江淮汽车-供应链管理实施过程

江淮汽车供应链设计合肥学院管理系09物流管理第五小组成员：0913113030李亚0913113038胡刘生0913113039朱建国0913113040余鹏0913113049朱重阳0913114004李森0913114010郑俊超0913114018沈明磊2012年4月目录一、引言二、第一篇江淮汽车公司概况◆江淮汽车公司背景◆江淮汽车公司规模◆江淮汽车公司所处环境◆主要产品及业务三、第二篇江淮汽车供应链管理现状◆现有供应链管理组织机构◆现有新供应商的引进供应商引进原则供应商引进过程◆现有供应链管理招议标阶段供应商管理工装样件阶段试生产阶段量产阶段四、第三篇江淮汽车供应链管理利好面◆业务外包◆全球性资源优化◆供应商管理库存（VMI）的管理方式五、第四篇江淮汽车供应链管理存在的问题◆工装样件阶段与试生产阶段问题◆频繁的工程更改◆工装样件阶段策划与实施问题◆图纸与零部件实物问题◆供应链体系问题◆其他问题六、第五篇江淮汽车供应链管理的改进与优化◆优化供应链管理体系◆优化零部件质量管理◆优化库存订货管理◆优化交付的及时性◆优化成本控制管理◆优化物流管理七、第六篇结束语江淮汽车供应链设计The design of the supply chainfor JW MOTORS引言江淮汽车是商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车制造厂商，是目前国内唯一一家没有合资背景，产品谱系覆盖最全的自主品牌汽车企业。

作为自主品牌企业，江淮汽车肩负振兴民族汽车工业的使命，但是江淮汽车总量规模仍然偏小，全国市场占有率依然不足，与合资品牌相比，产品质量仍显粗糙，品牌影响力较弱，销售渠道较窄，制造成本偏高，供应链体系研发制造能力普遍较差等软肋，严重阻碍了企业的快速发展。

本文主要从供应链方向对江淮汽车进行分析并发现问题，通过分析提出解决的优化方案。

第一篇江淮汽车公司概况◆江淮汽车公司背景安徽江淮汽车股份有限公司(简称“江淮汽车”)，是一家集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车厂商。

供应链物流管理控制程序1目的通过供应链管理，使企业管理优化降低成本，实现利润，产品质量、数量、交期、成本达到客户需求，同时使合作商互利双赢。

2适用范围从供应商原材料、周转材料、在制品、外协件、产成品的管理、发运、主机厂装机，到顾客使用的全部流程。

3术语3.1物流：为满足客户要求，以最低成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品和销售信息系统，从供应商到最终消费者的实物运动。

3.2供应链：围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从原材料、制造、产品、销售商到消费者全过程形成一个整体的功能，网链结构模式。

4职责4.1销售部对本程序归口管理。

4.2销售部负责销售发运物流的管理。

4.3生产部负责生产制造、外协物流的管理。

4.4财务部负责库存物流的管理。

4.55工作程序5.1供应链管理的目标5.1.1零库存：在物料采购、生产制造、物流配送等环节，做到零库存。

5.1.2零距离：根据客户订单或需求，最快速度予以满足，无时间空间的影响。

5.1.3零运营成本：在整个物流运行中，流动资金占用为零。

5.2供应链管理指标5.2.1供应链管理考评指标由5方面构成：T、Q、C、S、F（交货期、质量、成本、服务、应变能力）5.2.2某些指标在TS16949质量体系KPI指标中已包含并考核。

