下载文档原格式
组织设计的影响因素组织设计是指根据组织的目标和战略，合理地安排和配置组织的结构、职责、权力、流程和人员等要素，以实现组织的高效运转和目标的达成。
在进行组织设计时，有许多因素会对其产生影响。
本文将详细介绍组织设计的影响因素，并提供相应的数据和案例进行支持。
1. 组织的规模和复杂度：组织的规模和复杂度是影响组织设计的重要因素之一。
规模指的是组织的大小，而复杂度指的是组织内部的各种关系和互动。
一般来说，规模较大和复杂度较高的组织需要更加复杂的组织设计来适应其运营和管理的要求。
例如，全球性跨国公司通常由多个分支机构组成，需要建立分权和协调机制来确保各个分支机构的协同工作。
2. 组织的战略目标和定位：组织的战略目标和定位对组织设计产生重大影响。
不同的战略目标和定位需要不同的组织结构和职责分配。
例如，一个以创新为核心竞争力的科技公司可能需要扁平化的组织结构，以便更好地促进创新和快速决策。
而一个以成本领先为目标的制造业公司可能更倾向于采用层级较多的组织结构，以确保严格的成本控制和生产效率。
3. 组织的文化和价值观：组织的文化和价值观对组织设计产生重要影响。
文化和价值观是指组织成员共同遵循的行为准则和信念体系。
组织设计应与组织文化和价值观相一致，以便提高员工的工作满意度和组织的绩效。
例如，一个注重创新和团队合作的组织可能采用扁平化的组织结构和激励机制，以鼓励员工的创新和合作精神。
4. 技术和信息系统：技术和信息系统的发展对组织设计产生了巨大的影响。
随着信息技术的不断进步，许多组织已经实现了数字化转型，采用了各种先进的信息系统和工具来支持组织的运营和决策。
这种技术的应用对组织设计提出了新的要求，例如需要建立跨部门协作的平台和流程，以便实现信息的共享和协同工作。
5. 外部环境和行业竞争：外部环境和行业竞争对组织设计产生重要影响。
不同的行业和市场竞争状况需要不同的组织设计来应对。
例如，一个处于快速变化和竞争激烈的市场中的公司可能需要灵活的组织结构和流程，以便更好地适应市场的需求和变化。
(二)组织设计应遵循的原则1．劳动分工原则劳动分工是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。
换言之，个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动。
合理的劳动分工是组织设计的核心，劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。
传统的学者们将劳动分工视为提高劳动生产率的一个不尽的源泉，但是，由劳动分工产生的人员非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率等)也是不容忽视的，我们应该认识到劳动分工为某些类型的工作所带来的经济性，同时也要看到它不足的方面。
2．统一指挥原则传统的组织理论强调，每一个工作人员只能接受一个上级的指令，并只能和这个上级联系，不能接受一个以上的人的指令，这一条是组织设计的根本原则，二元指令、多头领导就会破坏组织的原则，动摇组织的基础。
但是实行统一指挥原则，并不是要把一切权力都集中在组织最高一级管理层，而应是既有集权，又有分权，以便加强部门的灵活性和适应性。
3．职责与权限一致原则既要明确规定每个管理层次应负的管理职责，义要给予完成这一职责所不可缺少的管理权限。
职责与权限必须协调一致。
这也是组织设计的原则之一。
有权无责，会助长瞎指挥；有责无权，或权限太小，束缚了管理人员的积极性、主动性，实际上不可能负起应有的责任，使责任制形同虚设。
如果上级掌握一切权限，仅仅使他的下级只是工作，或者空谈责任制，是极端错误的，上级只应掌握总的权限，其他权限必须分配给下级，集权必须与分权相结合，既要统一领导，又要分级管理。
不仅要明确规定各级职责和权限，而且必须使各级人员确切明白自己的职责和权限，这是很重要的。
4．管理宽度原则因时间、精力和能力有限，每个管理者直接领导的下级人数有一定的限度，如院长领导几名副院长、副院长领导多少名主任等……人数多了、少了都有一定的弊病，这就是有效管理宽度。
国外管理学者有的主张上层领导所直接管理的人数最好少一点，一般以管3～7名为适合，下层作业层可根据工作性质而定，一般认为有可能管理15～20人。
组织设计的影响因素组织设计是指为了实现组织目标而对组织结构、职能、流程、权责、沟通和决策等方面进行规划和调整的过程。
在进行组织设计时，有许多因素会对其产生影响。
本文将详细介绍组织设计的影响因素，并对每个因素进行分析和说明。
1. 组织目标和战略：组织的目标和战略是组织设计的基础。
组织设计需要与组织的目标和战略相一致，以确保组织能够有效地实现其使命和愿景。
例如，如果组织的目标是追求创新和快速响应市场变化，那么组织设计可能需要采用扁平化的结构，以便提高决策的灵活性和响应速度。
2. 组织规模：组织的规模是指组织的规模和规模。
组织的规模会影响组织设计的决策，例如组织的层级结构、职能划分和沟通流程等。
大型组织可能需要更多的层级和更复杂的职能划分，而小型组织则可能更注重灵活性和快速决策。
3. 组织文化：组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为规范。
组织文化对组织设计有着重要的影响，它可以塑造组织的结构和流程，并影响员工的行为和决策。
例如，如果组织文化强调创新和团队合作，那么组织设计可能会倾向于采用扁平化的结构和强调团队合作的工作流程。
4. 技术和信息系统：技术和信息系统的发展对组织设计产生了深远的影响。
