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中小企业物流配送模式介绍中小企业物流配送模式介绍1. 引言物流配送是中小企业发展过程中不可或缺的一环。
合理的物流配送模式能够有效提高企业的运作效率，降低成本，增强竞争力。
本文将介绍几种常见的中小企业物流配送模式，包括直营模式、代理模式和合作模式，并对每种模式进行分析和评价。
2. 直营模式直营模式是中小企业常见的物流配送模式之一。
在这种模式下，企业通过建立自己的物流配送团队，负责所有的物流运作。
这样的模式具有较高的控制权和灵活性，能够更好地满足企业的特定需求。
，直营模式需要企业投入更多的人力、物力和财力资源，对于刚刚起步的中小企业而言，可能会增加负担。
3. 代理模式代理模式是另一种常见的物流配送模式。
在这种模式下，企业将物流配送的任务委托给专业物流公司。
专业物流公司负责整个物流链的管理，包括仓储、运输、配送等环节。
这样的模式能够让中小企业专注于自身的核心业务，减少对物流方面的投入。
，代理模式可能会导致企业失去对物流过程的控制，无法及时解决出现的问题，对企业的运作产生潜在风险。
4. 合作模式合作模式是一种既能保持一定控制权，又能减轻物流负担的物流配送模式。
在这种模式下，中小企业与其他相关企业或组织进行合作，共同承担物流配送的任务。
合作方可以是供应商、客户、物流公司等。
通过合作，中小企业能够共享物流资源，降低成本，提高效率。
，合作模式需要企业与其他合作方进行协调和沟通，可能存在合作关系不稳定、合作方信誉问题等风险。
5. 模式选择与评价中小企业在选择物流配送模式时，需要综合考虑企业规模、资金状况、市场需求等因素。
直营模式适用于规模较大、有一定经济实力的企业；代理模式适用于希望专注核心业务并降低物流投入的企业；合作模式适用于资源共享、降低成本的企业。
每种物流配送模式都有其优缺点，中小企业需要根据自身情况进行选择和权衡。
，中小企业在选择配送模式时，还需关注配送时效、服务质量、成本控制等方面，以确保物流配送对企业的发展和运作产生正面影响。
仓储物流供应商合作模式在当今全球化的商业环境中，仓储物流发挥着至关重要的作用。
然而，随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，仓储物流供应商面临着越来越大的挑战。
为了更好地满足客户的需求并保持竞争优势，仓储物流供应商需要与其他相关方合作，建立合适的合作模式。
一、合作模式的概述仓储物流供应商合作模式是指不同实体之间为了实现共同利益而形成的合作关系。
这些实体可以包括仓储物流供应商、制造商、零售商、第三方物流企业等。
通过合作，各方可以共同利用资源，提高效率，降低成本，实现供应链的优化。
二、垂直一体化模式垂直一体化模式是指仓储物流供应商与制造商或零售商直接进行合作，建立密切的合作关系。
在这种模式下，仓储物流供应商可以为制造商或零售商提供一站式的仓储和物流服务。
通过垂直一体化，仓储物流供应商能够更好地理解并满足客户的需求，提高物流效率，并降低整体供应链的风险。
三、第三方物流合作模式第三方物流合作模式是指仓储物流供应商与第三方物流企业建立合作关系。
在这种模式下，仓储物流供应商可以将部分或全部仓储和物流服务外包给第三方物流企业。
这种合作模式可以帮助仓储物流供应商降低成本，提高效率，并且能够根据市场需求的变化来灵活地调整服务。
四、合作模式的选择与实施在选择合作模式时，仓储物流供应商需要综合考虑多个因素，包括市场需求、合作方的专业能力、资源分配以及合作关系的长期稳定性。
一旦选择了合适的合作模式，仓储物流供应商需要与合作方进行有效的沟通和协调，并制定详细的合作协议。
合作协议应包括双方的权责、服务内容、费用结构以及合作期限等方面的内容，以确保合作关系的顺利进行。
