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信托物业结果考评方案
信托物业结果的考评方案应该包括以下几个方面：
1. 物业管理服务质量：通过考核物业管理公司的服务水平，包括维修维护、清洁卫生、安全管理、绿化养护等方面，评估其在物业管理方面的表现。
2. 客户满意度调查：进行定期的客户满意度调查，了解业主对物业管理服务的满意度和不满意的原因，将业主的意见和建议纳入考评指标中。
3. 财务管理：考核物业管理公司的财务管理能力，包括物业费收缴情况、物业费支出合理性、财务报表的准确性和透明度等方面。
4. 社区活动开展情况：评估物业管理公司在组织社区活动和促进业主居民之间的沟通和交流方面的表现，以及对社区设施和公共区域的维护情况。
5. 追溯和监测：定期对物业管理公司的绩效进行追溯和监测，以确定其在整个考评周期内的表现，并及时采取纠正措施。
以上是一个基本的信托物业结果考评方案的主要内容，根据不同的具体情况和需求，还可以适当调整和补充。
最终的考评结果可根据不同指标的权重进行综合评定，以确定物业管理公司的绩效和发展方向。
薪酬设计方案目录第一章总则 (1)第二章薪酬结构 (2)第三章高管人员的薪酬体制 (6)第四章职能部门的薪酬体制 (7)第五章市场发展部的薪酬体制 (8)第六章个人信托部薪酬体制 (9)第七章投资银行部薪酬体制 (11)第八章其他业务部门薪酬体制 (12)第九章其他奖励 (17)第十章岗贴调整 (17)第十一章其他 (18)第十二章附则 (19)附件一岗位评估分值表 (20)附件二管理职系岗位等级分布图 (22)附件三业务职系岗位等级分布图 (23)附件四研发职系岗位等级分布图 (24)附件五岗位津贴试算表 (25)第一章总则第一条适用范围凡AB公司（以下简称为AB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
第二条新制度的特点为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。
第三条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。
即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第四条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。
经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
第五条依据薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水平和行业平均水平。
第六条薪酬体系根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。
信托公司的绩效评估与业绩考核信托公司的绩效评估与业绩考核是保障公司持续发展的重要环节。
本文将从信托公司的绩效评估方法、业绩考核指标以及加强绩效评估与业绩考核的措施等方面进行探讨。
一、绩效评估方法绩效评估是对信托公司业务运作状况进行全面评估的过程。
常见的绩效评估方法有资产负债表法、财务指标法和综合评价法等。
资产负债表法主要从信托公司的资产负债状况出发，评估公司在运营过程中资金的利用效率和财务状况的稳定性。
通过对比资产负债表中的各项指标，可以客观地评估公司的经营状况。
财务指标法是通过财务报表中的指标来评估公司的运营情况。
常见的指标包括利润率、资产收益率、偿债能力等。
这些指标能够反映公司的盈利能力、资产使用效率以及偿债能力等关键方面的情况。
综合评价法是基于一系列指标的综合评估方法。
它综合考虑了公司的运营效率、风险管理水平以及社会责任等因素。
通过权衡各项指标的重要性，可以得出对公司整体绩效的评估。
二、业绩考核指标业绩考核指标是衡量信托公司绩效的重要依据，合理设定的指标能够更好地体现公司的经营状况和发展方向。
常见的业绩考核指标包括盈利能力、风险管理能力、客户满意度以及社会责任等。
盈利能力是衡量信托公司业务盈利状况的重要指标。
通常使用营业收入、净利润等指标进行考核。
通过合理的盈利能力指标设定，可以激励公司管理层和员工努力提升公司利润水平。
风险管理能力是评估公司在业务运作过程中风险控制程度的指标。
包括信贷风险、市场风险以及操作风险等。
合理的风险管理能力考核指标能够促使公司加强风险控制和风险管理能力的提升。
客户满意度是衡量公司与客户关系和服务水平的重要指标。
通过调研、客户投诉处理和回访等方式，对客户的满意程度进行评估。
高水平的客户满意度是信托公司持续发展的重要保障。
社会责任是评估公司在社会履责方面的重要标准。
包括公司对环境保护、员工福利、社会公益等方面的贡献。
信托公司应当积极履行社会责任，努力为社会做出更多的贡献。
第一章总则第一条为规范信托公司绩效考核管理工作，提高公司整体运营效率，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于各部门、各岗位。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，以公司战略目标为导向，注重绩效考核的客观性、合理性和激励性。
第二章绩效考核体系第四条绩效考核体系包括以下内容：1. 绩效考核指标：根据公司战略目标和各部门、各岗位的职责，制定相应的绩效考核指标，包括定量指标和定性指标。
2. 绩效考核标准：明确各指标的考核标准，确保考核标准的科学性、合理性和可操作性。
3. 绩效考核周期：根据公司实际情况和业务特点，确定绩效考核周期，如月度、季度、年度等。
4. 绩效考核方法：采用360度考核、关键绩效指标（KPI）考核、平衡计分卡等方法，全面评估员工绩效。
第三章绩效考核流程第五条绩效考核流程包括以下步骤：1. 制定绩效考核计划：根据公司年度工作计划和各部门、各岗位的工作职责，制定绩效考核计划。
2. 指标分解：将绩效考核计划中的指标分解到各部门、各岗位，明确考核责任。
