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六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴，西格玛（Σ，σ)是希腊字母，这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异，提升品质。
六西格玛的由来六西格玛(Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学.20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式.该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的.为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大，缺陷或错误就越少.6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99。
99966％是无缺陷的，也就是说，做100万件事情,其中只有3。
4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后，σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
什么是6西格玛（6σ）管理方法？西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。
6西格玛（6σ）即6倍标准差。
在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。
尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。
美国摩托罗拉公司6σ控制方式简介（详见《中国质量》2000.5P13~P1 6）1.工业控制方式的进展20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2σ控制方式，Cp=0.67。
20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3σ控制方式，Cp=1.0。
而日本在20世纪80年代早期则以达到4σ控制方式，Cp=1. 33。
到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5σ控制方式，Cp=1.67。
这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6σ控制方式。
美国摩托罗拉公司的设计标准摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp≥2，Cpk≥1.5 。
而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ ；Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp）。
其中K=2ε/T ； Tu、Tl 分别为上下规格界限；σ为标准差；T为技术规格的公差幅度；ε为实际分布中心（μ）与公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即为偏移度。
将Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）计算得ε=1.5σ，即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情况下分布中心往一侧偏移了1.5σ，于是该侧的不合格品率为P（4.5σ），另一侧的不合格品率为 P（7.5σ）。
查日本《统计数值表》， JSA-1972中的正态分布表知 P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈ 0.000 0034 = 3.4PPM 、 P（7.5σ）= 0.01331909 。
什么是6西格玛什么是6西格玛是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：1.真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
2. 根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
3. 以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
4.主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。
」5. 协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。
六西格玛（6s 或Six Sigma）简介概念西格玛（希腊字母s）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。
六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。
业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。
举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。
假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。
