企业内部员工关系管理论文
摘要：任何企业的外部公共关系都是建立在其内部员工关系的基础上。因此，搞好企业内部员工关系的沟通管理是企业开展公共关系工作的第一要务。本文从员工需求的确认、激励措施的设计、全方位员工培训、企业文化建设、内部交流渠道建设等几个方面对员工关系沟通管理的要点进行了探讨。
关键词：公共关系员工管理企业文化
员工是企业最基础、最首要的公众，是企业财富和利润的创造者，是企业最重要的无形资产和核心竞争力。从公关的角度讲，员工是企业与外部公众接触的一个个触角，是企业形象的展示窗口。任何企业的外部公共关系都是建立在其内部员工关系的基础上。因此，搞好企业内部员工关系的沟通管理是企业开展公共关系工作的第一要务。
员工关系沟通管理的目标：首先，培养员工对本企业的认同感、归属感;其次，提升员工素质，激发员工的创造力，实现企业与员工在价值获得上的双赢;第三，树立全员公关意识，为企业开展外部公关提供良好的基础。总而言之，内求团结才能外谋发展。
如何才能实现上述员工关系沟通管理的目标？本文仅从以下
几个方面提供一些思考。
一、员工关系沟通管理的前提是正确地认知企业和员工之间的关系
企业与员工之间的关系并非只是简单的基于劳动力价值的交
易关系――企业发工资获得员工相应的工作成果，员工提供劳动力获得相应的工作报酬。早在1911年“科学管理之父”泰罗就在他撰写的《科学管理原理》一书中提出了新的管理哲学：雇主关心低成本、高产量，工人关心高工资，只有通过科学管理和员工培训提高生产效率和产出，才能实现双赢。引导企业主与员工关系变对抗为合作。虽然囿于当时的时代背景，泰罗的科学管理理论过于注重通过精细化管理提高企业生产效率，而忽视了员工作为人的心理因素，但他提出的基于“双赢”的劳资关系审视的视角，还是值得肯定的。员工为企业创造利润，推动企业发展，没有员工就没有企业;企业为员工创造就业机会，提供生活保障以及实现自身价值的平台，大河无水小河干。对这种双赢关系的认知，是解决员工和企业管理者之间沟通障碍和矛盾冲突的根本。
二、员工关系沟通管理的基础是了解员工的需求
管理者总是希望自己的员工有创造力，工作效率高，认同企业文化和发展目标，以企业为荣，同心协力，患难与共……如何才能拥有这样的“好员工”？管理者要学会换位思考，如果你是员工，你希望企业做到什么，才会心甘情愿成为这样“好员工”？即，你对工作的需求和企业的期待是什么――满意的薪酬、完善的福利、能实现个人价值的职位和晋升机会、不同职业发展阶段的培训计划、令人愉悦的工作环境和人际氛围、良好的企业声誉和发展前景……当管理者学会换位思考，满足员工的需求，拥有好员工并非难事！
三、员工关系沟通管理的核心是根据员工的需求实施激励
激励制度是管理学的核心内容，任何优秀的管理理论都是建立在此基础上的。管理学中有很多研究员工需求和激励的理论――社会人假说、X-Y理论、超Y理论、双因素理论、ERG理论、期望理论、公平理论等等。“社会人”假说告诉我们：员工是“社会人”，而非单纯的“经济人”，员工工作并非单一地追求金钱收入，他们还有社会需要、心理需要，包括友情、安全感、归属感、受尊重、自我实现等;X-Y理论告诉我们：人的本性不是懒惰的，劳动是人的本能，人对工作的喜爱或厌恶取决于这项工作对他是一种满足还是惩罚。人对自己所赞同的工作目标不但不会消极抵制，而且会积极参与，并实施自我控制。要给工人安排让他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织目标结合在一起。在管理上，用启发诱导代替命令服从，用信任关怀代替监督惩罚;超Y理论告诉我们：Y 理论并非绝对适用于任何组织，员工素质不同、需要不同、工作内容不同，管理的方式也应该有所不同;双因素理论告诉我们：人的需要大致分为两类：一类是满意或不满意的需要，即“保健因素”，一类是个人发展的需要，即“激励因素”，保健因素只能防止员工产生不满情绪，只有激励因素才能激发员工的工作热情，因此调动员工积极性的管理措施更应注重“激励因素”;ERG需要理论告诉
我们：生存（Exsistence）关系（Relatedness）成长（Grouth）这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人退而更
多地追求低一层的需要。人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不那么突出，因此激励措施需要多样化……
在员工激励方面，物质激励和精神激励哪一个更重要？很多企业认为只有物质激励是更有效的，因此不惜重金奖励对企业有贡献并竭力希望留住的员工，从年终奖金到股票期权，从宝马轿车到乡村别墅，这些奖励虽然有效，但激励的成本过高了。据美国专门从事员工激励研究的专家称：有的时候想要留住一名员工并不需要如此高昂的代价，只要你知道员工的真实需求是什么。
举一个例子：在美国，一个有2000家店铺的中型零售商一直面临着一个严峻挑战，就是它的员工流动率高达170%。公司每年为招募新员工并培训使她们能够适应新岗位所花的费用高达130万美元。怎样才能降低员工的流动率并减少因此带来的高额成本呢？一位研究专家被聘请来专门解决这个难题。他先做了一个内部员工的访谈，94%的员工是二十几岁的兼职女性，对于她们来说友情和人际关系更重要，她们希望工作不仅能够给她们带来收入，还可以结交朋友。因此，在这位研究专家的建议下，该公司实施了一项“伙伴计划”：给每一位新招募的员工分配一名老员工作为工作伙伴，帮助新员工在一个月内学会一系列的技能并达到一定的工作目标。如果新员工在一个月后决定继续留在公司并完成了工作任务，作为伙伴的老员工将得到金钱激励。这个项目实施后员工流动率下降了20%，而取得这种成效的成本远比一辆宝马的价格低得多。
四、对员工进行多种能力培训，提高员工素质，激发创造
力首先需要明确的是，对于企业而言，员工培训不是成本而是投资。因为优秀的员工能为企业创造出更大的价值。企业之间的竞争从表面上看是产品之间的竞争，实质是人力资源的竞争，因此松下公司提出“制造产品之前要先制造人”。松下公司对员工有两种培训：基本生产技术培训和独特的“松下精神”学习，即每个月请员工至少要在所属部门中进行10分钟的演讲，阐述对公司精神价值观念以及公司与社会、个人之间相互关系的理解。
通常企业为员工提供的培训包括入职培训、岗位培训、业务升级培训、企业文化培训、沟通能力培训等多方面内容。美国Coors 啤酒公司的经验给了我们另外的启示：不可忽视的经济学培训，让员工学会理财，不再因个人花销无度而抱怨企业给的工资太少，进而认识到工作的重要性;让员工了解企业生产运营的全部环节及投入产出，使员工更容易理解公司的利润分配和各项政策，使员工意识到同舟共济才能实现与企业双赢。
五、建立凝聚人心的企业文化，实现从用“眼”的制度管理到用“心”的文化管理，提高员工认同感和敬业度
企业文化是指挥企业运作的另外一只“看不见的手”，是企业卓越背后的力量。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。例如，华为的“狼性”文化：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的