如：订单准时交付率、生产计划准时完成率、生产周期等，本程序沿用已规定的指标进行考核。

5.2.3新增加考核指标5.3物流管理的基本架构5.3.1公司从信息流、物流、资金流三个方面开展物流管理工作。

5.3.2根据业务属性可以分为销售物流、制造物流、外协物流、项目物流、采购物流、库存物流、废品及返修物流，公司以业务属性作为主维度进行的业务流程规划。

5.3.3存货的使用特性可分为回收材料、周转材料、备件、在制品和产成品，公司对不同使用特性的存货分别进行管理。

5.3.4物流管理需要公司各部门联动、相互配合，因此需要通过各种指标，对各相关部门提出绩效考核目标。

汽车行业供应链中的库存管理王倩南山东工商学院管理科学与工程学院工业102班摘要：现如今供应链得到广泛的应用，各方面的问题也相继出现，尤其是供应链中的库存问题。

本文通过对汽车行业供应链库存管理的研究，着重对几种当今比较先进的供应链库存管理技术与方法进行了分析,包括供应商管理库存、联合库存管理、利用第三方物流供应商管理库存。

关键字：供应链库存管理汽车行业Inventory management under supply chain environment ofautomotive companyWangqiannan ShanDong Institute Of Business and Technology Management Science and Engineering Class 102 of Industry EngineeringABSTRACT: nowadays , supply chain widely used in variety of industry , problems in different kinds appearing, especially in the inventory under supply chain . through the study of inventory management under supply chain environment of automotive company , some of the advanced methods of inventory management are introduced and analyzed , including vendor management inventory / jointly managed inventory / used third-part logistics vendor managed inventory .Key words: supply chain inventory management automotive company1.当前汽车行业形势随着经济全球化、一体化的发展和现代科学技术、管理技术在物流行业的应用，使原来分散于不同经济领域和环节的相对独立的物流功能发生了密切的联系，统一为综合物流系统，并形成供应链，这不仅提高了物流本身的运作效率，而且更好的适应了市场上用户对物流的要求，使物流发展成为有别于产通运输、仓储行业的新兴产业，并成为供应链的重要环节。

江淮汽车供应链管理分析2011年6月目录摘要 (1)Abstract (2)1.引言 (1)2.江淮汽车供应链管理现状分析 (2)2.1江淮汽车公司简介 (2)2.2江淮汽车供应链管理现状 (2)3.江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议 (7)3.1 江淮汽车供应链管理存在的问题 (7)3.2江淮汽车供应链管理的改进对策 (9)4.结束语 (15)参考文献 (16)摘要中国汽车产业落后于西方世界的根本原因不是单一汽车企业的核心技术和管理机制落后，而是整体“横向一体化”的供应链体系的落后。

要想实现跨越式发展，必须提升供应链价值体系的整体能力。

围绕这一主题，本文从不同角度剖析江淮汽车供应链管理体系中存在的各种问题；摒弃固有的粗犷式管理思维，从全新的管理理念中探寻解决之道。

通过创新,发展江淮汽车自身管理理念，带动整个供应链体系的跨越式发展。

为提高江淮汽车全球化竞争力，供应链体系是其实现目标的重要保障。

关键词： OTS（工装样件）、PPAP（生产件批准程序）、SOP（标准作业程序）、供应巢AbstractT he root cause of China’s automobile industry beh ind the western world is not a single car enterprise’s core technology and management mechanism behind, but the supply chain system of overall "crosswise integration" backward .If want to achieve great-leap-forward development, it must raise overall capacity of the value system of supply chain. Around this topic from different angles, this paper analyzed the problem of management system of JAC’s automobile supply chain; On the premise of abandoned inherent straightforward type’s management thinking, explored the solution from the new management concept .Through innovation , develop their own management concept of JAC and drive the great-leap-forward development of the supply chain system . In order to improve the competitive strength of globalization of JAC, the supply chain system is the important guarantee for the realization of the goal.Keywords:out tooling sample、Production part approval process、Standard Operation Procedure、centralized supply1.引言中国汽车产业的蓬勃发展得益于巨大的汽车消费市场，催生了众多汽车品牌逐鹿中原的局面，有合资品牌，也有自主品牌，合资品牌的品牌影响力以及成熟的制造工艺，抢占了大片市场份额，然而，近年来，自主品牌也开始发力，逐渐呈鼎力之势，但是自主品牌由于研发，制造，销售体系的相对不成熟，目前只能依靠低成本，低价位，占领低端汽车市场，中高端市场主要还掌握在合资品牌阵营中。

