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房地产企业战略采购的五大挑战和七个执行要点屈航2013-7战略采购作为一种有效的新型采购模式，其能够为企业带来整合资源、降低采购成本和运营成本、提升效率等各种好处，近些年已经为大多数房地产企业所了解和接受。
但战略采购在国内地产行业的实施尚处于探索阶段，没有系统的理论指导，也很难通过简单照搬照抄其他公司的做法来实现。
这就给房地产公司的具体实施带来一定的问题和风险，而且实际的实施中并非是一定成功的，往往需要经历全面系统的工作才能真正建立并实施有效的战略采购。
有的公司盲目地实施战略采购，同供应商签订合作协议，但在执行当中发现考虑不周、项目并不合适使用，结果对战略合作关系造成了损害；也有的公司内部沟通不够，总部签订的战略采购协议地方项目自行其事没有执行；还有的公司对内部价值链和产品没有清楚的了解，盲目选择低价的投标单位作为战略采购对象，最后发现这样的合作伙伴服务无法配合到全国发展的需要，给公司的项目品质带来遗憾。
类似的失败案例在行业内并不少见。
总的来看，战略采购这种采购模式，对企业以下五个方面提出了挑战：（1）企业采购工作管理水平战略采购是基于企业采购工作具备一定管理水平之上的，需要企业在采购方面有比较完善的工作流程体系、足够庞大的供应商资源、对各类产品市场的深入了解、对采购方法和模式的理解和掌握等等。
没有较深厚的采购工作管理经验作为基础，很难进一步上升到更高级的战略采购阶段。
（2）对产业价值链的认识战略采购理论是透过对房地产产业价值链的深入理解，同战略合作伙伴一起来共同探讨整个产业价值链当中各个环节的改进，从而带来双方整体的最大收益。
因此如果企业没有对产业价值链的深刻认识和透彻的理解，是无法发挥战略采购最佳效果的。
（3）强大的执行力战略采购从本质上对企业来说，是一次对整个价值链的管理和流程的变革。
这种变革能否真正成功，很大程度上取决于公司是否有良好的变革文化，公司上下同心，有强大的执行力。
（4）内部部门之间的协作配合能力战略采购不是仅仅依靠采购部门就能实现的工作，战略层面的合作涉及多个专业部门之间的协作配合，因此必须要求组织内部的各部门之间有良好的沟通和默契，有较强的协作配合能力。
企业战略决策分析与实施企业的生存与发展离不开战略的制定和实施。
在日新月异的市场环境中，确立与所处环境相适应的战略被视为企业成功的关键因素之一。
本文将探讨企业战略决策的过程及其实施策略。
一、企业战略决策的过程企业战略制定的过程通常包括SWOT分析、目标设定、战略选项、战略评估和实施规划等步骤。
1. SWOT分析SWOT分析是对企业内外环境的调查和分析，尤其是企业自身的优势和不足，机会和威胁。
SWOT分析的结果是制定企业战略所需的前提条件。
因此，SWOT分析的质量和准确性是决定战略成功的关键。
2. 目标设定企业战略制定的第二步是制定明确的目标。
目标必须具体、可行、量化、协调和一致，以便明确未来企业的方向和目标。
3. 战略选项战略选项是指根据企业的内外环境和已确定的目标，选择最具前途和最符合企业条件的战略方案，以获得最优的结果和效益。
此时，需要考虑到资源、财务、市场、法律、政策等因素。
4. 战略评估战略评估是对所选战略的可行性和作用进行评估和检查，以确定其业绩和可靠性。
在战略评估阶段，如有必要，公司可以进行SWOT分析和讨论其他策略选项，以获得最佳战略方案。
5. 实施规划实施规划是根据战略规划和目标，确定详细的实施计划，包括财务、资源配置、时间安排和其他相关考虑因素。
实施计划确定了企业战略的实施方式和步骤，指导企业在实施过程中的各项活动，确保企业发展方向的顺畅进行。
二、企业战略的实施实施战略的关键是围绕“为什么”、“如何”实现目标，以及维护企业战略的一致性和灵活性。
1. 为什么实施策略？首先，企业应明确为什么要实施特定的战略。
实施战略的目的是取得比现状更好的成绩。
企业应通过设定目标，评估风险和潜在收益，为实现战略做好准备。
其次，企业需要将战略与价值观和使命融合在一起。
企业使命是企业为社会作出的贡献，也是其运作的根本目的。
企业的荣誉和利益应视作企业的继续存在所不可或缺的重要组成部分。