如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。
如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。
所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。
对于制造性业务流程来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。
请注意，本文所指的西格玛值是当平均值有1.5s漂移时的情形，在六西格玛中这叫做流程的长期西格玛值。
流程的西格玛值与百万次机会所产生的不良品率有如下关系：不良品率.....合格率（%）.....西格玛值3.4...........99.99966. (6)230 ..........99.977. (5)6200 .........99.38 . (4)66800 ........93.32 . (3)为什么追求六西格玛？那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的…好‟了。
从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。
美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。
当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。
什么是六个西格玛？什么是六个西格玛？WhatisSixSigma?1.首先是希腊字母2.在统计中代表标准方差3.在六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标(Z)Z的计算Z是比立数据的平均值和客户要求的质量标准(公差)之间相关于标准方差(σ)的比值.小结：什么是六个西格玛？衡量质量水平的指标-百万分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)代表质量革新的目标对流程进行革新的程序和工具六个西格玛带头人指南这是我们向企业高层和中层治理层提供的课程目的是使企业中高治理层对六个西格玛有初步的熟悉以及了解自己是否需要和如何推动六个西格玛.请和我们的参谋联系具体事项.解决方案不管您是生产制造型业依旧效劳业或商务型企业,亦或两者兼而有之,我们都将提供你所需要的六个西格玛解决方案.您需要做的只是告诉我们您的实际情况和要求,SixSigma的参谋将从以下的培训和咨询中为您确定解决方案的具体内容和方法.培训SixSigma公司提供以下针对不同对象的培训.包括带头人,黑带,绿带和工程小组成员(黄带)和公司职员,我们将依据您的实际情况和要求从中选择符合需要的的范围和具体内容.咨询参谋为确保您从六个西格玛得到真正的效果,我们的参谋将在整个过程中向您提供专业的咨询和辅导,这也是我们区不于不人的最大的特点.我们不是一间培训公司,而是一间专业的咨询参谋公司.SixSigma公司的参谋能依据需要向您提供以下咨询效劳:•六个西格玛组织结构•客户CTQ质量要害点•六个西格玛工程选择•六个西格玛工程辅导•工程小组会议的协调和指导•六个西格玛变更治理•流程革新•Workout群策群力指导相关资料:什么是六个西格玛？六个西格玛方法论为六个西格玛而设计(DFSS)六个西格玛词典WhatisBenchmarking?什么是比立?Benchmarking又称为〞标杆〞,是一个协助你革新你的商业流程的工具.能使用在针对任何商业流程的革新.Benchmarking是寻寻,了解和学习自己以外的更好的实践和做法的流程并进而革新自己的流程中.实际上,比立的核心理念是"他山之石,能够攻玉".在如此的思想下,任何比自己更好的方式,主意和做法根基上比立的对象.在实际使用时,通常人们会犯的一个错误是,只往比立自己本行业或者自己的竞争对手,那么要是你的本行业其他人或者你的竞争对手在你需要比立的商业流程上都比你差,那么是否意味着你差不多不在再需要革新了?一次真正的比立,应当是不仅仅包括你的竞争对手,你本行业的其他人,还应当包括和你有类似商业流程的任何其他公司,这也确实是根基我们经常讲的所谓寻寻最正确实践的过程.而如此的例子是数不胜数,GE学习并成功的应用了起源于Motorola的SixSimga,更多的公司在学习沃尔玛的快速市场情报(QMI),Dell的零库存和及时送货,等等.那么在六西格玛的方法论中,比立又能够起什么作用呢?•比立能够用在工程的定义时期,寻寻不人更好的做法,将它学习过来,能够是一个工程的来源.•在分析时期,当你需要了解您应该革新到什么程度,你能够用比立来确定你的革新目标.•在革新时期,你能够比立在你需要革新的流程上不人的更好做法又是什么•在操纵时期,你能够比立不人在工程的持久性上的更好的方关于SixSigma的常见咨询题SixSigma和TQM全面质量治理的区不是什么?我们许多时候都会被咨询道:"瞧起来六个西格玛和我们往常的TQM没有什么实质上的差异,那什么缘故还需要做六个西格玛?"诚然,SixSigma和TQM在许多方面是相似的,同时,在各自使用的工具方面,大局部的工具根基上一样的.两者也都强调持续革新,TQM的PDSA和SixSigma的DMAIC也是全然类似.那么,真正的区不在哪里呢?事实上最大区不在于两者之间在推动方面的不同,六个西格玛特不注重从上往下的推动,最高领导层的参与和重视,强调六个西格玛工程和公司战略和客户质量要害点的紧密联系,强调对公司财务效益的奉献.将工程的财务效益和公司的利润挂钩.而这些根基上区不于TQM最大的地点.也是Motorola,AlliedSignal和GE公司成功实践六个西格玛的缘故..SixSigma能否在小公司实行?六个西格玛并非适合于任何公司,然而六个西格玛成功与否,和公司规模的大小没有关系,关于小公司而言,在推动六个西格玛方面,能够更多的借助于咨询参谋公司的力量而非内部的黑带资源,取得更快更直截了当的效果.