下载文档原格式
组织成长中的演变与变革L.E. 葛雷纳原编者按：这篇文章最初发表在1972年7-8月的《哈佛商业评论》.为了使这篇文章能被作为经典再出版，作者删除了原文开头部分中一些过时的资料。
同时，作者还写了一篇说明《改革势在必行》，以此来更新自己的观点。
Larry E. Greiner是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授。
一个零售连锁店的经理权力来源于组织结构，这种结构长时间有效，负责人不会轻易改变它，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。
最终公司走向破产。
当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位因不满该死的控制问题而被视为“反叛”的经理。
随后，许多年轻的经理也离开了该银行。
同时，行业竞争加剧，企业利润下降。
这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或市场的变动所致。
管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。
如：我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只有更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。
欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的，我从这一遗产中得到启示，强调历史对组织的影响力。
当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。
每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。
例如，高度集权将会导致对分权的需求。
而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。
组织发展的模型迄今，组织发展的研究大多数是经验性的，学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。
在我们分析相关研究的时候，归纳出五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。
“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。
组织成长中的演变与变革读后感第一篇：组织成长中的演变与变革读后感《Evolution and Revolution as organizations Grow》读后感读完这篇文章后我想说说两个方面：一是文章的结构以及基本内容，二是文章中给我印象深刻的部分。
一、文章的结构文章的结构为总分总结构，主要分为三个部分：第一部分是引言，由三个例子引出文章的主题，即组织发展进程。
第二部分通过建立一个组织发展的模型，详细介绍组织发展的五个阶段，说明了组织发展的过程。
第三部分介绍根据组织发展过程得到的启示，以及给组织成员的三点建议。
组织发展模型有五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。
年龄和规模是模型的横纵坐标，曲线随着年龄和规模的扩张经历的五个成长阶段，即创业、指导、授权、协调和合作，工业的成长率则是影响曲线斜率的因素，成长率越高，曲线斜率越大。
二、文章中印象深刻的5个地方1、成长的五个阶段是前后相互影响的，每一个阶段的解决方法是前一阶段的结果，同时也是下一个阶段危机产生的原因，企业采取的新的实践和组织结构，往往会埋下使自身腐朽的种子。
而且，对于每一个阶段，如果成长突然发生，管理者所能采取的行动是有限的。
你在现阶段遇到危机的时候，只能采取新的解决方法来解决这一阶段的问题，而不能重新利用之前阶段的解决方法，来解决这一阶段的问题。
2、对于第五阶段，即合作阶段，现在的企业还没有完全经历过这一阶段，美国很多大公司也还仍处于第五阶段的演变时期。
第五阶段的观念很新颖，这一阶段，强调的是管理行动的自发性，让管理不再依靠正式制度和程序来执行，更多地是通过团队作用巧妙处理个人之间的分歧来获取，强调的是社会控制盒自我约束这种主观因素，而非制度这种客观因素来进行管理。
3、这篇文章是1972年发表的文章，就预测了第五阶段将要出现的员工的“心理饱和状态”。
从现在来看，很多大型企业的管理中已经开始重视员工的心理问题，因为现在员工的工作压力越来越大，是企业中的一个大问题。
成长型企业的组织进化和组织变革——东宏集团总经理何伏当今的商业环境正以一种前所未有的速度在发生着变化，日趋白热化的全球竞争、技术创新与发展、对有限资源的争夺以及不断地修改着的工作程序和规则正越来越深刻地影响并形塑着身处其间的组织，为了取得和维持自身的竞争优势，适应不断变化的市场环境，实施深刻的组织变革势在必行。
可能很多人听过煮青蛙的故事。
故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里,里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化,却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。
企业竞争环境的改变大多是渐热式的,如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉,企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
一个企业在从小到大的过程中，势必会因为业务规模的扩张和人员设置的变化而对组织结构进行变革。