定位和传递企业的使命和价值观是企业长期发展的关键。
房地产招标采购管理制度招标采购管理制度目录一总则 2 1 适用范围 22 招标、议标及直委的界定 23 招标原则 24 招标业务分类 25 招标层级分类 26 供方管理 3 二招标管理 41 招标（采购）计划 42 招标决议小组 43 招标参与部门4 4 招标文件 45 入围单位 56 发标 57 开标 58 评标、定标 69 公司规定的标准表格 7 三集中采购 8 1 定义 82 参与部门的职责 83 实施 84 供应商的评价 8 四议标 91 可以进行议标的业务类别 92 审批流程 93 操作要点 94 公司规定的标准表格 9 五直接委托 101 可以进行直接委托的业务类别2 审批流程 103 操作要点 104 公司规定的标准表格 10 六供方库 11 1 管理部门 11 2 使用 113 供方的履约评估 114 供方的年度评审和更新 115 公司规定的标准表格12 七招标(采购)管理处惩细则 13 1 总则 13 2处罚罚则 1310 1一总则 1 适用范围1.1本制度规定了项目系统各类招标（采购）工作的权责划分和操作流程，但规划设计类招标（采购）管理除执行本制度外，还应执行规划设计相关管理制度。
1.2本制度不适用于土地征用及拆迁补偿费、开发间接费（含物业管理费用）、销售费用、管理费用、财务费用等板块价格核定工作。
以上工作参见集团《土地、营销、管理及财务费用价格核定管理办法》。
1.3本制度适用于所属项目售楼处（展示中心）土建工程、机电工程、装修工程、配饰工程及设备采购的价格核定及结算工作；集团、区域公司及项目公司办公区（室）装修及配套家俱项目。
2 招标、议标及直委的界定2.1招标方式适用于：单项大于30万元的经济合同原则上必须采用招标方式确定；2.2议标方式适用于：金额小于（含）30万元可采用3家以上实力、规模、产品档次类似的企业比价议标；合同外新增加的项目并与在施项目关联紧密，可与该合同单位议标；政府或行业垄断项目；突发事件及其他特殊原因。
标杆房地产企业战略集采标杆房地产企业战略集采情况标杆企业1战略集采策划由集团统一招标、签订年度合同。
战略集采执行:由下属的材料设备公司和地区公司负责采购供应。
地区公司工程部，负责材料的申报、验收、使用管理，并确定各施工单位进度款申报周期内材料的使用量。
各工程部配置专职材料管理人员。
地区公司工程技术部，负责本公司材料计划的审核，材料配送、质量及台账的监督检查考核，并协调解决地区公司内部材料管理方面的问题。
地区公司预算部，负责施工单位所有集采物资款核算工作，在工程进度审核及结算审核时对接收和使用的材料数量、金额进行核算。
地区公司合同管理部，负责材料款扣除审核及合同履约监督维权取证工作。
集团财务中心和地区公司财务部，负责集采物资财务核算及款项代付代扣工作。
集团管理中心，负责集采物资配送监督管理及地区公司材料计划审批工作。
战略集采分类由材料设备公司统一采购供应给施工单位的材料35项，包括:人造砂岩、外墙砖、入户门、卫浴五金、木地板、电线电缆等。
由材料设备公司统一采购供应给地区公司的材料40项，包括:智能化系统、酒店会所物资、电脑、劳保、电器等。
由集团签订年度框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料16项，包括:小型中央空调、电梯、发电机组、铝合金门窗、公共区域配电、高低压开关柜等。
总结:材料设备公司针对每件物资须列明材料编码、品名、规格型号和类别;样板管理;集采物资计划管理，分为年度材料计划、三月材料计划、月度实际用料计划;地区公司需要设立仓库及保证一定的库存;建立全国的物资配送;定期盘点。
标杆企业2战略集采策划建立战略采购体系，包括集团采购、区域采购、分公司定点采购;建立评估体系，包括:过程评估、后评估、年度评估总结。
战略集采执行从集团到分公司，均设置了采购部。
集团采购部定位成全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理采购流程，协调内部采购协作。
为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，将更多的采购权利逐步下放到区域这个层级。