新的技术和信息系统可以改变组织的工作流程、沟通方式和决策过程。
例如，云计算和大数据技术的兴起使得组织可以更加灵活地共享信息和协同工作，从而改变了组织的结构和流程。
5. 外部环境：外部环境包括市场竞争、法律法规、经济状况和社会文化等因素。
外部环境的变化会对组织设计产生影响，组织需要根据外部环境的变化来调整自身的结构和流程，以适应市场需求和法律法规的变化。
6. 组织历史和传统：组织的历史和传统也会对组织设计产生影响。
一些组织可能因为其历史和传统而保持着特定的结构和流程，这可能会限制组织设计的灵活性。
然而，组织也可以通过改变其历史和传统来推动组织设计的变革。
7. 领导风格和管理理念：领导风格和管理理念对组织设计有着重要的影响。
组织设计的影响因素引言概述：组织设计是指根据企业的战略目标和业务需求，对组织结构、职责分工、工作流程等进行规划和调整的过程。
一个良好的组织设计可以提高组织的效率和灵活性，使企业能够更好地适应市场变化和实现战略目标。
然而，组织设计的成功与否受到多个因素的影响。
本文将从五个方面分析组织设计的影响因素。
一、战略目标1.1 业务定位：组织设计应根据企业的业务定位来确定组织结构和职责分工。
不同的业务定位需要不同的组织结构，例如，以产品为中心的组织结构适合产品创新型企业，而以地域为中心的组织结构适合地方性服务企业。
1.2 竞争战略：组织设计应与企业的竞争战略相匹配。
例如，如果企业采取差异化战略，组织设计应注重创新和灵活性，以便快速响应市场需求；如果企业采取成本领先战略，组织设计应注重效率和规模经济。
1.3 组织文化：组织设计应与企业的组织文化相一致。
组织文化是企业员工的共同价值观和行为规范，它影响着组织的决策和运作方式。
一个有效的组织设计应该能够支持和强化组织文化。
二、业务需求2.1 业务规模：组织设计应根据企业的业务规模来确定组织结构和职责分工。
随着业务规模的扩大，组织结构可能需要相应地调整，以适应更大的组织规模和更复杂的业务流程。
2.2 业务流程：组织设计应根据企业的业务流程来确定组织结构和工作流程。
不同的业务流程需要不同的组织结构和工作流程，例如，以项目为导向的企业需要具有强大的项目管理能力和跨部门协作能力。
2.3 技术支持：组织设计应考虑到技术的发展和应用，以提高组织的效率和创新能力。
例如，随着信息技术的发展，组织设计可以借助信息系统和数字化工具来优化工作流程和决策过程。
三、人力资源3.1 组织结构与人员配备：组织设计应根据企业的组织结构来确定人员配备和职责分工。
不同的组织结构需要不同类型和数量的人员，以适应不同的工作要求和职能需求。
3.2 岗位设计与能力要求：组织设计应根据岗位的要求来确定人员的能力需求和培训计划。
1.组织设计的含义现代管理理论“鼻祖”切斯特·巴纳德（Chester Barnard）认为：组织就是通过有意识的协调而形成的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。
哈罗德·孔茨（Harold Koontz）则把“组织”定义为正式的有意形成的职务结构和职位结构。
事实上，这两个定义前者强调了组织的内容，后者则强调了组织的形式。
从这两个定义中可以看出，组织不仅是简单的人的集合，而且是一种特定的体系。
而组织结构就是对于组织中工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种结构体系。
组织是管理的载体，是管理职能得以发挥的平台。
经营管理理论之父法约尔把管理分为五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，组织是管理过程中不可或缺的手段之一。
在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
而所谓组织设计，是指在组织理论的指导下，以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作，它是一项操作性和应用性都很强的工作。
具体来说，组织结构设计是通过组织资源的整合和优化，确立组织某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
组织理论根据研究对象的不同，有广义狭义之分。
所谓广义组织理论，就是研究一个组织在运行过程中的所有问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、信息沟通等；而狭义的组织理论则主要研究企业的组织结构的设计和运行，而组织的环境、技术、目标等问题则是作为影响组织结构设计的因素来研究，而不是研究对象本身。
故而，在某种意义上可以把狭义的组织理论称之为组织设计理论。
组织设计理论又可分为静态组织设计理论和动态组织设计理论：静态组织设计理论主要研究的是组织的结构安排和规章制度等，古典组织理论对此做过大量研究；而动态组织设计理论就是在静态组织设计理论的基础上，注重研究组织结构设计完成以后组织运行过程中存在的各种问题，包括职权划分、流程设计、人的因素等，现代组织理论大都致力于此方面研究，而且目前仍在不断发展和完善。
论述组织设计的原则组织设计是指为了实现组织整体战略目标和使命而对组织内部结构、流程、职责、权利和责任等方面进行规划和设计的过程。
在组织设计的过程中，有一些原则是需要遵循的，这些原则对于确保组织的高效运作和有效实现战略目标至关重要。
本文将从不同角度分析组织设计的原则。
首先，组织设计的原则之一是适应性原则。
组织设计应该能够适应外部环境的变化和内部发展的需要。
