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家乐福的选址分析报告一、案例背景介绍家乐福自1960年在法国从小超市做起，它是目前欧洲第一大、全球第二大的零售商，它有六个业态，其中的四个业态，大卖场、超市、折扣店、便利店四种业态中处于领先地位。
家乐福52%的销售来自法国本土之外，90%以上的商品当地化，是最国际化的零售企业。
1989年在台湾开店，非常成功（64家店截止10年9月底），把台湾开店的精英人士派到大陆市场， 1995年正式进入大陆并成为中国最大外资零售商。
家乐福通过空投一位“光杆司令”、“吃透”目标区域、不要忘记竞争对手和融入本土因势而变四方面，迅速抢占了中国市场。
据联商网统计截至2010年12月31日中国内地门店总计176家。
二、运作管理角度看案例（一）从运营管理来看，选址决策的一系列工作首先是从选择国家开始。
关键成功因素包括：1、政治风险、政府法规等；2、文化和经济问题；3、市场位置；4、劳动力的才能、成本等；5、通信、能源的可得性等。
家乐福在进入中国之前，家乐福会派一人进行市场调查，并招一位本地人做他的助理；并根据中国的生活形态情况，从零开始搭建，形成一个无比庞大的采购链。
（二）从运营管理来看，其次是选择地区。
关键成功因素包括：1、公司期望；2、地区的吸引力；3、劳动力的成本等；4、能源的成本和可得性；6、激励措施和财政政策；7、与材料和客户的邻近程度；8、土地、建筑成本。
家乐福的做法：中国的交通不是非常发达，有车族仍属少数，消费者购物时间不宽裕，但购买频率高，家乐福结合地区的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件合理选择供应商，并在选址方面考虑市区内繁华且交通方便的地带。
（三）从运营管理来看，最后才上选择地点。
关键成功因素包括：1、场地大小和成本；2、交通运输系统；3、城市规划的限制；4、与所需服务、零部件的邻近程度；5、环保问题。
家乐福的做法：选择地点在中国遵循不能超过8公里的商圈半径，与该地周围环境融为一体，按照当地的民情民意办店，本土化选址，一般选定交通便利的路口开店，比如：开独立店面、商业楼的地下一层等，总之，家乐福选址策略很灵活。
家乐福是从小超市干起，1960年的时候开的小超市，到1963年的时候就看到卖场越大，销售效果越好，就开始做大超市。
目前家乐福在全球25个国家里已经开了12500家平手店，包括很多形式的店，它是目前欧洲第一大、全球第二大的零售商，它有六个业态，其中的四个业态，大卖场、超市、折扣店、便利店四种业态中处于领先地位。
2007年《财富》500强中，家乐福排名第32位，2005年的时候是22位，2006年的时候是25位。
但是家乐福现在比较自豪的是52%的销售来自法国本土之外，90%以上的商品当地化，是最国际化的零售企业。
家乐福的六大业态主要的品牌。
1、家乐福大卖场。
就是在一个地区有很大的营业面积，目前全球评下来，家乐福的营业面积在8400平方米左右，像这样大型的卖场，我们租赁的面积大概在15000—25000平方米左右，我们要这么大的卖场就要放最全最多的商品，每家店大概有2—8万种商品，每家店的卖场面积平均在8400平方米，他所服务的商圈非常大，全球1040家店，销售额占58.7%。
2、超市。
这个在国内开的也比较多，像华润超市基本都是这种业态的，家乐福主要是提供食品类的，但是如果在郊区开店，它也有服装和日用品，它的商品量一般在一万种以上，它开的量比较多，全球是2425家店，销售额占23.8%，将近四分之一。
3、折扣店。
迪亚天天，基本都是在社区里面开的店，主要是食品、个人护肤品，全球5798家店，销售额占9.5%。
4、便利店。
就是“7—11”形式的，50—900平方米都可以开，它主要还是在欧洲开的，在比利时、法国、希腊、意大利都有，这种业态进入到中国还需要一段时间。
5、仓储超市。
国内有麦德隆这种业态，但是家乐福开的比较少，就是2000—4000平方米，批发和自助式零售，主要经营食品和接受订单采购，目前只在法国和意大利开设。
6、在线市场。
包括休闲、GVG、音乐和游戏软件下载，鲜花等等，BOOSTORE。
家乐福在全球开店的情况。
“家乐福”物流选址1．基本情况家乐福1995年正式进入中国市场，在很短的时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开辟了大卖场。
家乐福之所以会如此地进行扩张，就是因为它们各自独立地发展了自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场所有商品的95%以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福在2001年年底还分别在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
2．家乐福独特的开拓市场方法家乐福在开拓市场的时候形成一套独特的方法，下面从它的实际例子中来领略其独特性。
（1）一人开辟一个市场。
家乐福独特的开拓一个新的市场的方法是：每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。
进中国台湾家乐福只派1个人，到中国内地也只派了1个人。
这样的一种开拓市场的方法相信每一个第一次听到的人都会感到震惊，但家乐福确实是这样做的，而且也做得很好。
（2）深入市场调查。
家乐福派来的第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他唯一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。
他们会仔细地去调查当时其他商店里有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来的家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，就这样完完全全地从零开始搭建。
尽管家乐福的这种进入市场的方式粗看起来难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
这样做背后的逻辑是，一个国家或地区的生活形态与另一个国家或地区的生活形态经常是大大不同的。
在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在中国台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。
所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
自家乐福1995年进入中国市场至今，已拥有超过2万多名员工，所开店已遍布中国20多个城市，经营商品两万多种，家乐福95％以上商品都是本地化采购。
家乐福在中国每开一家新店都严格按照其选址要求进行。
家乐福的顾客群：60％的顾客是34岁以下，70％是女性，54％是已婚
家乐福的主要理念：低价、一次购足、免费停车、高周转、新鲜程度、品质
现代化的商店就是：卫生、舒适、店内通道进出方便、国际标准
家乐福在选址方面有以下要求
地理位置要求：
交通方便（私家车、公交车、地铁、轻轨）人口密度相对集中
两条马路交叉口，其一为主干道
具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位
建筑物要求：
建筑占地面积15000平方米以上
最多不超过两层
总建筑面积2万－4万平方米
转租租户由家乐福负责管理
建筑物长宽比例10：7或10：6
停车场要求：
至少600个机动车停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用
选择家乐福不利的方面：对工程建设比较严格的要求、较低的租金、长期的租赁合同（一般是20年－30年）。
家乐福选址分析成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人，2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
家乐福的顾客群其中60%的顾客是34岁以下的人群70%是女性人群54%是已婚人群。
每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。
这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。
他们做的第一件事就是开始市场调查。
他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
因为一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。
所以，最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
家乐福的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准--所有的店都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一是商圈内的人口消费能力，一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。
如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化。
家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
家乐福1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。
其选址的科学化也是备受称道。
那么其通用的选址原则到底是怎样的呢?(1)地理位置要求：开在十字路口。
Carrefour(法文，意为十字路口)，其第一家店是1963年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，生意异常火爆。
十字路口成为家乐福选址的第一准则。