五、案例分析以家用电器行业为例，该行业的仓储物流供应商通常会选择与制造商进行垂直一体化的合作。
制造商将产品直接运送给仓储物流供应商，供应商负责存储和分发产品，以及处理退货等售后服务。
通过垂直一体化的合作模式，仓储物流供应商能够更好地控制库存，减少物流环节，提高效率，同时也能够提供更好的售后服务。
中国市场下常见的物流模式在中国市场中，常见的物流模式有以下几种：1.自营物流模式：这是指企业自己建立独立的物流系统和团队，负责货物的运输、储存和配送。
这种模式通常适用于规模较大的企业，可以更好地掌控物流环节，提高效率和服务质量。
2.第三方物流模式：这是指企业将物流外包给专业的第三方物流公司，由其负责货物的运输、储存和配送等工作。
这种模式通常适用于中小型企业，可以减少成本和管理压力，同时专业物流公司通常拥有更为丰富的物流资源和经验。
3.末端配送模式：这是指企业将货物集中配送到一定的地点，再由当地的末端配送企业负责最后一公里配送。
这种模式通常适用于电商等行业，能够快速将货物送达消费者手中。
4.仓配一体模式：这是指企业将仓储和配送整合在一起的物流模式，实现了从仓储到配送的无缝连接。
这种模式通常适用于商品周转速度较快、仓储配送环节相对固定的行业，如食品、日用品等。
5.供应链合作模式：这是指企业与供应链上下游的合作伙伴共享资源和信息，共同优化供应链的效率和服务质量。
这种模式通常适用于产业链较长、上下游企业之间存在较多合作关系的行业。
6.冷链物流模式：这是指企业在物流过程中对货物进行恒温或冷藏保鲜的配送模式，通常适用于食品、医药等易变质商品的运输。
除了以上常见的物流模式外，还有一些特殊的物流模式，如快递物流模式、海运物流模式、航空物流模式等，这些模式通常适用于特定的行业或货物运输需求。
综上所述，中国市场下常见的物流模式有自营物流模式、第三方物流模式、末端配送模式、仓配一体模式、供应链合作模式和冷链物流模式等。
这些模式可以根据企业需求和行业特点进行选择，以提高物流效率和服务质量。
物流与供应链管理的供应链合作模式案例在物流与供应链管理领域，供应链合作模式被广泛应用，旨在实现企业与供应链伙伴之间的协同合作，提高整体运营效率和服务水平。
本文将通过案例分析，探讨几种常见的供应链合作模式。
案例一：供应商管理存储（VMI）供应商管理存储（VMI）是一种由供应商负责仓储管理的合作模式。
举例来说，某电子产品制造商与其主要零部件供应商建立了VMI合作关系。
供应商根据销售数据和库存水平预测制造商的需求，主动管理存储，确保所需零部件的供应充足。
这种模式可以减少制造商的库存风险和运营成本，提高供应链的响应速度和整体效率。
案例二：共同交付库存（CDD）共同交付库存（CDD）是指供应链各方共享库存风险和利益的合作模式。
一家快速消费品公司与其分销商之间建立了CDD合作关系。
根据销售数据和预测信息，公司与分销商共同制定库存目标，并共同承担库存损失和盈余。
这种模式可以降低库存持有成本和市场风险，提高供应链的灵活性和协同效应。
案例三：物流服务整合（LSI）物流服务整合（LSI）是指不同物流服务提供商之间合作共享资源和网络的模式。
一家零售商与多家物流服务商建立了LSI合作关系。
通过整合各方的仓储、运输和配送网络，实现供应链的物流一体化管理。
这种模式可以优化物流成本和配送服务质量，提高供应链的可见性和效率。
案例四：跨界合作创新跨界合作创新是指不同行业之间合作创新的模式。
举例来说，一家汽车制造商与一家电子科技公司合作开发智能驾驶系统。
通过整合汽车和电子技术，实现智能驾驶的创新突破，提高交通安全性和驾驶体验。
这种模式可以促进不同行业之间的技术共享和资源整合，加速创新和发展。
综上所述，供应链合作模式在物流与供应链管理中具有重要作用。
通过上述案例的分析，我们可以看到不同的合作模式可以满足不同企业的需求，提升供应链的效率、灵活性和可持续发展能力。
