阿米巴经营模式的应用研究
阿米巴经营模式是一种基于分权和激励的管理方式，它的核心思想是将企业划分为小的经营单位，每个经营单位都像一个“阿米巴”一样，负责自己的利润和损失。这种模式能够激发员工的积极性和创造力，加强企业内部的竞争和活力，提高企业的经营效益。本文将对阿米巴经营模式进行详细的介绍，并结合实际案例进行分析，探讨阿米巴经营模式在企业管理中的应用。
一、阿米巴经营模式的基本原理
1. 分权和激励：阿米巴经营模式下的每个经营单位都被赋予相应的权限和责任，他们拥有自己的决策权和自主权，负责自己的利润和损失。阿米巴模式还采用奖惩机制激励员工的积极性，鼓励他们为阿米巴的利润做出贡献。
2. 利润中心管理：阿米巴经营模式将企业划分为小的经营单位，每个单位被视为一个利润中心，要求其自负盈亏。通过这种利润中心的管理方式，可以让员工更加关注利润的赚取和成本的控制，从而提高企业的经营效益。
3. 目标导向：阿米巴经营模式下的每个经营单位都有自己的财务预算和绩效考核指标，他们需要根据这些指标来制定自己的经营计划和实施方案，努力完成预定的目标。这种目标导向的管理方式能够激发员工的积极性和创造力，增强企业的活力和竞争力。
二、阿米巴经营模式的应用案例分析
阿米巴经营模式已经在很多企业中得到了应用，并取得了显著的效果。下面以某某企业为例，来分析阿米巴经营模式的具体应用情况。
某某企业是一家中型制造企业，生产各类机械设备。在过去的经营中，企业管理层常常感到企业内部的部门之间存在着信息不对称和资源闲置的情况，企业的整体效益不佳。为了解决这一问题，企业引入了阿米巴经营模式，并将企业分为了若干个小的经营单位，每个单位都像一个“阿米巴”一样，具有自主权和自负盈亏的责任。
在新的经营模式下，企业明显感到了经营效率的提高。每个经营单位都能够更加关注自己的利润和损失，有效地控制成本和提高效益。企业内部的部门之间也更加协调和合作，信息畅通，资源共享，企业的整体效益得到了改善。
ACCOUNTING LEARNING
209阿米巴经营模式在航空公司的探索应用李国娟 上海吉祥航空股份有限公司摘要：阿米巴经营模式是由日本稻盛和夫创立，其核心理念是“企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与”。在中国民航业蓬勃发展的今天，阿米巴经营模式如何助力航空公司更好的履行大众公共交通运输的社会责任，创造更多价值，成为值得讨论和探索的话题。本文分四个部分介绍阿米巴在A航空公司的实践和应用，第一部分主要介绍阿米巴经营模式的目的和意义；第二部分详细论述了阿米巴在A航空公司如何落地实施，着重从思想宣贯、基础培训、制定方案、巴组划分、内部定价、核算报表、上线阿米巴经营系统、PDCA循环提升价值等八个方面介绍；第三部分讲A航空公司在阿米巴经营模式的创新；最后一部分是阿米巴为A航空公司带来的成效及感悟与体会。关键词：阿米巴；A航空公司；落地实施一、阿米巴经营模式概述(一)总述当今社会，数不清的管理方式正在失败，阿米巴以“敬天爱人”为哲学根基的经营方式如同一股清流，挑战着传统的管理思维，成为传统管理模式的掘墓人。所谓的阿米巴经营是指将组织划分成小的阿米巴集团，以各个阿米巴的领导为核心，制定各自的计划，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。(二)目的首先，阿米巴经营建立了与市场挂钩的部门核算制度，易懂易学，即使不懂财务专业知识的普通员工也可以很快上手，输送数据、编写报表。其次，阿米巴经营促使每位员工爱岗敬业，发挥主人翁精神，从而使公司的经营不再是少数领导的事情。最后，阿米巴经营可以提升每位员工经营管理意识，从而为公司培养输送管理者。(三)借鉴近年来，在我国，有不少行业在积极尝试导入阿米巴经营模式，考虑到社会文化，企业文化，员工状况，业务流程等多方面的差异，航空企业必须在把握阿米巴经营精髓的同时，需要有机导入而非生搬硬套避免水土不服。二、阿米巴在A航空公司的落地(一)米巴在A航空公司的实施背景1.战略发展需要首先，伴随着世界和中国经济发展及高铁对民航业的冲击，A航空公司在内外部经济环境压力下利润逐步被蚕食，从“全服务”到“低成本”的战略转型势在必行，A航空公司需进一步提升精细化管理水平，通过变革公司组织结构，实行高度化透明经营等方式来配套变革。其次，当今的竞争体现在人才的竞争，A航空公司实施国际化发展战略，陆续引入全球前100名和国内前五名知名学府的人才，个人自我价值体现和发展成为新一代年轻人的追求，公司如何成就个人，挽留并培养人才也成为亟待解决的问题。2.经营管理需要为提升公司收益和保持核心优势，传统的财务核算数据以及预算管理模式均无法立刻反映实时的经营情况，严重影响公司高层的决策效率，第一时间得到经营成效数据，从而及时调整生产策略，使公司效益最大化成为亟待解决的问题。(二)阿米巴在A航空公司的实施举措1.第一阶段：思想宣贯、基础培训、制定方案首先，将公司和各部门重要管理人员和业务骨干分批次外送专业机构进行阿米巴系统培训，由参训人员负责在各自部门进行阿米巴理念宣贯直至渗透全员，将“向内部要管理永无止境，向管理要效益永无止境”的理念深入公司上下，同时塑造“全员参与经营、全员低成本、全员追求企业效益最大化”的观念。