对企业绩效进行评估和监控的重要手段，可以帮助企业判断战略目标的实现情况，发现问题并及时调整策略。
最后，企业战略的制定和执行过程中会面临各种变化和风险，全面预算管理的灵活性和适应性能够帮助企业在变化的市场环境中作出及时的调整和决策，以保持竞争优势。
二、基于战略导向的全面预算管理的意义1.有助于企业战略目标的实施。
基于战略导向的全面预算管理对企业战略目标的实施具有重要的促进作用。
首先，战略导向的预算管理要求企业在预算编制过程中明确战略目标，将长远发展规划与日常经营规划相融合。
这使得企业预算不再是简单的财务计划，而成为战略目标实现的具体路线图。
预算制定将从整体战略出发，梳理战略目标的层级与优先级，以及实现这些目标所需要的资源投入和时间周期，这样企业能够对战略目标有更清晰的认知，将资源和行动聚焦于战略的关键方向。
其次，战略导向的预算管理强调部门之间的协作和共同目标，促进了整体的战略实施。
企业战略构建以战略为导向的全面预算管理 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】★★★文档资源★★★内容摘要：全面预算管理是一个系统工程，一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。
价值链是企业实现增值的基础，以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性。
为了保证全面预算管理的实施，必须完善公司治理结构、理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。
关键词：全面预算战略价值链公司治理加入WTO后，我国的企业己置身于信息化和全球一体化的经济环境中，为了应对日益激烈的市场竞争，建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力就显得十分重要。
预算是传统管理会计的一个重要领域，也是企业管理的核心内容。
对一个企业来说，预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。
许多事例告诉我们，一个合格的预算体系必须具备战略性意义，才能经得起市场、竞争的考验。
现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理。
如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，实现企业所有职能部门的战略目标相趋同，解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系。
只有将全面预算管理跳出传统管理会计下的编制格局，只有将其置于一个战略高度，才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小，才能提高企业整体的管理效率。
战略导向与全面预算战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。
正如德鲁克所说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。
在当前形势和环境下，企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略。
一个企业如果没有战略，就好像是一个人没有思想、没有自身奋斗的目标，只能走向破产或倒闭。
战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。
波特明确地提出了三种通用战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
他认为这些战略的目标是使企业的经营在竞争中获得优势或生存的条件。
在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。
但是由于战略目标的确定受到多种力量的作用，其具体表现形式是多元的，既包括目标利润、目标成本等经济性目标，又包括市场占有率、顾客满意度等非经济性目标；同时，企业的总体战略目标具体化并层层分解成各战略单元（为战略服务的职能部门或单个员工）的子目标-预算目标，就构成了具有自身结构和层次的战略目标体系，也为检验战略目标的实现提供了检验标准。
全面预算是一种现代企业管理模式，旨在通过规划企业的未来发展的战略目标指导目前的实践，是战略目标实现的具体化，对企业战略起全方位的支持作用。
具体而言，它是以目标利润为导向，通过业务、资金、信息的整合，编制全面的业务预算、资本预算、筹资预算、投资预算、现金流量预算和人力资源预算等等，通过明确而又适度的分权与授权，并提供全面预警控制、预算追踪及预算分析，建立起以成本、利润和投资、筹资为中心的绩效考核体系和有效的管理控制体系，使整个企业的经营活动沿着全面预算管理的轨道科学合理地进行。
全面预算管理需要全员参与，它的系统性、战略性要求企业内部各部门、全体员工共同参与，因此企业在实施全面预算管理制之前，应将全面预算管理的理念贯彻给每位员工，要使大家认识到，预算管理不只是财务部门的工作，仅仅靠财务部门是不可能完成预算管理的重任。
同时，完善全面预算管理体系的基础需要在预算的制定、执行，特别是差异分析控制的过程中，保持与企业战略紧密结合，根据前期预算执行情况，及时调整企业的相关战略，在保证战略严肃性的同时，提高企业战略的适应性。