同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。
这里人口密度要相对集中;附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。
该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。
(2)建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万-4万平方米。
建筑物长宽比例10：7或10：6。
(3)3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。
在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
(4)灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。
家乐福一般占两层空间，不开三层。
这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。
(5)租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同(通常是20年-30年)。
(6)外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。
(7)转租租户由家乐福负责管理。
背景：1995 年进入中国市场，短时间内家乐福便在北京、上海和深圳三地开出了大卖场，各自独立地发展出自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95 %以上，仅2000 年采购金额就达15 亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
家乐福物流运输案例分析企业参与运输决策对于物流成本的控制、运输效率的高低都有重要的影响，有效的运输决策往往能提高企业效益，也能在最短时间完成客户需要的服务。
因此，各类企业都极其注重对物流系统的运输决策，从最终效益的角度来说，“开源”与“节流”具有同样的意义，正确的决策节省的物流成本不见得比产品本身获利要少。
而一个企业物流系统运输决策往往通过运输网络设计，运输方式选择、装卸及配送水平高低等方面来实现。
以下通过流通企业里的家乐福中国物流系统运输决策的案例来具体分析运输决策的各个方面。
一，家乐福中国及其运输决策成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场概念的创始者，目前是欧洲第一，全球第二的跨国零售企业，也是全球国际化程度最高零售企业。
家乐福于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场。
目前，家乐福在中国31个城市相继开设了86家商店，拥有员工 4万多人。
家乐福中国公司经营的商品95%来自本地，因此家乐福的供货很及时，这也是家乐福在中国经营很成功的原因之一。
家乐福实行是“店长责任制”，给各店长给予极大的权力，所以各个店之间并不受太多的制约，店长能灵活决定所管理的店内的货物来源和销售模式等。
由于家乐福采用的是各生产商缴纳入场费，商品也主要由各零售商自己配送，家乐福中国总公司本身调配干涉力度不大，所以各分店能根据具体情况灵活决定货物配送情况，事实证明这样做的效果目前很成功。
家乐福中国在网络设计方面主要体现为运输网络分散度高，一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，而家乐福的供应商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供应商自己解决的，受家乐福集中配送的货物占极少数。
这样的经营模式不但可以节省大量的建设仓库和管理费用，商品运送也较集中配送来说更方便，而且能及时供应商品或下架滞销商品，不仅对家乐福的销售，对供货商了解商品销售情况也是极有利的。
在运输方式上，除了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车外，由于大量商品来自本地生产商，故较多采用送货车。
家乐福物流选址实例
速度＋规模＝家乐福模式
一个“空降兵”
“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。
进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。
”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。
他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。
在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。
所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食
品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。
而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：
第一就是商圈内的人口消费能力。
中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。
有一种做法是以某个原点出发，测算5
分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。
根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。
如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。
家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。
如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。
那么销售辐射的半径就可以大为放大。
上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。
传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜
力就产生了。
但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。
家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。
所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。
能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。
在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。
南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。
青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。
商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。
相对
而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。
而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。
而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。
根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。
而家乐福也完全有同样的管理哲学。
据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。
比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。
如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。
如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。
家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。
这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。
涉及具体营运的管理，罗特意用“Re tailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。
举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。
然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。
所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。
家乐福在这方面发展出一
套非常复杂的程序和规则。
例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。
为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。
沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学（SPEEDTOMAR KET），被家乐福抢了先机。
问题：
1、家乐福在选址时，主要考虑哪些因素？
2、从这个案例中看出，大商场仅是利用大批量采购压低成本来获胜的吗？。