在实际应用中，企业需要深入了解自身业务需求和合作伙伴的特点，选择适合的合作模式，并建立有效的合作机制，以实现共同的目标和利益。
物流组织模式一、引言随着全球化和电子商务的发展，物流在现代社会中扮演着至关重要的角色。
物流组织模式是指商业企业或组织为了实现货物的有效流通而采取的一系列措施和安排。
本文将介绍几种常见的物流组织模式，并分析它们的优劣势。
二、直营模式直营模式是指企业自己拥有并经营物流网络。
企业在全国或全球范围内建立自己的仓库、配送中心和运输车队，直接管理物流流程。
这种模式的优点是企业对物流流程有更大的控制权，可以更好地保证货物的质量和交付时间。
同时，企业可以根据市场需求灵活调整物流网络的布局和规模。
然而，直营模式需要企业投入大量的资金和人力资源来建设和管理物流网络，对企业的财务和管理能力提出了更高的要求。
三、合作模式合作模式是指企业与物流服务提供商合作，共同建设和管理物流网络。
企业和物流服务提供商签订合作协议，明确双方的责任和权益。
物流服务提供商负责建设和管理物流网络，包括仓库、配送中心和运输车队等。
企业则负责提供货物和相关信息，并支付一定的物流费用。
合作模式的优点是企业可以借助专业的物流服务提供商的经验和资源，降低物流成本和风险。
同时，企业可以将更多的精力放在核心业务上，提高竞争力。
然而，合作模式可能导致企业对物流流程的控制权降低，需要与物流服务提供商保持良好的沟通和协调。
四、第三方物流模式第三方物流模式是指企业将物流业务外包给第三方物流服务提供商。
企业与第三方物流服务提供商签订合作协议，明确双方的责任和权益。
第三方物流服务提供商负责全面管理物流流程，包括货物的仓储、配送和运输等。
企业则只需提供货物和相关信息，并支付一定的物流费用。
第三方物流模式的优点是企业可以将物流风险和责任转移给专业的物流服务提供商，降低企业的运营成本和管理难度。
同时，企业可以根据实际需求灵活调整物流服务的规模和范围。
然而，第三方物流模式可能导致企业对物流流程的控制权降低，需要与第三方物流服务提供商保持良好的合作关系。
五、网络物流模式网络物流模式是指企业通过互联网和信息技术建立起的物流网络。
建立强大的供应商关系和合作模式在当今竞争激烈的市场环境中，建立强大的供应商关系和合作模式对于企业的成功至关重要。
供应商是企业供应链中的重要一环，他们为企业提供原材料、组件、设备、服务等关键资源，对企业的生产运营和产品质量起到至关重要的作用。
因此，与供应商建立紧密的合作关系，共同努力实现共赢成为众多企业的首要目标。
一、优选供应商要建立强大的供应商关系和合作模式，首先需要进行供应商的优选。
企业应该根据自身的需求以及供应商的实力、稳定性、技术能力、产品质量等方面进行全面评估。
优选供应商需要从多个维度考虑，例如成本、质量、交货准时性、服务等方面。
优选供应商不仅仅是为了降低成本，更重要的是确保供应链的稳定和高效运作。
二、确保透明的沟通在建立强大的供应商关系和合作模式过程中，沟通是非常重要的环节。
双方应该建立起透明、及时、高效的沟通机制，以便及时解决问题、协调各方利益。
沟通可以通过定期会议、电话、电子邮件等多种方式进行，并且应该建立起沟通的记录和档案，以备查阅和回顾。
此外，供应商也需要与企业的各个部门进行充分的沟通，以了解企业的需求和预期，为企业提供更好的支持和服务。
三、建立长期合作伙伴关系建立强大的供应商关系和合作模式需要企业与供应商之间建立长期的合作伙伴关系。
这种关系是建立在相互信任、共同发展、互利共赢的基础上的。
企业应该与供应商共同制定合作目标和发展计划，并定期进行评估和调整。
双方应该相互支持和帮助，在共同发展的道路上共同努力，实现互利互惠。
四、共同优化供应链建立强大的供应商关系和合作模式还需要双方共同优化供应链。