3. 考核实施：各部门、各岗位根据绩效考核计划，开展日常绩效管理工作。
4. 绩效评估：考核周期结束时，组织进行绩效评估，包括自我评估、同事评估、上级评估等。
5. 绩效反馈：将绩效评估结果反馈给员工，指导员工改进工作。
6. 绩效面谈：定期组织绩效面谈，分析绩效结果，制定改进措施。
7. 绩效结果运用：根据绩效考核结果，进行薪酬调整、晋升、培训等激励措施。
第四章绩效考核结果应用第六条绩效考核结果应用于以下方面：1. 薪酬调整：根据绩效考核结果，对员工薪酬进行调整，体现绩效与薪酬的关联性。
2. 晋升选拔：优先考虑绩效考核优秀员工，为员工提供晋升机会。
3. 培训发展：针对绩效考核中存在的问题，为员工提供针对性的培训和发展机会。
4. 薪酬福利：根据绩效考核结果，对员工薪酬福利进行差异化分配。
第五章附则第七条本制度由公司人力资源部负责解释。
信托公司绩效考核篇一：信托公司绩效制度薪酬设计方案目录第一章总则...1第二章薪酬结构 (2)第三章高管人员的薪酬体制...6第四章职能部门的薪酬体制...7第五章市场发展部的薪酬体制...8第六章个人信托部薪酬体制...9第七章投资银行部薪酬体制...11第八章其他业务部门薪酬体制...12第九章其他奖励...17第十章岗贴调整...17第十一章其他...18第十二章附则...19附件一岗位评估分值表 (20)附件二管理职系岗位等级分布图...22附件三业务职系岗位等级分布图...23附件四研发职系岗位等级分布图...24附件五岗位津贴试算表 (25)第一章总则第一条适用范围凡aB公司（以下简称为aB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
第二条新制度的特点为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。
第三条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。
即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第四条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。
经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
第五条依据薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水平和行业平均水平。
第六条薪酬体系根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。
信托绩效考核体系设计方案信托绩效考核体系设计方案随着我国金融市场的发展，信托行业在投资领域得到广泛应用。
而信托业务的高风险、高利润特点，使得信托公司必须建立一套完善的绩效考核体系来激励员工的积极性和提高公司效益。
本文将从信托绩效考核体系的设计方案角度出发，为信托公司构建一个科学合理的绩效考核体系，以实现公司和员工的双赢。
一、绩效考核体系的目标绩效考核体系的建立是为了更好地促进公司员工的积极性和创造力，让公司在激烈的市场竞争中脱颖而出。
因此，信托绩效考核体系设计方案需要定下以下目标：（1）激励员工达成公司业绩目标，提高公司效益。
（2）根据员工的表现给予相应的奖励和提升机会，以提高员工的信托业务能力和职业素养。
（3）为公司进行人才储备，确保公司在业务拓展过程中有足够的人才储备。
二、考核指标的制定（1）业绩指标。
业绩指标是信托行业最重要的绩效考核指标，主要包括投资收益率、业务规模、业务质量等方面。
投资收益率是最直接的业绩指标，准确反映了公司的投资能力和业务水平。
业务规模和业务质量也是衡量公司业务能力的重要指标，差异化的指标设置有助于提高员工的投资能力和业务质量。
（2）创新指标。
随着金融市场的变化，信托公司也需要积极创新业务，寻找新的发展点。
因此，在绩效考核指标中增加创新指标，如新产品开发、新业务推广、创新理念等，让员工在业务创新中寻找发展机遇。
（3）专业技能指标。
信托业务对员工的专业技能有较高的要求，因此，专业技能指标也是一项非常重要的考核指标。
具体指标包括投资风险控制、资产配置能力、行业研究能力等。
（4）团队协作指标。
在团队合作中，员工之间要协调各种业务，完成各种交易和合作。
因此，设置团队协作指标，促进整个团队之间的配合和协同作战，提高工作效率和效益。
三、绩效考核模式（1）量化考核模式。
采用量化考核模式，可以对员工的表现进行精确地量化，以证明员工的优劣和精力。
在量化考核的过程中，可以量化每一个岗位的工作要求和业务要求，并设置相应的指标，然后按照指标的完成程度来评估员工的表现。
某信托公司绩效考核体系的设计方案随着金融行业的发展，信托公司成为了财富管理领域的一大力量。
而作为一家信托公司，不仅需要保证业务的健康发展，还需要建立一套科学的绩效考核体系，激发员工的积极性，促进团队的协作共赢。
本文将介绍某信托公司绩效考核体系的设计方案。
一、绩效考核体系设计思路绩效考核体系是衡量员工表现、评估工作结果、激励员工进步的一种重要方式。
某信托公司的绩效考核体系设计目标是：将员工的工作成果与公司利益紧密联系起来，激发员工的潜能，提升工作效率，促进公司快速发展。
本文将从以下几个方面介绍某信托公司绩效考核体系的设计思路：1.考核体系设计原则某信托公司的考核体系设计原则是公平、公正、合理、透明。
公平是指绩效考核的过程和结果应该在员工中得到广泛认可；公正是指考核应该基于科学和公正的标准，而不是主观的偏见和个人喜好；合理是指绩效考核应该适应公司目标，员工的实际工作情况和业务特点；透明是指考核过程和结果应该对员工公开，让员工清楚了解考核标准和实际评价结果。
2.考核指标的设置某信托公司的考核指标设置包括两种：公司目标指标和个人目标指标。
公司目标指标是整个公司的目标，如营业收入、净利润、信托业务排名等；个人目标指标是某一位员工个人的目标，如完成业务量、客户满意度、专业技能提升等。
公司目标指标的考核应为整个公司服务，而个人目标指标的考核应突出个人能力和工作质量。