房地产业供应链管理及战略集采的思考1. 引言1.1 房地产业供应链管理及战略集采的重要性房地产业的供应链管理及战略集采对于整个行业的发展起着至关重要的作用。
随着市场竞争的日益激烈，房地产企业需要不断优化供应链管理，以提高效率、降低成本。
房地产项目涉及众多环节，如材料采购、施工、销售等，供应链管理的优劣直接关系到项目的顺利进行和最终的成本控制。
战略集采作为供应链管理的重要手段，可以整合各方资源，降低采购成本，提高采购效率，有助于房地产企业在市场上获得竞争优势。
战略集采还可以通过规模效应，引入更多的优质供应商，从而提高产品质量，提升企业形象。
房地产业供应链管理及战略集采的重要性不容忽视。
只有通过科学合理的供应链管理，房地产企业才能实现资源的有效配置，提高企业整体竞争力。
积极推进战略集采的实施，能够为企业带来更多的商机和发展空间，实现可持续发展的目标。
在当今竞争激烈的市场环境下，房地产企业需要深刻认识供应链管理及战略集采的重要性，不断探索创新，不断提升自身竞争力。
1.2 房地产业供应链管理的现状房地产业供应链管理的现状十分复杂和多元化。
随着房地产市场的竞争日益激烈，企业们对供应链管理的重视程度也在逐渐提升。
一方面，企业需要确保供应链的高效和稳定，以满足市场需求和客户的要求；企业还需要降低成本、提高质量和加强风险管理，以保持竞争优势。
在房地产业中，供应链管理涉及到从原材料采购、生产制造、物流配送到最终销售等多个环节。
目前，许多房地产企业在供应链管理方面还存在一些问题和挑战。
供应链信息不对称、供应链成本控制不足、供应商管理不到位等，这些问题都影响了企业的运作效率和竞争力。
房地产业中越来越多的企业开始重视战略集采的作用。
通过战略集采，企业可以整合资源、降低采购成本、提高采购效率，从而实现供应链管理的协同和优化。
房地产业需要不断探索和创新供应链管理模式，以适应市场需求的变化并提升竞争力。
2. 正文2.1 供应链管理在房地产业的应用房地产业是一个复杂的产业，涉及到多种不同类型的供应商和合作伙伴。
房地产（集团）招投标管理制度第一章总则第一条为规范某某房地产（集团）股份有限公司及各级子公司的招投标管理工作，加强对招投标行为的监督，维护公司利益、确保产品质量、控制开发成本、提高管理水平、提高经济效益，制定本制度。
第二条公司内所有房地产开发项目的总承包、勘察、设计、施工、监理、工程咨询服务，开发项目相关的重要设备、材料及物品采购，营销、策划、广告的委托代理等房地产项目开发过程中发生的重大外包活动,以及公司经营所需的其他产品和服务的采购活动，均适用本制度。
第三条招投标活动应严格遵守国家法律法规，包括《招标投标法》、《合同法》等。
第四条招投标活动应遵循公平、公正和诚实守信的原则，合理引进竞争机制，对投标方的社会信誉、技术管理水平、价格水平等因素进行综合比较，优选社会信誉高、技术管理水平高、价格最低合作单位。
第二章机构与职责第五条公司成立招投标领导小组，招投标领导小组由总经理、副总经理、财务总监、监事等组成，是公司招投标活动的领导机构，全面领导招投标系统的工作。
第六条招投标领导小组的职责：（一）监督、管理、指导、检查公司的招投标工作，维护公司利益；（二）定期召开招标领导小组工作会议；（三）组织制订和修订公司招投标制度、办法和实施细则；（四）审批或会签招标结果；（五）裁定招标过程中出现的重大争议；（六）协调处理招标部门日常工作中出现的重大疑难事项；（七）必要时参与重大项目商务谈判；（八）调解公司招投标活动中的纠纷，裁决有疑议的中标结果;（九）检查并依照本制度处置违反招标投标的行为。
第七条招投标部门的工作职责：（一）股份公司由各职能中心进行相关专业的招投标管控工作，其主要的职责是：1、根据股份公司经营战略，确定招标采购的职能战略，制定招投标管理办法；2、负责各专业的战略合作、集团化采购工作；3、开展定期和专项业务巡查，协助、监督和指导子公司的招投标工作；4、定期收集全国招投标项目的市场价格信息，对合同履行情况进行动态监控。
华润的战略采购合同模板华润集团是中国大型国有企业之一，业务领域涵盖医药、房地产、消费品、金融等多个行业。
作为一个多元化的企业集团，华润在采购方面起到了至关重要的作用。