供应链的优化是为了提高整体效率和降低成本，需要双方共同努力。
企业可以与供应商合作，共同寻找优化供应链的机会和方式，例如采用先进的信息技术、优化物流管理、精细化的生产计划等。
通过共同努力，双方可以提高供应链的响应速度和灵活性，满足市场需求，实现持续竞争优势。
五、处理问题和风险在供应商关系和合作模式中，难免会遇到问题和风险。
供应链多元化战略下的供应商选择与合作在供应链多元化战略下的供应商选择与合作随着全球化的发展和市场竞争的加剧，企业越来越重视供应链管理的重要性。
在供应链多元化战略下，供应商的选择与合作变得尤为关键。
本文将探讨在供应链多元化战略下，企业应该如何选择合适的供应商并建立合作关系，以实现供应链的高效运作和持续发展。
一、供应链多元化战略的背景与意义供应链多元化战略是指企业在供应链管理中采取多元化的策略，通过与不同类型的供应商建立合作关系，以降低风险、提高灵活性和创新能力。
在全球化市场竞争激烈的背景下，企业面临着来自各个方面的挑战，如供应链中断、成本上升、市场需求波动等。
因此，采取供应链多元化战略成为企业提升竞争力和应对挑战的重要手段。
多元化的供应链战略可以帮助企业降低对单一供应商的依赖，分散风险，提高供应链的韧性。
同时，与不同类型的供应商合作还可以促进创新，引入新的技术和理念，提升产品质量和服务水平，满足不同市场的需求。
因此，供应链多元化战略对于企业的可持续发展具有重要意义。
二、供应商选择的关键因素在供应链多元化战略下，企业需要谨慎选择合作的供应商，以确保供应链的高效运作和稳定发展。
供应商选择的关键因素包括但不限于以下几点：1. 供应商的信誉和资质：企业应该选择具有良好信誉和资质的供应商，确保其能够按时交付符合质量标准的产品或服务。
2. 供应商的成本和效率：成本是企业考虑的重要因素之一，选择成本合理且效率高的供应商可以降低生产成本，提高竞争力。
3. 供应商的创新能力：创新是企业持续发展的动力，选择具有创新能力的供应商可以帮助企业引入新技术和理念，提升产品质量和市场竞争力。
4. 供应商的稳定性和可靠性：供应商的稳定性和可靠性直接影响到企业的生产计划和交付周期，因此企业应该选择稳定可靠的供应商建立长期合作关系。
5. 供应商的可持续发展能力：企业应该选择具有可持续发展意识和能力的供应商，共同推动环保和社会责任的实践，实现可持续发展目标。
物流运输合作模式随着全球经济的发展和跨国贸易的增加，物流运输合作模式的重要性也日益凸显。
物流运输合作模式是指不同的运输企业、供应商和客户之间建立的一种合作关系，以实现物流运输的高效、便捷和低成本。
物流运输合作模式的基本原则是互利共赢和资源共享。
通过合作，各个参与方可以共同分享物流运输中的资源、技术和信息，从而提高整体效益。
以下是几种常见的物流运输合作模式：1. 集货运输模式集货运输模式是指多个供应商或多个客户将货物集中运输的一种合作方式。
在这种模式下，各个供应商或客户将自己的货物集中起来，由一家或几家物流运输企业进行统一管理和运输。
这可以提高货物的装载率，减少空载率，降低运输成本。
2. 合作配送模式合作配送模式是指多个供应商将货物集中到一个配送中心，再由该配送中心进行最后一公里的配送的一种合作方式。
在这种模式下，供应商可以通过合作，共享配送资源和成本，实现物流配送的集中化管理和规模效益。
3. 信息共享模式信息共享模式是指运输企业、供应商和客户之间共享物流运输中的信息的一种合作方式。
通过共享信息，各方可以及时了解到货物的位置、状态和运输进度，从而做出相应的决策和调整。
这可以提高物流运输的可见性和透明度，减少信息不对称和运输风险。
4. 跨国运输模式跨国运输模式是指不同国家之间的运输企业进行合作的一种模式。
在这种模式下，各国的运输企业可以通过合作，共享国际运输网络和资源，提供全球化的物流运输服务。