及时制造JIT准时化生产方式实施案例在国内，JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。

“迟到1分钟，罚款500美元。

”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。

现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（JIT，Just In Time）供货和制造。

JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。

“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。

”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。

零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。

显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。

按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。

一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。

“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。

”一些零配件厂商很无奈地说。

总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。

”在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。

被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。

”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。

他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。

”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。

从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。

某某汽车供应商管理16步法1. 建立供应商数据库在汽车供应链管理中，建立供应商数据库是非常重要的一步。

该数据库应包含所有合作的供应商信息，如公司名称、联系人、联系方式、产品类型等。

通过建立供应商数据库，可以方便管理和跟踪供应商的充足性和质量。

2. 制定供应商审核标准为确保供应商的质量和可靠性，制定供应商审核标准是必要的。

这些标准可以包括供应商的质量认证、生产能力、财务稳定性等方面的要求。

通过审核，可以筛选出符合标准的供应商，为后续的合作奠定基础。

3. 进行供应商评估通过对供应商的评估，可以对其进行全面的了解，包括质量管理、交货能力、服务水平等方面。

评估结果可以帮助决策者选择最佳的供应商，并为后续的合作提供支持。

4. 签订供应合同供应合同是确保供应商与汽车厂商之间关系稳定的重要文件。

合同应明确双方的权责义务，包括产品质量、交货时间、付款方式等要求。

签署合同后，双方都应严格遵守合同约定，以确保合作的顺利进行。

5. 监督供应商生产在供应商生产过程中，厂商应加强对其生产情况的监督。

这包括抽样检验、现场巡查、质量追溯等。

监督可以确保供应商的生产符合要求，并及时发现和解决潜在问题。

6. 定期沟通和协调为了确保供应商与汽车厂商之间的紧密合作，定期的沟通和协调是必不可少的。

双方可以通过电话、邮件、会议等方式进行交流，讨论生产进度、质量问题、市场需求等。

这可以促进信息共享和问题解决，推动合作的顺利进行。

7. 建立退货和换货机制在供应过程中，难免会出现产品不合格或有质量问题的情况。

因此，建立退货和换货机制非常重要。

这些机制应明确退换货的程序和要求，以便及时处理问题，维护供应链的畅通。

8. 进行供应商培训供应商的培训是提高其生产能力和质量管理水平的重要手段。

汽车厂商可以组织培训班，将自身的质量管理理念、生产技术等分享给供应商，并帮助其改进和提升。

9. 建立供应商绩效考核系统为了推动供应商的持续改进和提升，建立绩效考核系统是必要的。

汽车供应商分供方管理体系
汽车供应商分供方管理体系是指汽车制造商为了确保其供应链的质量和稳定性，对其供应商的分供方进行管理的一套体系。

该体系通常包括以下几个方面：
1. 供应商选择和评估：汽车制造商会根据其产品的需求，选择符合其要求的供应商，并对其进行评估。

评估的内容通常包括供应商的生产能力、质量管理体系、技术能力、成本控制能力等。

2. 合同管理：汽车制造商会与供应商签订合同，明确双方的权利和义务。

合同中通常会包括产品的质量标准、交货期、价格、付款方式等内容。

3. 质量管理：汽车制造商会对供应商的产品进行质量检验和监督，确保其符合其质量标准。

如果供应商的产品出现质量问题，汽车制造商会要求其进行整改或更换。

4. 技术支持：汽车制造商会为供应商提供技术支持，帮助其提高生产能力和技术水平。

这有助于确保供应商能够满足汽车制造商的需求。

5. 绩效评估：汽车制造商会定期对供应商进行绩效评估，评估的内容通常包括交货期、质量、服务等方面。

根据评估结果，汽车制造商会对供应商进行奖励或惩罚。

通过建立汽车供应商分供方管理体系，汽车制造商可以确保其供应链的质量和稳定性，提高其产品的竞争力。

同时，供应商也可以通过与汽车制造商的合作，提高其生产能力和技术水平，实现双赢的局面。

及时制造JIT准时化生产方式实施案例JIT准时化生产方式实施案例及时制造似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、JIT在国内，美元。