可是，什么样的组织结构符合战略的定位、适应企业的文化、匹配领导的风格、既权责分明又节约资源？组织变革始终是组织管理的中心任务和永恒主题。
组织变革与组织本身一样历史悠久…。
组织存在于环境之中，环境对组织的存续和发展具有重要影响，这一过程已经成为组织变革研究的重要内容。
提到组织变革,另外有一个四只猴子的寓言。
科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿得吱吱叫。
几天后,实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前,可是当?还没拿到香蕉时,就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤,当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时,一样被热水烫伤。
于是众猴只好望「蕉」兴叹。
几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险,千万不可尝试。
实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了,这次不仅剩下的二只老猴子制止?，连没被烫过的半新猴子也极力阻止?。
实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了,香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。
组织变迁的概念组织变迁是指组织在其发展过程中发生的变化和转型。
随着时代的发展和经济的变迁，组织也必须相应地进行改变，以适应新的环境和市场需求。
组织变迁涉及到组织结构、组织文化、组织策略以及组织运营等多个方面的变化。
首先，组织结构是组织变迁的一个重要方面。
在组织发展过程中，随着规模的扩大和业务范围的拓展，原有的结构可能会变得不再适应。
组织需要重新设计其结构，以更好地适应新的环境和市场要求。
这可能包括改变部门或团队之间的沟通和合作方式、优化决策层级、重新分配职责和权限等。
组织结构的变迁是一项复杂的工作，需要考虑到组织内外的各种因素，以及智力和经验的总结。
其次，组织文化也是组织变迁过程中需要考虑的重要方面。
组织文化是组织的核心价值观、行为模式和方式，它会影响到组织的决策、员工行为和组织效能。
在组织变迁过程中，特别是在重大变革时期，组织需要重新审视和调整其文化，以确保其与新的战略和目标相一致。
这可能需要改变组织的价值观和信念，调整组织的行为规范和工作方式，以及促进员工对变革的适应和支持。
组织文化的变迁是一项长期而复杂的过程，需要领导层的积极推动和员工的积极参与。
另外，组织策略也是组织变迁的重要内容。
组织的策略是指组织为实现其使命和目标而采取的行动计划和决策。
随着环境的变化，组织需要不断地重新审视和调整其策略，以应对新的挑战和机遇。
这可能包括重新定位组织的市场定位和竞争优势、修订产品或服务的组合、重新定义目标和指标等。
组织策略的变迁是一个长期而动态的过程，需要与市场和顾客需求保持紧密的联系，并且需要领导团队的积极引导和员工的积极参与。
最后，组织运营也是组织变迁的重要内容。
随着市场要求和技术进步的变化，组织需要不断地重新调整其运营模式和流程，以提高效率和灵活性。
这可能包括引入新的技术和工具、改进供应链和物流管理、优化生产和服务流程等。
组织运营的变迁需要领导层的持续关注和员工的积极参与，同时也需要组织内外的合作与协调。
组织成长中的演变与变革L.E. 葛雷纳原编者按：这篇文章最初发表在1972年7-8月的《哈佛商业评论》.为了使这篇文章能被作为经典再出版，作者删除了原文开头部分中一些过时的资料。
同时，作者还写了一篇说明《改革势在必行》，以此来更新自己的观点。
Larry E. Greiner是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授。
一个零售连锁店的经理权力来源于组织结构，这种结构长时间有效，负责人不会轻易改变它，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。
最终公司走向破产。
当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位因不满该死的控制问题而被视为“反叛”的经理。
随后，许多年轻的经理也离开了该银行。
同时，行业竞争加剧，企业利润下降。
这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或市场的变动所致。
管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。
如：我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只有更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。
欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的，我从这一遗产中得到启示，强调历史对组织的影响力。
当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。
每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。
例如，高度集权将会导致对分权的需求。
而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。
组织发展的模型迄今，组织发展的研究大多数是经验性的，学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。