这可以降低国际物流成本，提高物流效率，促进跨国贸易的发展。
在物流运输合作模式中，合同起着重要的作用。
合同是各方之间进行合作的法律依据，明确了各方的权利和义务。
合同内容通常包括合作方式、运输路线、费用分配、风险承担等方面的内容。
通过签订合同，各方可以建立明确的合作框架，规范运输行为，保障合作的顺利进行。
总而言之，物流运输合作模式是建立在互利共赢和资源共享的基础上，通过合作实现物流运输的高效、便捷和低成本。
在全球化和信息化的背景下，物流运输合作模式将更加多样化和灵活化，为物流行业的发展注入新的活力。
中国企业物流供应商合作模式分析近年来，随着物流理念的普及与深入，企业关注的焦点也从物流理论得普及到物流实践操作，物流公司的迷雾也慢慢被揭开。
在国外，第三方物流企业也就是我们现在所说的物流公司被看作是能够提供综合性一体化物流解决方案的企业。
最早的第三方物流（Third Party Logistics，简称3PL）概念源自于管理学中的外包（Outsourcing）意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。
进一步将外包引人物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。
所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流供应商，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。
进一步说，第三方物流是指为客户提供包括设计规划、解决方案以及具体物流业务运作等全部物流服务的企业。
因此第三方物流又叫合同物流（Contract Logistics）。
生产经营企业可以将物流业务完全外包给这样的公司，从它们身上得到比具体物流业务外包更大的好处，也就是得到了更多建设性的意见获得对主营业务的有效支持，如，利用第三方物流企业的资源库、知识库甚至是资金，来获取更多的行业信息、获得物流规划方案或建议、获得实施共同建设物流设施的资金等等，从全方位多角度使生产经营企业自身的生产经营更加经济、安全、高效。
与此相对应的第三方物流企业自身所具备的能力也比较高，不论是资产型还是非资产型第三方物流企业，它们通常都会向顾客提供15种以上的不同类型的服务。
因此，能提供如此强大功能的物流供应商并不多见，也不像国内传说中描绘的国外第三方物流企业多如牛毛，比比皆是。
实际上，在世界范围的第三方物流企业数目刚刚增加到了近500家，只占提供各类服务物流的物流供应商中很少的一部分，同时，快递公司、运输公司、仓储公司等专业公司占有更大的比例，是他们与第三方物流企业共同构成了物流供应商。
鉴于国内在不明真相中以讹传讹，以及追逐时尚的心理，很多专业公司将自己所处的非买主也非卖主的第三者身份理解为自己是第三方物流企业，于是将专业公司更名为物流公司。
更有甚者美化自己将以前的专业公司称为传统物流企业将第三方物流企业称为现代物流企业。
随着我国物流市场的进一步成熟，“第三方物流”这一专有名词将逐渐明晰。
但是当前国内虽然对第三方物流企业的认识逐渐更正，但习惯性说法仍在沿用，因此，在探讨生产经营企业与物流供应商之间合作模式的时候，我们暂且将名词抛开，将大家心目中“真”第三方物流企业以及专业化运输公司、仓储公司、快递公司等“伪”第三方物流企业统称为物流供应商。
随着，生产经营企业观念不断更新，企业规模与实力逐步增强，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，很多生产经营企业在自营物流业务的同时，越来越多的企业选择外包的模式来解决企业专业化发展的问题。
据统计，《财富》杂志2004年排名前1000位的企业中，有超过70%的企业应用“物流外包”方式。