为了规范化采购流程并提高采购效率，华润制定了一套战略采购合同模板，旨在确保采购方和供应方之间的合作关系顺利进行、互利共赢。
战略采购合同模板的首要目标是确保双方的权益并明确责任和义务。
在合同模板中，华润明确了采购方和供应方的基本信息，包括名称、法定代表人、经营范围等，以确保合作伙伴的身份和资质合法合规。
此外，华润还要求供应方提供详细的产品信息，包括产品质量标准、技术参数、生产工艺等，以保证采购所得产品的质量和符合规定要求。
战略采购合同模板中的另一个重要部分是价格条款。
华润在合同模板中规定了明确的价格计算方式，以避免价格纠纷和不合理的成本增加。
同时，合同模板还规定了支付方式和付款方式，以确保采购款项按时支付，维护供应方的经济权益。
为了保障采购方在合同履行过程中的权益，战略采购合同模板明确了供应方应承担的责任和义务。
例如，合同模板规定供应方必须遵守国家相关法律法规，不得使用非法手段谋取不正当利益。
此外，为避免产品质量问题，合同模板还要求供应方负责保证所提供产品的质量，并承担质量问题造成的经济损失。
除了明确双方的权益和责任，战略采购合同模板还考虑到了变动因素。
合同模板在灵活性方面进行了规定，以在特殊情况下允许双方进行协商和调整。
例如，如果产品需求量发生变化，双方可以协商调整交货时间和数量。
此外，合同模板还考虑了原材料价格波动对供应方成本的影响，允许双方根据市场变化调整价格。
另一个值得一提的是，战略采购合同模板注重保护双方商业机密。
合同模板中明确规定了双方在合作过程中获取的商业信息必须严格保密，并禁止未经授权的披露。
这一条款的存在可以避免商业机密泄露，确保商业竞争的公平性和诚信性。
总之，华润的战略采购合同模板是一个非常重要的规范工具，有助于确保采购过程的规范和顺利进行。
房地产集团企业战略采购及实施策略Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】0 前言如果你用GOOGLE搜索“SCM”与“外包”两个关键词，分别可查询到2720万和529万条相关记录，大于“超级女生”搜索到的459万条相关记录，这足以说明这两个词的热度。
也正是在这种背景下，众多国内企业（当然也包括房地产企业）把舶来的SCM当成是救命稻草，并进行了不同程度的尝试。
作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。
对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商、供应商以及最终客户的利益。
万科在2000年左右就进行了战略采购的尝试并收益颇多，金地、复地等由于开发规模相对较小的缘故，战略采购起步相对较晚，但在行业更加成熟的环境下实施起来风险会更小。
孙宏斌曾经高调地称要打造“顺驰链”，顺驰的供应链在一定程度上支撑了其业务的全国性高速扩张,虽然英雄般地称为中国第一家年销售额过百亿的房地产开发企业，但顺驰终究未能有效规避因企业快速发展而累积的经营风险，最终被香港“路劲基建”收购。
表面上看，房地产开发属于资源整合型行业，大型房地产集团公司进行供应链管理或战略采购很有必要。
但由于中国房地产市场成熟度较低(主要体现在房地产市场发展时间短、各相关专业市场成熟度低及行业集中度较低)、地区性差异显着(各地政策、经济、文化、气候、地质条件迥异)、部品的工业化生产程度较低以及建造过程中大量的手工劳动，加上国家宏观政策的不稳定，开展该项工作的难度不可谓不大。
而房地产开发的利润太多依赖于市场大势、土地以及财务成本，因此并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升。
但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。
而且更有意义的是，战略采购间接导致的企业经营规范化以及产品设计标准化将打造出房地产开发企业的长期核心竞争优势。
1实施战略采购的意义众所周知，房地产开发是社会资源整合型行业，开发过程中的大多数价值创造活动的实施，如设计、建造、材料设备以及各种服务大多是通过外包即采购来实现的。