全面预算管理与价值链战略性结合企业要获得生存就必须要不断的创造利润，而长期利润源于两个方面：一方面，企业价值的大部分来源于经营活动产生的当前利润和未来利润，企业必须能够提供满足顾客需求的产品或服务。
如果企业能开辟出增加核心业务利润的途径，企业的经济价值就会提升。
另一方面，企业利润的增加，还有赖于现有产品和新产品的销售增长。
所以企业战略从根本上就是实现企业的增值，而价值增值又离不开对企业价值链的整合，那么以价值链为基础构建战略单元，并把战略目标进行分解，不但有利于战略的实行，也使得全面预算具有现实可行性和可操作性，全面预算体系与价值增值实现完美的统一。
全面预算体系要求企业突破原有的预算框架，以战略目标为导向将价值增值观念贯穿于企业活动的每一个环节。
企业应根据不同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定采购-生产-销售-售后服务等整个业务流程，以及明确产品开发、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各个环节价值增值的可能性。
然后在此基础上制定全面预算，并进行相应的调整，使战略落实到实处，同时在实施中要注意与日常经营管理紧密结合。
在全面预算的实施过程中，企业应以整个系统资源优化配置为目标，将自身的价值链与企业外部系统的价值链进行交换、整合等方式，择优选择价值链，淘汰高成本的价值链，并对企业系统结构进行再造，包括业务流程再造、组织结构再造以及企业间的价值链再造等等；消除不必要的价值链，例如减少库存，降低各个价值链的资源消耗；对原来相对流动效率低下的物流系统进行改造，提高价值链各要素的运行效率，从而保证全面预算的完成。
公司治理结构对全面预算管理的组织保障现代预算管理制度强调协同，为了保证全面预算管理的实施，必须理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处，使全面预算管理制度化。
在现代企业制度下，必须完善公司治理结构，建立以所有者为主体的预算决策机制。
经济合作发展组织（OECD）在《OECD公司治理结构原则》中指出：“公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。
公司治理结构明确了公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害关系者。
并且清楚地说明了决策公司事务所应遵循的规则和程序。
同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控营运的手段。
”公司治理结构确定了预算管理主体之间的相互关系，以及预算管理主体与客体之间的相互关系，它是全面预算管理的实施基础。
同时优化公司组织结构，预算管理从企业最高层到各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度，明晰它们各自的权限空间，科学的管理和可靠的执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一，以期提高企业的战略性反应能力。
从一些企业成功的经验表明，越来越多的企业采用在董事会下设预算管理委员会的形式实行全面预算管理。
一般而言，按照公司治理结构和全面预算的要求，预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成。
预算管理委员会协调各部门信息，由于预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，又将预算在根据价值链的分析层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成各级考核标准。
全面预算的制定，以及实施、调整、监督等后续环节，必须经过预算委员会的审批，走严格规范的制度化途径。
只有这样，预算各方的利益才能得到制度保证。
此外，企业立足以人为本，将战略目标分解到个人，也会产生强大的激励作用，使企业成员与企业的目标一致。
可见，适当的组织引导企业成员为发展目标而努力，通过科学的管理和可靠的执行，才能实现预算管理的初衷，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。
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鉴于目前的监管现状，笔者从出资人的角度考虑，有如下问题需解决。
建立经营者选拔问责制度没有权力就无法承担责任，出资人权责要对等，明确唯一的出资人代表，赋予出资人代表的职能进一步具体化，这样便具有了可操作性。
具体来说就是要做到：作为出资人向企业派出董事并指派人员出任董事长，通过法定议程决定企业重大事项；向董事会推荐经营班子人选；签订业绩合同并对经营业绩进行考核和评估；对企业领导班子进行任期经济责任审计，并直接决定或通过董事会间接决定对经营者的奖惩。
建立健全经营者选拔任用的责任追究制，选人出现重大问题，选人者要视情况承担连带责任，使国有资产出资人代表真正有动力去发现和选拔人才。
始终体现政企分开、所有者和经营者分离的现代企业制度的要求，在履行职责时扮演好自身角色，改变传统意义上的以行政命令手段监管国企的方式，切实以出资人的身份履行职责并参与企业的治理。