在我们分析相关研究的时候，归纳出五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。
“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。
组织成长中的演变与变革L.E. 葛雷纳原编者按：这篇文章最初发表在1972年7-8月的《哈佛商业评论》.为了使这篇文章能被作为经典再出版，作者删除了原文开头部分中一些过时的资料。
同时，作者还写了一篇说明《改革势在必行》，以此来更新自己的观点。
Larry E. Greiner是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授。
一个零售连锁店的经理权力来源于组织结构，这种结构长时间有效，负责人不会轻易改变它，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。
最终公司走向破产。
当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位因不满该死的控制问题而被视为“反叛”的经理。
随后，许多年轻的经理也离开了该银行。
同时，行业竞争加剧，企业利润下降。
这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或市场的变动所致。
管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。
如：我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只有更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。
欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的，我从这一遗产中得到启示，强调历史对组织的影响力。
当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。
每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。
例如，高度集权将会导致对分权的需求。
而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。
组织发展的模型迄今，组织发展的研究大多数是经验性的，学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。
在我们分析相关研究的时候，归纳出五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。
“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。
组织的年龄。
对于任何发展模型而言，最显而易见和最本质的方面，就是一个组织的寿命（图中的横轴代表年龄）。
历史表明，在一个长的生命周期里，组织实践不会一成不变。
这就论证了一个最基本的观点：管理问题和管理原则都是由时间造成的。
例如，分权的概念，在某一个时期符合公司实际，但在另一个时期就不符合了。
时间的推移也会导致管理态度的制度化。
当这些态度变得僵化并最终过时后，雇员的行为不仅变得更可预测，也变得更难改变。
组织的规模。
图中的竖轴说明了这一维度。
一个公司对于所出现的问题和采取的解决方法随着雇员人数和销售额的增加而发生显著的变化。
规模放大了协调与交流问题，产生了新的职能，接着管理层级增加，工作变得更加相互关联。
因此，时间并非决定组织结构的唯一因素。
事实上，规模不扩大的组织，可以在相当长的一段时间内，保留许多稳定的管理模式和实践。
演变的阶段。
随着组织的成长，出现了另一种现象，即我们称之为“进化时期”的顺延式成长。
大多数成长中的组织不是扩展两年而后收缩一年，而是那些在危机中生存下来，通常经历四到八年的持续成长，此间没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。
演变一词用来描述这种平静时期似乎是适当的，因为要在不变的整体管理模型下保持成长，似乎仅需要做些适度的调整就够了。
变革的阶段。
平静的演变不是必然发生和无限持续的，不能假设组织的成长是直线式的。
例如，《财富》杂志的“500强”名单，在过去的五十年中就发生了重大的变化。
事实上，从许多历史案例中可以看到一种迹象，在较为平静的演变阶段之间存在着巨大的动荡。
我们把这些动荡时期称为变革时期，因为它们典型地显示了管理实践上的剧变。
适合于较小规模和较早时期的传统管理实践不再起作用，并被受到挫折的上层管理人员和幻想破灭的低层管理人员拿来进行详尽的研究。
在这些危机时期，一些公司失败了，那些不能放弃过去的实践并进行组织上重大改变的公司，很可能不是倒闭就是停止成长。
在每一个变革时期，管理的关键任务在于寻找一套新的组织实践，这套实践将成为管理成长演变下一个阶段的基础。
有趣的是，这些新实践会埋下使自身腐朽的种子，从而导致另一个变革时期。
所以，管理人员会遇到一种反讽——在一个时期看来是主要的解决办法，在以后的时期却成为一个重大问题。
工业的成长率。
一个组织在演变和变革阶段的成长速度，与它所在产业的市场环境密切相关。
例如，一个处在急速扩大的市场中的公司必须快速地增加雇员，因此迫切需要新的组织结构，以容纳大幅度增加的雇员。
在迅速成长的行业中，演变时期比较短，但在成熟的或缓慢成长的行业中，演变时期要长得多。
如果利润来得容易，演变可以延长，变革可以推迟。
例如，在一个繁荣的行业中，一些公司虽犯了严重的错误，但从其营业损益表上看，仍然是良好的；因此，它们可以在一个较长的时间内不改变管理实践。