通过了解和分析各种采购方式的特点及优缺点，对于房地产企业运用合理的采购方式控制项目开发成本、提高项目开发效率以及控制项目开发风险等都有重要的现实意义。
常规采购方式分类及特点（1）邀请招标，也称选择性招标，是由采购方根据供应商或承包商的资信和业绩，选择一定数目的供应商（不少于3家，一般在5家左右），向其发出招标邀请书，邀请他们参加投标竞争，从中选定中标的供应商。
对于房地产开发中金额较大的工程施工、材料设备采购，多采用邀请招标的形式。
邀请招标可以较好的保证采购方的利益，且相对公开招标时间更短，费用更小，是目前大多数房地产企业主要的采购形式。
（2）议标，也称谈判性采购，是采购方和供应商之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式，不具有公开性和竞争性。
议标由于其竞争性不强，且由于采购方和供应商在专业知识上的不对称，不利于保障采购方利益。
通常适用于金额较小的零星工程施工以及材料设备的采购。
如某房地产企业规定，合同金额在20万以下的工程施工以及材料设备采购可采用议标方式。
（3）单一来源采购。
主要是由于市场垄断等原因，某些商品和服务只能从某一个供应商中获得，常见的如供配电、燃气等项目的采购。
单一来源采购最不利于保障采购方利益，应尽量避免。
（4）询价采购，通常适用于市场供应充足、价格透明的部品采购，如钢筋、水泥等材料的采购，采购工作效率较高。
（5）公开招标，指采购方通过公众媒体、报刊、电视等公共传媒介绍、发布招标公告或招标信息，邀请不特定的法人或者其他组织投标的招标形式。
其优点在于投标不受地域限制，采购方有较大的选择余地，可在众多的投标人中选定报价合理、工期较短、信誉良好的承包商，有助于实行公平竞争。
其缺点在于招标周期长，工作复杂，投入资金太多。
由于国内建筑市场挂靠现象严重，公开招标可能导致某些挂靠单位以低价中标，后期风险较大。
公开招标通常适用于合同金额特别大、技术尤其复杂的工程施工及设备的采购，除非法律规定及政府特别要求，房地产企业运用此种开发商式较少。
战略采购与常规采购的区别战略采购作为一种全新的采购组织形式，由于可以极大地降低采购成本、提高采购效率，促进企业的规范化经营以及产品标准化进程，已经在越来越多的集团化房地产开发企业的工程施工、工程材料、设备及安装的采购中运用。
设计、营销等偏服务性质的工作成果往往因人而异，且不易衡量，进行战略采购意义不大，本文不涉及。
相对于常规的采购方式，战略采购有如下显着特点：（1）战略采购通过减少供应商数量，提高合作供应商的采购金额，相对于传统采购可以取得较为明显的采购成本优势；（2）战略采购对于房地产企业的设计标准化、部品标准化水平要求更高；（3）战略采购中的开发商和供应商是紧密型合作伙伴，双方共同关注供应链总成本的降低；而传统采购的开发商和供应商仅是简单的合同买卖关系，开发商关注的是采购成本的降低，供应商关注的是自身利益的最大化；（4）战略采购对于开发商和供应商的信息共享以及相互信任要求更高；2战略采购组织设计战略采购组织的地位和作用由于实施战略采购必然涉及到组织内部权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败，大多集团化房地产企业都由集团高层（如分管总裁）直接负责战略采购工作。
战略采购组织的作用主要体现在掌握及整合企业内部需求，在市场中寻找与企业需求相匹配的供应商，通过有效的商务谈判建立各种形式的紧密型战略合作关系，尽量减少开发商和供应商实现合作的不必要的中间环节，以合理并最大可能地降低成本。
另外，由于房地产开发行业的特点，战略采购组织有责任为供应商提供项目开发的相关信息，为供应商提前介入设计以及选型并提供专业意见创造条件，以减少后期不必要的设计变更和工程签证。
战略采购组织设计和职责划分组织能力是企业的关键竞争优势之一，合理的组织结构设计可以更好地实现公司战略，明确做事的职责和程序，提高效率。
基于现行组织结构设计通行的扁平化以及强调跨部门协作的原则并考虑到实际情况，本文以为采用集团战略采购领导小组-集团战略采购工作小组-城市公司采购执行小组的组织模式比较妥当。
其中，集团战略采购领导小组由集团分管总裁负责，由相关职能部门经理以及各城市公司总经理或分管副总经理组成。