随着外部环境的不断变化和组织内部的发展，组织的结构和流程也需要不断调整和优化，以保持组织的竞争力和灵活性。
适应性原则要求组织设计要灵活、可调整，能够随时根据需要做出相应的改变。
其次，组织设计的原则还包括一致性原则。
组织设计应该保持内部各个部门和岗位之间的协调一致，避免出现冲突和重复，确保组织的运作流畅和高效。
一致性原则要求组织设计要考虑到组织的整体利益，避免部门间的利益冲突，保持组织内部的和谐和统一。
此外，组织设计的原则还包括灵活性原则。
组织设计应该能够适应组织内部和外部环境的变化，保持组织的灵活性和创新性，能够随时调整和变化以适应新的挑战和机遇。
灵活性原则要求组织设计要注重组织内部的沟通和协作，建立开放的组织文化，鼓励员工提出新的想法和创新，推动组织的持续发展和进步。
最后，组织设计的原则还包括效率原则。
组织设计应该能够保持组织的运作高效和成本控制，确保组织的资源得到充分利用，提高组织的绩效和竞争力。
效率原则要求组织设计要优化组织的流程和结构，减少冗余和浪费，提高工作效率和绩效，为组织的长期发展打下坚实的基础。
综上所述，组织设计的原则包括适应性、一致性、灵活性和效率性。
遵循这些原则，可以帮助组织设计的过程更加科学和有效，确保组织的战略目标能够顺利实现，组织的绩效和竞争力得到提升，为组织的可持续发展奠定基础。
组织设计的原则不是一成不变的，随着组织的发展和环境的变化，组织设计的原则也需要不断调整和优化，以适应新的挑战和机遇，确保组织的长期成功和持续发展。
影响企业组织结构设计的主要因素影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。
但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。
组织设计必须考虑这些因素的影响。
此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。
组织结构设计主要考虑以下因素:一、战略在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实;另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。
适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构:不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计;战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
二、外部环境外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。
这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。
三、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。
技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的环境包括一般环境和特定环境。
战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。
组织设计过程中应遵循的基本原则组织设计是一个复杂而重要的过程，它涉及到组织结构、职能划分、人员配备等方面。
在组织设计过程中，应遵循一些基本原则，以确保组织的有效性和可持续性。
本文将介绍组织设计过程中应遵循的基本原则。
一、目标导向原则组织设计的首要任务是为组织设定明确的目标和任务，并设计出最优的组织结构和职能划分，以实现这些目标和任务。
因此，组织设计过程中应始终以目标为导向，确保组织的设计符合组织的战略方向和目标定位。
二、系统思维原则组织是一个系统，它由各种不同的部分和元素组成，这些部分和元素之间存在着相互作用和依存关系。
因此，在组织设计过程中，应采用系统思维的方法，将组织作为一个整体来考虑，充分考虑各个部分之间的关系和影响，确保组织的各个部分之间的协调和配合。
三、适应性原则组织设计应该是一个动态的过程，随着组织内外环境的变化，组织的设计也应该随之调整和变化。
因此，在组织设计过程中，应考虑组织的适应性和灵活性，以便及时应对各种变化和挑战。
四、简洁原则组织的设计应该简洁明了，避免不必要的复杂性和繁琐性。
简洁的组织设计可以提高组织的效率和执行力，减少资源浪费和管理成本。
五、可持续性原则组织设计应该考虑组织的可持续性，即组织的设计应该能够长期稳定地支持组织的发展和成长。
因此，在组织设计过程中，应该考虑组织的资源分配、人员配备、职能划分等方面，确保组织的可持续性和长期发展。
六、参与性原则组织设计应该是一个参与性的过程，即应该充分考虑组织内部的各方利益和需求，让组织内部的各方参与到组织设计过程中来，以便更好地理解组织的需求和实际情况，从而设计出更好的组织结构和职能划分。
七、协作原则组织设计应该是一个协作的过程，即组织内部的各方应该积极合作，共同设计出最优的组织结构和职能划分。
因此，在组织设计过程中，应该强调协作和团队精神，鼓励组织内部的各方共同参与到组织设计过程中来。
总之，在组织设计过程中，应遵循以上基本原则，以确保组织的有效性和可持续性。
组织与岗位设计的原则和关注项组织与岗位设计的原则和关注项1、组织设计7原则(1) 目标一致性原则组织设计以企业战略则，企业组织设计应因事设职．因职设人，目标和任务为主要依据。