”500降低自己库存的工具。

“迟到1分钟，罚款而是某汽车总装这可不是用来约束员工上班的考勤制度，制造企业对其现在，厂用来约束其零配件供应商供货的。

零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制 Just In Time）供货和制造。

JIT（，的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、JIT的由头，配送，以满足制造需求。

“有些总装厂借着JIT”私下里一些零把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。

配件厂商很气愤地表示道。

JIT身上，是因为在引入零配件商之所以将怨气撒在JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方模式后，总装厂又引进了“上线”和式；而在引入JIT“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生对总装厂显然，产线上被装配为合格成品入库时才结算。

来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下按理线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。

但据相当零配件的价格应该不一样，说不同的结算方式，一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。

一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。

“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。

”一些零配件厂商很无奈地说。

总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。

”在国内的供应链上，JIT 似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。

被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。

”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。

他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。

”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。

供应商管理程序供应商管理程序供应商管理程序制定的潜在供应商评审文件形式。

必须在选定供应商之前完成。

选定供应商—JPC会议定义:联合采购委员会批准合格厂商的程序。

目的:选定在质量、服务及价格方面都具有竞争力的供应商来提供产品。

范围:全球范围内的供应商。

程序:由上汽通用XX的供应商开发及供应商质量部门来：-审核潜在供应商评审结果-评估各候选供货来源-批准或否决建议-在必要的情形下批准整改计划-签署决议文本先期产品质量策划APQP和控制计划定义:为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。

目的:此程序要求供应商开发并实施产品质量计划：-利用资源，满足客户要求-尽早发现所需的更改-保证全部必要步骤按期完成-促进双方信息交流-以具有竞争性的价格按时提供合格产品范围:所有为上汽XX供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行“产品质量先期策划和控制计划”程序程序:根据客户的要求和意见，按以下各阶段进行：-计划并制定项目-产品设计与开发-工艺设计与开发-产品及工艺验证-反馈，评估及整改措投产前会议定义：与供应商进行交流以明确零件质量合格及持续改进的要求。

目的：保证所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到确切的交流。

范围：建议对所有需要进行PPAP的新部件或新材料行使本程序，依照其风险程度之不同来确定先后。

（这是先期质量策划的一个部分）程序：通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切的交流以对质量，生产能力和进度等要求进行研讨并取得认同。

样件审批或工装样品（OTS）认可（GP—11）样件审批定义:上汽通用XX汽车股分有限公司规定的样件审批规程。

目的:提供上汽通用XX汽车股分有限公司统一的对样件及其附带文件的最低要求，协助识别并纠正部件上的问题以减少部件差异，评估设计、制造和装配可能产生的影响，加速“正式生产件审批”程序的执行。

范围:适用于需提供新样件的所有供应商。

程序：-由客户提供对样件的检验清单-供应商得到有关提供样件要求的通知-供应商得到GP-11中提出的要求-供应商提交样件和按客户要求等级提供文件-供应商会得到提交样件审理结果的通知：―批准用于样车制造―可用于样车制造―不可用于样车制造。