这从实践的角度进一步证明了外包理论的适用性。
当然这里所指的“物流外包”是指生产经营企业将物流业务分离出去，由真正的第三方物流供应商实施，而不是我们在前文中提到的专业化物流企业。
有鉴于此“物流外包”本土化有着自己的特点，企业选择部分外包或者全部外包以及其他形式，由此构成了国内不同层次的物流市场。
目前，国内企业在与物流供应商的合作过程中主要采用以下三种模式：一、简单雇佣模式与买卖关系简单雇佣模式与买卖关系可以说是当前最广泛应用的。
说句通俗易懂得话，就是“我出钱你干活，干不好罚你”。
这也是最低层次的一种合作方式，没有多少合作及信任的成份，唯一的保障及纽带就是以合同的方式严格确认的双方责任、权利及义务。
这种模式以“三公”的原则来体现，即“公平、公正、公开”，并以次作为原则来选择、考核物流服务供应商；以月度、季度、年度考核进行物流供应商评比，全面推行“三比”措施“比价格、比质量、比服务”，从而促使各承物流供应商之间展开竞争，其中最典型的外包内容就是运输及配送服务。
这种比质比价的买卖关系有可能使生产经营企业在短期业务上或者单一功能上获得最好的服务和价格，但是他们永远不会和生产经营企业融为一体，也无法实现对生产经营企业整体业务的支持和配合。
因此，在生产经营企业尚未达到真正成熟或者成熟但尚未强大的时，这不失为一种较好的模式。
很多企业在选择物流业务外包时通常选择这种做法，主要以部分区域或者部分线路为主，这种做法的好处是可以降低物流作业成本。
但过分压低价格也会带来负面影响，如果物流企业利润的下降，必然会通过违规操作或者降低服务水平来弥补利润空间，到时生产经营企业将最终承担损失。
不过也没有关系，生产经营企业的解决方案就是“换” 毕竟这种低门槛低竞争力的服务在国内物流供应商中如雨后春笋般层出不穷。
这种模式的出现首先是迎合了生产经营企业的短期需要。
我们以某家电企业为例，家用电器季节差异较为明显，如空调的销售旺季在每年的4-7月之间，在高温下的销售高峰，每日的出库量高达60-70车(1041厢车)，入库量也有15-20车(7.2米卡车)，这与淡季的日运输量3-5车形成鲜明对比。
此外，家电产品由于“假日经济”也造成了运输能力的不均衡。
以彩电为例，在“金九银十”（指9-10月）和春节前后，彩电的销售也会猛增，随之而来的是消费者对配送及时率的要求。
如此一来，家电企业自有的运输车队对于大比例增长的运输及配送业务是不能有效应对的，此时大量租赁外部车辆在成本上具有较大优势，但随之而来的就是众多的客户投诉。
又如，另一家大型家电生产企业的事业部经理向总经理投诉，表示公司相关部门提供的运价极不合理，整体费用高昂，与事业部直接联系的社会运输公司相比价格上简直难以承受，并且请求裁撤相关部门，将所有物流相关业务由事业部直接管理。
这主要是因为该部门的车辆在运往全国各地目的地之后形成大量空载，成本难以降低。
因此价格自然比事业部找的配载回程车要高许多。
造成这种一提物流就想到成本的说法，也是情有可原的。
让我们回想一下物流观念的引入：80年代末物流概念传入中国此后一直沉寂了20年，忽然间一下就红透了半边天。
当时最具诱惑和说服力的就是“物流是第三利润源泉”这个道理，生产经营企业似乎从中得出了物流的真谛，在实际运作中片面和孤立的追求运费低价格、仓储租金低价格等等。
反观在提出“第三利润源泉”理念的美国，企业对物流的认识经历了也这样几个阶段：在1965年至1974年间一般认为物流只是一种降低成本的手段。
然而1973年石油危机以后，人们在认识上发生了变化，作为经营管理一环的物流管理必须首先设定必要的物流服务水平，并将此作为物流目标，然后再以较低的成本构筑物流系统进行运作。
可以说我们与发达国家的物流似乎相差了30年。
因此，从长远来讲，正确认识“物流能带给企业什么？”这一问题时还需要从成本和服务的角度进一步思考。