(2)分工与协作原则组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。
这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识．在制度上应明确分J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。
(3)统一领导和分级管理原则只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。
(4)统一指挥的原则组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。
因此．任何下级不应受到一个人以上的直接领导。
(5)权责相等的原则整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承当的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
(6)精干实际的原则这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
(7)有效管理幅度原则管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系，即管理幅度越大，则管理的层次越少。
2、岗位设计三项注意为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方面进行设计以及再设计：(1)扩大工作范围丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工作丰富化这两种具体的途径来到达这一目标。
(2)工作满负荷每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。
这是岗位设计与岗位改良的一项根本任务。
(3)工作环境的优化工作环境(劳动环境)是指工作场所、工作地点。
丁作环境优化是指利用现有科学技术，改良工作环境中的各种因素，使之适合企业员工的生理和心理需要，建立“人、机、物、法、环〞协调的良好系统。
3、岗位设置4项提问一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的．〞因事设岗〞是设置岗位的根本原则：具体设置岗位时，应注意考虑的方面：(1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承当尽可能多的工作仟务。
组织设计的影响因素影响组织设计的因素是多种多样的，这些因素可以分为内部因素和外部因素。
内部因素主要是指组织内部的特点和要素，包括组织的目标、策略、结构、文化和人力资源等；外部因素则是指组织所处的外部环境，包括市场竞争、法律法规、技术变革和社会文化等。
1. 组织目标和策略：组织的目标和策略是影响组织设计的最重要因素之一。
组织的目标决定了组织的使命和愿景，而组织的策略则决定了组织的发展方向和方式。
不同的目标和策略会对组织的结构、流程和人员配置等方面产生不同的影响。
2. 组织结构：组织结构是组织设计的核心要素之一，它决定了组织内部各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
组织结构的形式可以是功能型、分工型、矩阵型等，不同的结构形式会对组织的协作效率、决策速度和资源利用等方面产生不同的影响。
3. 组织文化：组织文化是组织设计的重要组成部分，它包括组织的价值观、信念、行为规范和工作氛围等。
组织文化对组织的员工行为、团队合作和创新能力等方面有着重要的影响。
不同的组织文化会对员工的工作态度、沟通方式和决策风格等产生不同的影响。
4. 人力资源：人力资源是组织设计的重要因素之一，它涉及到组织的招聘、培训、激励和绩效管理等方面。
不同的人力资源策略和实践会对组织的人员素质、能力结构和团队协作等产生不同的影响。
5. 外部环境：组织所处的外部环境也是影响组织设计的重要因素之一。
外部环境包括市场竞争、法律法规、技术变革和社会文化等方面。
不同的外部环境会对组织的战略选择、业务模式和组织架构等产生不同的影响。
综上所述，影响组织设计的因素是多方面的，包括组织目标和策略、组织结构、组织文化、人力资源和外部环境等。
在进行组织设计时，需要综合考虑这些因素，根据组织的具体情况和发展需求进行合理的设计和调整，以实现组织的目标和提升绩效。
组织设计的任务、原则与影响因素(doc 10页)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：第八章组织设计核心知识一、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。
组织设计的任务就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。
为了能更好地完成组织设计任务，设计者需要做好下面几方面工作：1、职能与职务的分析与设计2、部门划分3、组织结构设计4、职权设计（二）组织设计的原则1、统一指挥原则2、管理幅度适当原则3、权责对等原则4、集权与分权相结合原则5、柔性经济原则二、组织设计的影响因素1、环境2、战略3、技术4、组织规模5、生命周期三、组织结构的典型形式（一）直线制直线制组织结构是在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基础管理部门。