汽车行业供应链管理问题浅析摘要：汽车制造业是一个集技术、人才、资金于一体的产业，是科学技术发展水平的一个重要标志。

实践证明，汽车制造业的发展可以有效的带动相关产业的持续发展并推动产业结构的优化升级。

汽车制造业已成为我国的支柱型产业，对我国的经济发展和社会进步发挥着越来越重要的作用。

汽车产业的传统管理模式因各个职能部门重复配置、等待虚耗而造成巨大的产能浪费等问题已经越来越突出。

因此，汽车行业进行供应链管理愈发显得重要。

关键词：数据库、供应链管理、信息流汽车行业的工序具有复杂多样性，可以说是一个综合型的制造与组装行业，产品的生产过程需要分解为很多的加工任务来完成。

在科学技术快速发展的形势下，我国汽车行业在全球汽车市场的竞争力日益凸显，抵御风险的能力也得到了大大提升，这些显著的发展成就都离不开供应链管理的支持。

在市场竞争持续加剧的背景下，汽车企业必须要意识到现阶段供应链管理中普遍存在的问题，并总结出有效的措施给予解决，从整体上提升供应链管理的能力，这样才能提高社会效益，才能提高我国汽车行业的市场竞争力。

一、汽车供应链管理的内涵汽车供应链是指汽车生产过程中的原材料采购、零配件生产、整车装配与物流、整车销售、报废品回收一整套汽车的供应链体系，包括物流、信息流、资金流的流动，同时通过 IT 技术的运用使整个供应链系统紧密衔接形成的一个整体。

汽车业供应链管理就是以汽车制造商作为核心企业，涉及从供应零部件直到整车产品的交付的全部业务流程。

其有如下特点：第一，目的性，以满足消费者对汽车产品的需求为目标；第二，整体性，不存在一个汽车制造商、品牌可以完全地独立，竞争的成败由供应链上下游所有的成员共同决定；第三，技术性，广泛应用电子数据交换系统、EOS 技术、销售终端数据库系统等信息技术手段。

二、汽车行业供应链的现状及存在的问题对于中国的汽车企业而言，需要清晰地认识到供应链管理在汽车行业中的重要性，中国的汽车企业需要去探索并构建适合自身发展的供应链，从而提升企业的核心竞争力。

供应链管理成功案例探析供应链管理成功案例探析供应链管理，使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。

那么，下文是店铺为大家分享供应链管理成功案例探析，欢迎大家阅读浏览。

案例一：丰田汽车精细流程从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。

从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。

丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。

该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。

美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。

显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。

由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。

丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。

丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。

当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。

当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。

江淮汽车：供应链管理实施过程安徽江淮汽车股份有限公司成立于1999年9月30日，成功在国内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一。

集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。

瑞风商务车项目2001年开工，2002年即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。

项目起缘：e化采购紧密集成企业与供应商国内汽车行业的竞争非常激烈，企业要持续高速发展，离不开信息化的支撑。

江淮汽车在信息化建设方面走的比较早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过CAD、MRPII、ERP 等信息化项目，全面实现从产品开发到经营管理的信息化。

2001年底，商务车公司启动了ERP项目，也取得了非常好的应用效果，但是随的发展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。

随着公司业务的不断发展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速度，成了不得不面对的问题。

仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此开始将目光转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化，打造高效的供应链体系，共同应对未来的挑战。

项目实施：四足鼎立，构筑集成采购平台项目从7月14日启动，在双方项目成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。

项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。

第一阶段的交流平台相对比较简单，目的让供应商养成了通过系统交互信息的习惯。

论文与设计题目：JAC物流公司轻卡发运系统姓名：顾先存工作单位：江汽物流岗位：调度室主任兼公司信息管理员指导老师：屈新龙华中应理论老师：唐锋胜2006年5月30日摘要本文主要介绍了BaanERP的有关方面知识,特别是在仓储方面的业务流程设计及应用。