3.考核标准的制定某信托公司的考核标准制定需要注重实践性和可测量性。
为此，本公司注重以下两个方面：（1）标准的充分参考。
参考行业内先进的、合适的和可行的考核标准，以减少偏差；（2）标准的可测量性。
考核标准应该是可统计的和可说明的，并且应该根据实际工作情况不断完善。
4.考核结果的反馈某信托公司对考核结果的管理包括两个方面：考核结果的记录和考核结果的反馈。
考核结果的记录应根据考核标准进行，记录员工的考核得分、表现和奖金等情况。
考核结果的反馈则为员工提供了得分的解释、说明、分析以及未来需要改进的方向，正向激励员工，让员工知道自己在公司中的地位和作用。
中国某某国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册（草案讨论稿）ADX公司二○○二年一月目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。
财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4.企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实施和评估个人绩效的重要作用。
第二节绩效管理的概念2.1绩效管理的定义绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结2.2绩效管理的目的绩效管理体系的实施目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3绩效管理的作用绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系❑绩效管理与战略管理：▪有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；❑绩效管理与运作计划：▪企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分解；▪制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标▪通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况❑绩效管理与预算：▪预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。
中国民族国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册（草案讨论稿）安达信公司二○○二年一月目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。
财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4.企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实施和评估个人绩效的重要作用。
第二节绩效管理的概念2.1绩效管理的定义绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结2.2绩效管理的目的绩效管理体系的实施目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3绩效管理的作用绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系❑绩效管理与战略管理：▪有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；❑绩效管理与运作计划：▪企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分解；▪制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标▪通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况❑绩效管理与预算：▪预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。
XX信托投资公司
绩效考核体系设计方案
北大纵横管理咨询公司
二零零二年二月
目录
第一篇管理办法 (1)
第一章总则 (1)
第二章考核方法 (2)
第三章季度考核 (12)
第四章年度考核 (15)
第五章申诉及其处理 (18)
第六章附则 (24)
第二篇实施细则 (25)
第七章考核评分表设计及填表说明 (25)
第八章考核评分表填表说明 (59)
第九章部门考核 (60)
第三篇附件 (64)
附件一：一般人员态度考核指标评定表 (64)
附件二：员工能力考核指标评定表 (66)
附件三：周边绩效考核指标评定表 (80)
附件四：管理绩效考核指标评定表 (82)
第一篇管理办法
第一章总则
第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条考核对象
1.山西省信托投资公司中层管理者及一般员工均需参加考核。
2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。
第三条考核目的
1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。
2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
3.通过考核规范作业流程，提高山西信托的整体管理水平。
4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。
5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。
第四条考核原则
1.以提高员工绩效为导向。
2.定性与定量考核相结合。
3.多角度考核。
4.公平、公正、公开。