航天工业在它高利润的童年期就是一个例子。
然而，变革时期仍会发生，航天工业中就发生过一次——当利润机会开始消失时。
相反地，如果市场环境恶劣，变革似乎会更严重，而且难以解决。
成长的阶段记住上述的结构，现在我们来深入地研究演变和变革的五个特殊阶段。
如“成长的五个阶段”这一图表所示，每一个演变时期的特点，是用支配型管理风格来实现成长；每一个变革时期的特点，是必须解决支配型管理风格造成的问题进而使成长得以继续。
对于长时期处于稳健成长行业中的公司而言，图中的模型似乎是典型的；处于较快成长行业中的公司，会较为迅速地体验到所有的五个阶段；然而那些处在成长较慢行业中的公司，在许多年中只能遇到两三个阶段。
需要注意的是，每一个阶段是前一阶段的结果，同时也是下一个阶段的原因。
例如，第三个阶段的演变管理风格是授权，它出现并且成为先前第二阶段的变革中要求更多自治权的解决方法。
然而，在第三阶段中所使用的授权风格，最终会引起重大的变革危机，其特点是企图重新控制由授权而引起的多样性。
对于每一个阶段，如果成长突然发生，管理者所能采取的行动是有限的。
例如，一家公司在第二阶段遭遇自主危机，便不能再采取指导式的管理作为解决办法——为了前进，它必须采取授权这种的新方式。
第一阶段：创业。
在一个组织的产生阶段，着重点是既要创造产品，又要创造市场。
以下是创业时期演变的特点：●公司的创始人通常具有新技术或企业家精神，他们常常轻视管理活动；他们的体力和脑力完全用在制造和销售新产品上。
●雇员之间的交流频繁并且是非正式的。
●长时间工作的报酬是中等的工资加上约定的业主利益分成。
●所做的决策及所持的动机对市场反馈较为敏感，管理部门随着顾客的反应行动。
上述这种个人主义的、创造性地活动都是公司起步不可或缺的。
但是随着公司的成长，这些活动恰恰成为问题。
较大规模的生产需要懂得制造效率：增加的雇员不能仅靠非正式的交流而进行管理；新雇员还没有被对产品或组织的强烈奉献精神激励起来；必须取得额外的资本：为了财务管理还需要新的会计手段。
公司的创始人发现自己肩负着一些多余的管理责任。
所以他们渴望“往日的美好时光”，并且仍像过去那样采取行动。
受折磨的领导人之间出现冲突并且日益激化。
这样，一场领导危机爆发，这就是第一次变革的开始。
谁将会领导公司摆脱混乱，并解决面临的管理问题呢？很显然，需要一位强有力的管理者，他具有引进新的商业技术所必需的知识和技能。
但是，寻找一位这样的管理者，说起来容易做起来难。
创始人即使在性格上不适合管理工作，也常常不愿意被架空。
所以这是组织发展中的第一个关键性选择——寻找并委任一位出色的业务经理，而且能被创始人所接受，并能够使组织齐心协力。
第二阶段：指导。
在第一阶段中生存下来的那些公司，通过委任一位出色的业务经理，在有力的、指导式的领导下，通常可以进入一个持久的成长时期。
这一演变时期的特点如下：●一个职能组织结构被引进，将制造活动和销售活动分开；工作分工变得日益专门化。
●引进了库存和采购的会计系统。
●采用了激励、预算和工作标准。
●伴随着等级头衔和职位体系的成长，信息交流变得更加正式，并且不带个人色彩。
●新经理和他的主要的高级管理人员负起大部分指导责任，而较低层的管理人员被看作是职能专家，而不是自主的决策制定者。
虽然新的指导技术更有效地把雇员的精力引向公司的成长，但这种技术最终变得不适用于控制一个更加多样化的和复杂的组织。
较下层的雇员们发现他们自己被一个笨重的、中央集权的等级制度给束缚住了。
尽管他们比上层领导掌握了更多的有关市场和机械方面的直接知识，但结果是他们常在遵循程序和采取主动二者之间深感困扰。
因此，在自治危机中出现了第二次变革。
多数公司所采取的解决办法是转向更多的授权。
然而，上层管理人员由于以前的指导是成功的，现在他们难以向低层管理者放弃职责。
再者，较低层的管理人员也不习惯于自己作出决定。
结果，在这个变革时期许多公司的创始人坚持中央集权的方法，较低层的雇员变得清醒并且离开了组织。
第三阶段：授权。
下一个成长时期是在成功地应用了分权组织结构之后演化而来的。
它展现了以下的特点：●更多的职责被赋予分厂经理和区域市场经理。
●使用利润中心和奖金制度以激励雇员。
●总公司的上层经理只限于根据分厂的定期报告做例外的管理。
●高层管理常常集中精力去并购与其他分权单位相并列的外部公司。
●来自上层的交流并不频繁，通常通过函件、电话或简短的现场视察来进行。
授权阶段通过提高下层管理者的能动性以取得公司的发展。
在分权制度之下，经理有了较大的权威和动机，他们能渗入较大的市场、较快地对顾客作出反应并发展新产品。
然而，一个严重的问题最终会出现，上层经理会感到，对于这种高度多样化的经营，他们失去了控制。
自主的工厂经理喜欢自己作主，同组织的其余部分不发生计划协调、金钱、技术和人力等关系。
自由导致了眼界狭隘，限于一隅。
很快，组织陷入控制危机。
当上层管理部门想重新控制整个公司时，第三阶段的变革就发生了。
一些上层管理人员寻求回归到中央集权的管理方法，但由于组织的经营范围太大，他们的愿望常常落空。
那些向前推进的公司找到一个新的解决办法，就是使用特殊协调技术。
第四阶段：协调。
在这一阶段的演变时期，其特点是采用正规的制度来取得更大程度的协调，由高层经理负责建立和实行这些新制度。
例如：●使分散的单位联姻合并成产品组。
●建立并集中审查正式的计划程序。
●增加许多总部级别的雇员，创建公司范围内的全面控制程序，并考察一线管理人员。
●小心谨慎地权衡资本运作费用，分割打包给组织各部分。
●将每个产品组视为一个投资中心，投资回收率是分配资金时的重要标准。
●当营运工作决策仍采用分权方法时，某些技术职能，例如数据处理，其权力仍然集中在总部。
●在企业中使用股份选择权和分享利润等办法，以鼓励个人与企业的一体化。
所有新的协调制度都显示出是有用的，能通过更有效地分配公司的有限资源而使公司发展，这些制度促使一线经理注意他们本部门以外的事情。