直线制的特点是：（1）一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；（2）所有管理职能都由一个领导者承担。
其优点是：（１）机构简单；（２）指挥管理统一，责任和权限比较明确。
其缺点是：（１）要求行政人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者；（２）领导者忙于日常业务，不能进行有效决策。
（二）职能制职能制组织结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。
职能制的特点是：（1）在各级行政领导之下，按专业分工设置相应的职能机构；（2）各职能部门可以向下属单位的领导者下达命令（在其所管辖的业务范围内），各级行政负责人，除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级各职能机构的指挥。
其优点是：（1）充分发挥了专业管理机构的作用，适应现代企业管理工作较复杂的需要和进行专业分工的需要。
（2）减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最重要的决策工作。
其缺点是：（1）妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限。
（2）各职能部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会增多，从而增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。
（3）由于各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手”式的管理通才。
（三）直线——职能制直线——职能制是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线——职能制是各类组织中最常采用的一种组织模式，无论是机关，学校，企业或医院，这种结构随处可见。
直线职能结构之所以被广泛地采用，是由于它具有许多优点：（１）分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限。
各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。
（２）稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
直线职能结构缺点是：（１）缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。
（２）不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人材，使职能组织促使职能人员仅重视其有关的专业知识和才能，而不重视管理。
（３）整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
（四）事业部制所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。
为了使企业保持完整性，为了使高层领导不致“大权旁落”，保证事业部不致于“各行其事”，“群雄割据’，最高管理当局必须保持三方面的决策权：第一是事业发展的决策权。
第二是有关资金分配的决策权。
第三是人事安排权。
事业部结构具有许多显著的优点：（１）它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调，监督等较低层的管理工作。
（２）既有较高的稳定性，又有较高的适应性。
（３）是培养管理人材的最好组织形式之一。
（４）扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。
事业部结构也有其相对不足的地方：（１）对事业部一级的管理人员水平要求较高。
每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。
（２）集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。
（五）矩阵结构矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
矩阵结构的优点是：（１）由于它是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
（２）具有机动灵活性，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。
（３）一个人可以同时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率。
（４）由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。
矩阵结构最主要的缺点是：（１）项目负责人的责任大于权力。
（２）造成双重领导。
这种矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位。
（六）委员会组织委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
委员会具有如下优点：（1）集思广益。
（2）集体决策。
（3）便于协调。
（4）鼓励参与。
由于委员会是由许多人共同决策，所以它也有一些缺点：（1）委屈求全，折中调合。