第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1.薪酬分配
2.职务晋升
3.岗位调整
4.员工培训
第二章考核方法
第六条工作绩效目标设立的要求
（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；
（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（四）民主性：在确保公司基本目标完成的前提下，所有考核目标的制定范围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。
第七条工作绩效目标的设立
（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第八条考核周期
考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16－30日完成。
第九条考核组织机构及职责划分
（一）考核管理委员会职责
由公司总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1.最终考核结果的审批；
2.中层管理人员考核等级的综合评定；
3.员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1.对考核各项工作进行培训与指导；
2.对考核过程进行监督与检查；
3.汇总统计考核评分结果；
4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5.对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
6.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
7.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据；
8.对考核制度提出修改建议。
（三）各部门负责人的职责
1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2.负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4.负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；
5.指导属下员工收集整理考核信息；
6.负责所属员工的考核评分；
7.负责本部门员工考核等级的综合评定；
8.负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。
第十条考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。
第十一条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括
绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有
对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见《山西省信托投资公司
任务绩效考核指标》。
2.周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的
发挥。
3.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。
（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能
力和岗位所需要的素质能力。
能力维度考核分为素质能力和知识
能力。
主要包括以下几类：
1.人际交往能力
2.影响力
3.领导能力
4.沟通能力
5.判断和决策能力
6.计划和执行能力
7.知识能力
（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。
态度考核分为：
1.积极性
2.协作性
3.责任心
4.纪律性
（四）单项绩效维度：为突出公司某一阶段的工作重点，设立单项绩效维度。
单项绩效维度由主持该项工作的部门提出申请，经理办公会审批，人力资源部协同该部门设计相关考核指标，在下一考核期初下达到各有关部门，列入参与该项工作部门负责人或岗位的任务绩效指标中，并赋予适当的权重。
同时可依据任务的重要程度附加考核结果的奖惩条例。
当该项工作完成既定目标时，由主持该项工作部门申请，经理办公会核准，撤销该项绩效维度，并在人力资源部备案。
第十二条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第十三条考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。
同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十四条考核程序
1.各考核主体对被考核人进行考核评分；
2.人力资源部统计汇总所有人的的评分，将统计结果反馈到相关部门负责人；
3.部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；
4.人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门，由公司高管、各部门负责人和人力资源部将最终考核结果反馈给相关被考核人。
第十五条考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1 评分等级定义表
第十六条综合评定个人等级
（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。
（二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。
表2 综合评定个人等级定义表。