其次，结合公司实际情况制定实施阿米巴管理的工作方案和实施细则，设计符合公司业务特点、能清晰反映经营情况的阿米巴经营报表，对阿米巴经营报表的填制进行辅导培训，对会计基础知识进行辅导培训。2.第二阶段：巴组划分、内部定价、核算报表(1)巴组划分在实施阿米巴前，A航空公司以全面预算管理模式为抓手，以财务部为公司成本管控和收益提升的关键牵头人和推动方，其他部门被动根据指令行动，阿米巴在A航空公司的实施，变革了传统的管理模式，建立了以原有全面预算管理体系为经度，以阿米巴经营管理体系为纬度的立体化的管理体系，以此提升经营效益、消除管理盲点、实现高效率低成本运行。A航空公司将各部门视同为“阿米巴”集团，如“工程维修阿米巴”、“市场销售阿米巴”、“航空安全阿米巴”等等，在这些集团阿米巴下面，逐步孵化出以中心机构、项目小组乃至个人为单位的小微型“阿米巴”，如“航油管理阿米巴”、“日利用率提升阿米巴”、“节能减排补贴申请阿米巴”、“航班航线补贴申请小组”等，选举第一负责人为巴长，对归属于该组织的收入、成本和费用进行整体管控，并负责制定本阿米巴集团或者工作组的工作目标和计划，对所属巴员培训指导，合理放权，调动巴员积极性和创造性。而每个巴员都负责一个项目，所有涉及本阿米巴组织的成本费用包干到人，每天要向巴长汇报所负责项目的进展和取得成果。做到专案有专人负责执行跟踪，从而持续循环提高企业经营效益。(见图1)(2)内部定价A航空公司各阿米巴按照市场定价法，追求边际贡献的最大化，传导市场压力，以货运市场销售“美线去程销售阿米巴”为例，收入来自市场客户的每公斤货物定价，成本比如起降费、航油、配餐等也是按照市场价格制定。每个阿米巴都需要制定各自的收费标准表。另外，如A航空公司阿米巴对内部其他阿米巴提供服
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中国企业运用“阿米巴经营”模式浅析
1、稻盛和夫简介
稻盛和夫（京瓷公司）与松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）并称为“日本经营四圣”，且为其中唯一健在的经营之圣。
稻盛和夫，1932年生于日本鹿儿岛县，27岁创办京都陶瓷株式会社 (现名“京瓷”)、52岁创办第二电电企画株式会社 (现名“KDDI”，是日本第二大通讯公司)，一手打造了两家世界 500强企业，名下产业集团销售总额高达1兆2000亿日元。他缔造了京瓷从未亏损的奇迹，带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机，深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。2010年日本航空频临破产，他又临危受命，出任日航CEO，次年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，同时被日本前首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问。此外，创建“京都奖”和“盛和塾”以鼓舞和培育新时代经营者，其经营哲学和阿米巴经营模式被日本企业界奉为圭臬。
2、“阿米巴经营”模式
“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多自主经营、独立核算的小集团。“阿米巴经营”基于正确的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，如果将这四道工序分成四个“阿米巴”，那么每个“阿米巴”就像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导者，而且考核到每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，充分发挥企业每一位员工的积极性和潜在创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
稻盛和夫是日本的“经营之神”
白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；
50多年亏损，净利润远大于10%
稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。
海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。
课程介绍：
起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
刁东平老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！
本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！
课程收益：