（2）责任不清，缺乏个人行动。
为使委员会顺利地，有效地发挥作用，应注意如下几点：（1）必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围。
（2）精心挑选委员会的组成人选。
（3）委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可。
（4）讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道。
（5）委员会主席不应当在委员中占有支配地位。
要有鼓励大家积极参与的能力，要能吸取他人的智慧，能引导和协调集体朝向目标努力。
（七）网络组织网络组织是将企业内某些或全部工作(包括生产、销售、会计等)通过承包合同交给不同的专门企业去担当，公司只保留人数有限的雇员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。
网络组织的主要优点在于它只保留了组织本身最专业、最擅长或最具竞争优势的部分，而将其它部分分散到全球各地，如此可使组织在全球的基础上寻求机会与资源；同时可减轻管理成本，应变能力也很强。
缺点是公司对各承包商的控制有限。
四、组织变革的原因与程序（一）组织变革的原因组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。
组织变革的产生，主要来自于一些与组织变革相关因素的变化，这些相关因素的变化产生了推动组织变革的力量。
一般来说，引起组织结构变革的主要因素，可以归纳如下：１、组织外部经营环境的改变。
组织结构是实现企业战略的手段，企业外部环境的变化，必将要求企业组织结构做出适应性的调整。
２、组织本身成长的需要。
企业在创建以后，由于外部及本身的原因，必然要争取成长壮大。
企业的成长和发展，也必然引起组织结构做出相应的变革。
３、组织内部条件的变化。
主要有：(1)技术条件的变化。
(2)人员条件的变化。
(3)管理条件的变化。
（二）组织变革的程序组织的变革一般说来主要包括以下步骤：(1)确定问题。
即找出组织结构存在且需要变革的问题。
一般来说，组织中经常出现问题便标志着有变革的必要。
(2)组织诊断。
即召集有关管理人员和管理专家搜集各方面的资料和情况，对组织结构进行全面分析，以便找出产生这些问题的根源和解决这些问题需要改变的因素。
(3)确定变革方针。
即确定变革的指导原则、方式和策略。
(4)提出变革方案，即拟订出几个可行的变革方案，供管理者作最出抉择。
(5)制定变革计划。
即确定改革目标、内容、步骤，配置相关资源，编制完整计划。
(6)实施变革计划。
即按照变革计划的目标和任务组织各部门和负责人员具体实施。
(7)评价变革效果。
要边改革边评价，及时调整、完善变革计划和方案，防止出现大的偏差。
(8)反馈变革信息。
即对组织结构变革过程中的正反两方面效果及时总结反映，以保证变革的顺利进行。
练习题一、单项选择题1、组织系统图的水平形态表示（）。
A.层次关系B.职权关系C.业务关系D.分工或部门化2、当组织所处的外部环境是快速变化时，组织倾向于选用（）结构。
A.机械型B.有机型C.职能型D.以上都可以3、下列组织结构中分权程度最高的是（）。
A.直线制B.职能制C.事业部制D.委员会制4、职能型组织结构的最大缺点是（）。
A．横向协调差 B.多头领导C．不利于培养上层领导 D.适用性差5、没有实行管理分工的组织结构是（）。
A.直线制B.职能制C.事业部制D.委员会制6、采用“集中政策、分散经营”的组织结构是（）。
A.直线型B.职能型C.事业部制D.矩阵制7、我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式（）？A.直线制B.职能制C.直线职能制D.事业部制8、下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构（）。
A.纺织厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校9、某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因（）？A.该公司在组织设计上采取了职能结构B.该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题C.该公司的组织层次设计过多D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则10、企业的组织结构必须与其战略相配备，企业战略对组织结构设计的影响是（）。
A.战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置B.不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.AB都对D.AB都不对二、多项选择题1、组织设计需要做好下面几方面工作（）。
A.职能与职务的分析、设计B.部门划分C.人员配备D.组织结构设计2、组织一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的（）等环境条件。
A.经济B.政治C.政府D.顾客3、组织设计的影响因素有（）。
A.环境B.组织规模C.组织成员D.组织生命周期4、直线职能型组织结构的优点有（）。
A.结构比较简单B.责任和职权明确C.分工较细D.减轻了上层主管人员的负担5、矩阵组织的局限性主要表现在（）。