一般说来考虑物流服务与成本问题的关系时应估计到下列四个方面：1、在物流服务不变的前提下考虑降低成本。
不改变物流服务水平，通过改变物流系统优化来降低物流成本，这是一种尽量降低成本来维持一定服务水平的办法，亦即追求效益的办法。
2、为提高物流服务，不惜增加物流成本。
这是许多企业提高物流服务的作法，是企业在特定顾客或其特定商品面临竞争时，所采取的具有战略意义的作法。
3、积极的物流成本对策，即在成本不变的前提下提高服务水平。
在给定成本的条件下提高服务质量。
这是一种追求效益的办法，也是一种有效地利用物流成本性能的办法。
4、用较低的物流成本，实现较高的物流服务。
这是增加销售、增加效益，更具有战略意义的办法，这也一是很多企业一直追逐的目标。
美国市场权威P.科特勒提出“设定物流目标必须引进投入与产出的系统效率概念，才能得出较好的定义。
”决策层虽然可以提出降低物流成本的要求，但这时必须认真考虑物流成本下降与物流服务之间的关系。
二、管理输出模式与共生关系管理输出模式类似于供应链的合作伙伴关系。
通过这种模式建立的企业间关系是一种较为平等的合作及共生关系。
在前面提到的《财富》杂志中的物流外包基本是这种情况。
在我国一些大型企业正在逐步发展与物流服务商关系的过程中由第一种买卖关系逐步过渡到了共生关系。
特别应该注意的是：这种模式需要在企业实施供应链管理条件下才能实施，鉴于目前供应链管理也是名不副实，真正能实施的合作也微乎其微。
生产经营企业通常选择一个与自身发展速度基本持平的物流供应商。
在物流供应商的供给能力与生产经营企业需求能力基本匹配，并且能够适应企业发展需要时，在双方的充分信任以及双方共同对未来预期增长的前提下，生产经营企业会选择此类的物流供应商，将其物流业务全部外包，并以合同方式来体现双方责任、权利以及义务，但是合作的目的并不是为了惩罚，而是为了更好的对生产经营企业起到保障和支持作用，如支持全球化生产与销售的业务扩展需要，与此同时物流企业业能相应的从各方面得以提升。
双方以管理技术、软件系统、硬件设施镶嵌在双方内部，互派管理人员以一种平等、务实的态度来解决工作中出现得各种问题。
从分工协作的观点来看，生产经营企业选择其物流服务供应商时主要将考虑以下几个因素：首先是满足其生产经营战略的需要；其次是与生产经营战略相匹配的物流系统设计的优化程度；第三是能否获得更高水平的物流服务；第四是能否降低物流总成本。
生产经营企业将通过物流外包这一策略来巩固核心竞争力。
物流企业拥有的物流资源如仓库，货场，铁路专用线或线路准运证等是次要的，而与生产经营企业的竞争战略的匹配程度则是选择物流供应商的充分条件。
与此时，进行前面提到的物流成本与服务分析将是至关重要的。
每一项具体的整合都是一系列技术经济权衡的结果，而不是短期行为。
例如，库存是家电行业永远的痛。
库存周转率水平低，将占压企业流动资金，由于信息滞后，普遍会造成“牛鞭效应”，进一步增大了库存。
在某品牌空调的销售中，由于受天气变化影响，零售变动幅度很大，但是由经销商向分公司传递订单变动程度比零售数量的波动大得多，由此进一步引发该集团向上游供应商下订单的波动程度更大。
为了满足客户服务水平，经销商不得不拥有比零售商更多的库存，同理，企业分公司和上游供应商也不得不拥有更高的库存。
这种真实需求向上游传递过程中的逐渐扩大就是我们所说的“牛鞭效应”。
最终的结果可想而知。
如此的商流网络，迫切需要有健全的物流网络和信息网络与之相适应。
其实，只要是有产品的地方，就存在物流需求，而物流体系的搭建与维护，例如区域配送中心的规划、仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等，则需要投入大量的人力、物力和财力。
这些企业在实际物流运作中的复杂性决定了企业物流管理的难度，这也是越来越多的企业逐步选择管理输出的模式进行物流业务的主要原因。