初步分析了当前生产企业公司信息化管理方面存在的问题，并介绍了ERP的几项关键技术。

针对目前生产企业公司企业内部沟通不良等等问题现状，联系实际情况最大化应用BaanERP （香港）公司的仓储功能。

该系统实现了部分ERP的功能，尽力做到降低实施成本，减少实施风险，加快实施进度，增加投资回报。

关键字：ERP（企业资源计划）轻卡发运 MRP II（物料需求计划） DEM(企业动态建模)图业务流程蓝图定置目录摘要 (1)关键字： (2)第一章BaanERP软件概述 (7)第二章JAC物流业务流程调研汇编 (8)2.1、业务调研及需求分析 (8)2.2、业务流程汇编 (9)2.2.1、整车库入库流程： (9)2.2.2、整车退库流程： (10)2.2.3、物流借车流程： (10)2.2.4、库存分析流程： (10)2.2.5、改装车流程： (10)2.2.6、返修流程： (10)2.2.7、换货流程： (11)2.2.8、轻卡出库流程： (11)2.2.9、随车工具及附件： (11)2.2.10、随车工具发放流程： (11)2.2.11、在途车监控流程： (11)2.2.12、轻卡发运流程： (12)第三章DEM(企业动态建模) (12)3.1、流程编辑器 (12)3.2、DEM图的画法 (14)第四章JAC物流业务流程蓝图（DEM定置） (15)4.1、整车库入库流程（KLW001） (16)4.1.1、流程描述： (17)4.1.2、要点： (17)4.2、整车退库流程（KLW002） (18)4.2.1、流程描述： (19)4.2.2、要点： (19)4.3、物流借车流程（KLW003） (20)4.3.1、流程描述： (21)4.3.2、要点： (21)4.4、说明 (21)第五章业务流程BaanERP中的定置 (21)5.1、开发实例1 (22)5.2、开发实例2 (27)5.3、说明 (30)第六章JAC物流最终用户定置 (31)6.1、设计步骤 (31)6.2、jw001用户界面 (32)结束语 (33)1、总结 (33)2、心得体会 (34)参考书籍： (35)前言根据指JAC物流公司的实际业务要求，本次设计的题目是《JAC 物流公司轻卡发运系统》，要求利用BaanERP软件提供的成熟功能进行定置完成管理平台设计。

江淮汽车运营管理岗怎么样引言江淮汽车运营管理岗位是一个与汽车运营和管理相关的职位。

这个岗位需要员工具备良好的组织和协调能力，以确保公司的运营顺利进行。

本文将介绍江淮汽车运营管理岗位的职责和要求，以及该岗位的优势和关键技能。

江淮汽车运营管理岗位职责江淮汽车运营管理岗位的主要职责包括但不限于以下几个方面：1.运营计划制定和执行：制定并执行有效的运营计划，并协调各部门的合作，以确保江淮汽车的运营目标得以实现。

2.供应链管理：负责监督和管理江淮汽车的供应链，确保供应商的按时交付和高质量产品的供应。

3.库存管理：监控和管理江淮汽车的库存，定期进行库存盘点，以确保库存量符合需求，并最大程度地减少库存损失。

4.运输和物流管理：与物流公司合作，安排江淮汽车的产品运输和配送工作，确保产品及时送达客户手中。

5.成本控制：负责控制江淮汽车的运营成本，及时发现并处理不必要的费用，以提高运营效率和盈利能力。

江淮汽车运营管理岗位需要员工具备卓越的团队合作和沟通能力，具备严谨的工作态度和责任心，以完成上述职责。

江淮汽车运营管理岗位要求要成为一名成功的江淮汽车运营管理岗位员工，需要具备以下要求：1. 学历要求通常情况下，江淮汽车运营管理岗位要求本科及以上学历，相关专业如物流管理、供应链管理或汽车工程等将会受到青睐。

2. 工作经验要求对于该岗位，通常需要具备2年以上相关的工作经验。

有汽车行业背景或相关行业的工作经验者优先考虑。

3. 技能要求•出色的组织和协调能力，能够有效地管理多个任务和项目。

•熟练使用办公软件，如Microsoft Office套件等。

•具备解决问题的能力，能在紧急情况下做出明智的判断和决策。

•优秀的团队合作和沟通能力，能够与不同部门和供应商进行良好的沟通和合作。

江淮汽车运营管理岗位的优势江淮汽车运营管理岗位具有一些优势，吸引了许多人选择从事这个职业。

以下是一些优势：1. 广阔的发展空间随着江淮汽车公司的不断发展壮大，这个岗位将带给员工广阔的发展空间。