我们盼瞧引进六个西格玛,并预备派职员参加六个西格玛绿带公开课程,如此的方法能够吗?我们不建议以参加公开课程的方法来启动六个西格玛,这也是我们在是否提供公开课程上特不慎重的缘故.我们认为,成功的推动六个西格玛需要以下几点:•治理层的支持•培训•资源的配备-内部资源和外部资源•持续不断的沟通•严格的工程批准和审核等而外部公开课程的方式,在许多时候只能起到培训的作用,而关于其他方面的要求,难以解决.我们建议的方式是由咨询参谋公司,依据您公司的要求和实际情况,制订出符合实际需要的方案和方案,以实现真正的效果.如何在公司内部选择和培训黑带?您能够从公司内部选择有开展潜质的职员通过培训和辅导,成为您公司的黑带.这些职员应当是有一定的数学和统计根底,具备相当的领导技巧和潜力.六西格玛的历史和起源是什么样?SixSigma最初的起源是从Motorola公司.在1980年代和1990年代的初期,摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样,面临的是日本公司的不断的蚕食过往由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的缘故是日本人能够提供质量更加优良的产品.在1987年,在Motorola的通信部门,SixSigma作为一个新的对质量进行突破性革新的方法诞生了.六西格玛关于Motorola来讲是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比立,并以六西格玛的缺陷率为革新目标的雄心勃勃的革命性的方法.在Motorola当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛特别快在整个Motorola内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.在1990年代的初期,AlliedSignal公司(在1999年合并Honeywell合并后公司改名为Honeywell)引进了SixSigma,董事长LarryBossidy,在1995年将这套方法介绍给了GE的董事长JackWelch.到今天,差不多有许多公司意识到SixSigma的革命性和富有成效的质量革新和公司文化变更方面的益处,并开始推动六西格玛,他们包括:3M,Black&Decker,Citibank,Dupont,DowChemical,FederalExpress,Goodyear,HomeDepot,Johnson &Johnson,Kodak,LG,Seagate,Samsung等等.现在有哪间公司是一间SixSigma的公司?那个咨询题也被经常咨询到.我们的答复是没有任何一间公司能够讲差不多是SixSigma的公司.即使是JackWelch在1995年年底称GE要在2000年成为六西格玛的公司,到今天,GE也并不差不多是一个六西格玛的公司.其中的缘故是:首先六西格玛的表现是和客户的要求想比立的,当今天你在满足客户的某个质量要害点上到达六西格玛的水平常,改日的客户可能会对你有更严格的要求和更多更新的要求,你需要重新努力才能回到六西格玛的表现.其次,即使你在客户所有要害点和公司内部的所有要害流程上都差不多是六个西格玛的水平,由于无法寻到整个公司的的表现和各个流程和质量要害点的表现的函数关系,仍然无法判定你是否就差不多是六西格玛的公司,而只能讲我们在满足客户的质量要害点和要害流程上是六西格玛的表现了.因此我们讲:六西格玛并不是一个我们要到达的地点,而是一个持续革新的方向WorkOut群策群力工作在最前线的职员比任何其他人更了解如何将工作做得更好！-----杰克韦尔奇什么是Workout群策群力?群策群力是GE公司在1980年代末开始的推动公司文化变更的举措.其目的是将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来.群策群力推动了GE公司开始于1990年代的文化变更,在今天,群策群力差不多成为GE的行为方式.而现在的群策群力差不多更多的用于流程的革新,协助需求商和客户解决咨询题,以及加速变更.群策群力的方法群策群力的核心实际上是一个严格按照程序和规那么进行,包括相当多的参与者参加的会议.其要紧分为三个步骤:1.Workout方案在方案时期,公司治理层或者六个西格玛工程黑带或绿带选定需要通过群策群力来解决的咨询题.这些咨询题通常是解决和落实都需要流程的执行者和熟悉咨询题产生的人共同参与的.我们推举的做法是由SixSigma咨询公司的参谋和您的领导层和职员一起制定Workout 要达成的目标和具体任务.以确定Workout需要采取的步骤和方法.那个过程通常至少需要2-3个星期,取决于需要解决的咨询题的复杂程度和对预备工作的要求程度.80%的成功取决于方案和预备….2.Workout会议一个典型的Workout会议可能有数人到上百人参加,他们包括您公司的最高治理层,工程黑带或工程绿带,工程小组成员,其他在需要革新的流程和咨询题上扮演重要角色的人员.整个会议的时刻从1天到3天不等.SixSigma公司的参谋将协助您主持和指导整个会议的进程,确保会议在结果和过程上取得最正确的效果.整个会议必须遵从消除部门级不之间的隔膜和界限的原那么.在会议的最后时期,由参加者一起讨论和制定出的革新方案将正式的报告给公司的领导层,领导层需要现场对革新的方案作出批准,要是领导层不予批准,他们需要解释不同意的缘故.授权和信任你的职员,他们一定能给你你需要的答案...3.Workout跟进在跟进时期,会议结束时被批准的革新方案必须严格落实,SixSigma公司的参谋将和工程负责人和团队成员一起对革新各措施的落实作回忆和监控.在那个时期，公司领导层需要接着关注革新的落实和进展。