主要负责集团战略采购工作的中长期规划、战略采购制度流程建设、战略采购供应商入围和选择、战略采购谈判、战略采购协议签订等重大事项的决策。
对于在战略采购实施初期在组织内部通常存在的思想不统一、实施阻力较大等情况，集团战略采购领导小组应定期召开会议，就重要的问题进行讨论并达成一致，明确下一步工作方向。
集团战略采购工作小组受集团战略采购领导小组的领导，由集团总部相关职能部门的人员组成。
主要负责与城市公司以及供应商的日常沟通，收集、汇总各城市公司的需求，组织战略采购供应商的考察，起草战略采购制度流程、战略采购协议以及战略采购招标、议标文件，组织战略采购谈判和具体项目采购合同谈判，并就供应商选择提供建议。
集团战略采购工作小组还应积极收集各种信息，为集团战略采购领导小组的决策提供依据。
集团战略采购工作小组可挂靠在集团某个职能部门下面，专职从事战略采购工作的人员应根据战略采购规模以及工作量确定。
工作小组内部成员的工作范围可以按照对接城市公司的不同来进行分工，其优点是集团战略采购工作人员对于各项目的特点和情况较为熟悉，缺点是个人的专业特长不易发挥；也可以按照个人的专业特长来对各成员的工作范围进行分工，优缺点刚好与前面所述方式相反。
城市公司采购执行小组由城市公司以及项目部相关职能部门的人员组成。
主要负责城市公司内部跨职能部门的事务协调以及与集团战略采购工作小组的对接，负责收集、汇总各项目的采购需求并定期报送集团战略采购工作小组，参与战略采购供应商的考察，参与具体项目采购合同谈判，并就供应商选择提供参考意见。
城市公司采购执行小组负责组织合同签约前设计选型阶段与供应商的沟通以及合同签约后对供应商的日常管理、履约完成后的评价等。
城市公司采购执行小组可以挂靠在某个职能部门下面，至少有1-2个人平时以采购工作为主，对于采购计划编制、具体项目的采购技术标准起草、沟通协调、确定等工作职责上应该有明确的分工。
3战略采购供应商管理供应商的分类和选择供应商的分类是供应商管理的基础性工作。
按供应商的重要程度以及合作关系的紧密程度，可将供应商分为战略供应商、战略试点供应商、合格供应商、可试用供应商四类。
战略供应商是指已与采购方签订战略合作协议，并且合作在一定时间、一定范围内具有排它性质的供应商。
战略供应商的选择应该非常慎重，既要考虑到开发商的实力以及在行业中的领先地位，以及开发商需求与供应商产品和服务的匹配程度，还要考虑到双方的企业文化是否适应，以及企业高层之间是否相互认同。
战略供应商一般要先经过战略合作试点阶段。
选择优秀、合适的供应商是战略采购工作成败的关键所在。
战略试点供应商是指已与采购方签订战略合作协议，但合作不具有排它性质的供应商。
战略试点供应商的选择相对可以大胆一些，对于开发商和开发商有共同利益，且开发商的产品和服务可以满足开发商的需求，双方又有较强的合作意向并能达成双方认可的协议，即可进行战略合作试点。
合格供应商是指已提供过相关产品和服务，并经采购方评审合格，可以在某一范围内继续使用的供应商。
可试用供应商是指还未合作或已开始合作还未进行评审，经开发商资质审查合格具备提供某种产品和服务资格的供应商。
供应商的评价与考核对于战略采购供应商与非战略采购供应商的评价与考核的侧重点应有所不同。
非战略采购供应商的评价与考核应强调对合同履行的评价，即供应商是否按合同约定提供产品和服务。
战略采购供应商的评价与考核更为全面，既要对供应商提供产品或服务的价格以及相对于市场价的优惠额度，供应商提供产品和服务的工期，产品质量，售前、售中、售后服务进行评价，也要关注供应商降低自身成本、配合开发商进行设计标准化工作等方面的努力。
对于不同性质的供应商，考核的重点也应有所不同。
当然，要使考核发生效力，要根据考核的结果对供应商进行相应的奖励或处罚。
如提高或降低供应商的级别、扩大或缩小采购范围、颁发奖励证书等。
供应商沟通及关系管理开发商与非战略采购供应商的沟通多围绕具体合作事宜进行，并通过合同的形式体现。
开发商与战略采购供应商之间的沟通则更加频繁，且形式更多样化。
既有企业高层之间的定期互访，分享未来发展战略及生产经营计划，也有日常对合作问题的沟通以及改善合作现状的探讨；既有共同推广产品的品牌共建活动，也有相互之间的技术交流、培训等。
