精益生产与绿色制造的现状和发展趋势
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摘要：本文在总结国内外现有研究状况的基础上论述了我国目前企业应用精益生产与绿色制造的现状和发展趋势。
关键词：精益生产，绿色制造
1.精益生产的现状和发展趋势
1.1观念的问题
企业信息化是一种将企业的人、财、物等资源进行优化配置的一种管理手段。"眼见为实"的传统观念障碍在一些企业还未能突破。
1.2管理的问题
企业信息化涉及企业长远的发展目标战略，组织机构的调整和业务流程的重组，而一些企业还残留着计划经济时代落后的经营体制和管理方式，这已经成为企业进行信息化的主要障碍。突破现存的落后的管理方式，重组组织机构和业务流程，才能为企业信息化的顺利进行铺平道路。信息技术带动传统制造业升级的同时，先进的管理理念和信息化的融合才能给企业带来质的飞跃。这些都是在企业高层介入下才能完成的，企业的高层领导必须重视并参与信息化工作，特别是在信息资源规划阶段。因为信息是企业的重要资源，资源的规划直接关系到如何发挥信息资源的作用，此外信息资源规划涉及企业长远的发展战略，只有高层领导才能决定这些重大的事情。
1.3认识的误区
许多汽车生产企业把信息化规划看成是有计划地购买管理系统，在其规划方案中主要体现出来的是财务系统、ERP系统、SCM系统、CRM系统等投资计划，好像经过若干年后，这些系统都购买齐全之后，企业的信息化也就达到一个高度了。其实这也是一种误解。
实际上企业信息化的目标需要不仅体现在信息管理系统的实施和效益指标上，信息化的效果要体现在全面的投资上面，信息规划不仅仅要考虑到信息管理系统和投资效益，除了规划问题之外还要解决好人力资源问题、安全问题等。
1.4信息资源规划问题
在汽车生产企业内部，不论产品的设计、材料配件的采购、加工制造和总装，还是销售和客户服务等过程，无不充满着信息的产生、流通和应用。传统企业各个部门各自为政，这些信息并没有得到有效的组织和开发利用。即使各个部门引进或者开发了自己的应用系统，但由于缺乏统一的信息资源规划，各个部门之间形成了许多"信息孤岛"，根本无法发挥信息系统的巨大效益。
敏捷制造与精益生产比较研究
（工业工程课程结课论文）
学院：机械工程学院
班级：11级机制班
姓名：
学号：********
2014年 10月 26日
班级：11级机制班
姓名：
学号：20110016
敏捷制造与精益生产比较研究
摘要：敏捷制造是美国国防部为了制定21世纪制造业发展而支持的一项研究计划，在信息化广泛应用的现代制造业，敏捷制造对传统制造生产模式产生一定冲击，并引发启示。本文主要探讨现代先进制造生产模式中的敏捷制造供应链相关问题，并结合其中的供应链策略与其他诸如“80/20”法则探讨将敏捷制造与精益生产整合的可能性，即精敏加工。并进一步探讨先进制造模式对我国制造业的影响与启示。
关键词：敏捷制造 精密制造 供应链 80/20法则
1 研究背景
1.1 敏捷制造
20世纪80年代，由于战略上的失误和日本制造业的迅猛发展，使得美国的制造业迅速落寞，甚至动摇美国的经济基础。为了振兴美国的制造业并且使其在21世纪处于世界领先地位，自1988年始，美国投入大量人力与财力进行制造业战略研究，一系列研究成果表明美国传统的制造模式——大规模、大批量生产已经跟不上形势。制造业企业并没有良好的适应全球化的商业模式，企业的应变能力被提到了战略地位。《改变世界的机器》系统总结了日本丰田汽车的“精益生产”的先进制造生产模式，对美国制造业战略变革提供了理论指导。结合于美国在信息化进程的领先地位，提出了能迅速响应市场变化的敏捷制造生产模式。敏捷制造一经提出便引起各界的广泛关注。
1 何为精益制造与精益生产管理
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产方式的优越性及其意义
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
精益生产与智能制造
在家电行业有着多年咨询辅导经验，且一直从事与工厂生产制造和管理相关的工作，打交道最多的就是生产设备和一线操作员工和技术人员，也主持过多项自动化生产设备制造及生产线引用的项目。但是在工作中发现，接触的大部分制造企业引进制造设备的目的不足够清晰或者评估不够全面，更不会从精益的角度去考虑引进先进制造设备的必要性和布局的合理性。尤其是近年来国家鼓励智能制造2025的发布，各个地方给予引进自动化和智能制造设备的企业一定财政补贴和税收优惠，更加快推进了一些企业盲目引进所谓的高端制造设备的步伐。即使有一些公司了解丰田精益生产的支柱之一就是“自働化”，也仅仅把丰田的“自働化”误解为引进先进的自动化设备，实现少岗少人化，对于其内涵并不是很清楚。更多地是基于财务数据考虑的，至于为什么要引进智能设备？那些工序适合？是不是符合精益生产的要求？如何从总体生产布局和作业流程上去考虑设备引进的轻重缓急？很多企业并没有认真去思考，我认为这些问题恰恰是很多制造型企业以及很多咨询顾问机构需要去探讨和深思的。
我在欧美企业任职时，作为企业的资深制造工程师，主持和参与过很多自动化设备引进的项目，甚至是美国先进制造设备。但是公司管理层甚至美国总部管理层审批项目的重要依据之一仍然是ROI数据或者质量改善数据，但该设备的引进是否符合精益生产或者精益布局，就很少考虑到。比如我们曾有一个项目，为了提高某一生产线的生产效率，增加该线体的生产速度，决定引进一台自动化设备，该设备引进之后，该线体的单班生产效率提高了20-30%，但是从整个公司来说，工厂的CT并没有得到什么改善，反而增加了该道工序的库存以及场地。这样类似的例子相信在很多企业都出现和遇到过。因此，为了解决这类问题，认为需要做以下工作：
1、目标企业需完全接受精益生产的思想，并且乐意变革，坚信精益生产能给公司的生产带来质的变化，这是基础。
2、对于已经布局完毕或者已经在生产的工厂，在进行设备自动化和智能化升级和改造之前，须做整个工厂的VSM分析，不能头痛医头脚痛医脚。在VSM分析结果出来之后，再和各个部门达成共识，对需要改造的点，分轻重缓急去推进和进行。这种改造也许需要三两年，但是公司需以此为基础，作为精益改善的战略推行。
