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《培训与开发》复习提纲1.按照ADＩE的培训管理周期,怎样设计完整的培训项目?１、需求评估:a)战略需求评估b)胜任能力评估c)工作和任务分析d)具体培训需求评估2、培训项目设计基础:学习(a知道为什么学习：绩效、标准、条件；b将自己的经验作为学习的基础c有实践机会，角色扮演d需要反馈ｅ通过对别人的观察和交往来学习f实践共同体ｇ合理安排并协调培训项目）Kｉrｋpatｒick的四级评估a.反应(ｒeａctｉoｎ):对培训的感受和看法：重要性（有价值、可改进、量化）、指导原则b.学习(learｎing）：知识、技能和态度的改变c.行为(behavior):行为改变、工作绩效测量d.结果(resuｌt)：培训对组织目标的贡献、利润，生产率和成本等。
２.如何按照ＯORTP模式进行培训需求分析?１)需求评估的组织支持(Ｏ)１-与高级管理者建立关系:讨论组织是否愿意提供时间、精力等方面支持;对评估的方法、过程、需要的时间、费用进行沟通;提供评估的结果,以协调不同期望;建立组织成员对结果的信心。
2-与其他组织成员建立关系:需求评估影响的所有成员。
3－建立联络团队:标准有：代表性,组织各个部分都有代表;权威性,各部门的领导；主动性,能自主帮助解决问题的成员。
２）组织分析(Ｏ)１-确定组织目标:确定是否存在清晰组织目标以决定是否进行决策的步骤。
有三种情况，即目标清晰、实现目标的措施能得到；目标清晰、但实现目标的措施得不到；目标不清晰或处在变化过程中。
2－确定培训气氛：情景性线索结果已有的管理者让新管理者分享他们的培训经历和学习，在工作中共同合作已有的管理者拒绝接受新管理者所做出的同在培训中所学习的不一致的行动培训中使用的设备同在工作中使用的相似有经验的工人嘲笑在培训中所教技术的使用(反向）已有的管理者会安排一个有经验的共同工作的人帮助受训者,如同在工作中所需要的一样已有的管理者没有注意到使用他们培训的新管理者(反向)已有管理者把工作压力暂时降低,以使新管理者有机会练习新技能成功使用在培训中所学的新管理者更可能接受工资的增加在工作中可以得到培训的辅助,这样支持新管理者在培训中所学习的东西使用培训的新管理者在新任命时会处于优先地位3-资源分析：人力、物力3）必要条件分析(R)1－确定目标工作：用工作名称；确定工作内容2-选择搜集信息的方法:观察法、问卷法、关键任务咨询、印刷材料分析、访谈法、测验法、记录和报告法、工作样本法、群体讨论法3-确定参与者:谁来选：非领导哪些人：任务(工作者)\KSA(主管)人数：方法不同阶段：不同高级管理层：愿景、目标、使命被培训者：影响其感受和态度被培训者的经理：资料档案和文件被培训者的直接下属被培训者的同事人力资源工作者供应商客户（内部+外部）４-确定联络点：确定一些内部联络人。
培训与开发一、名词解释（1）敏感性训练：主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力。
又被称为T小组讨论。
其中没有预定的议程和中心。
主要训练人在这种非结构化环境中起促进作用。
t组鼓励参加者认识他们自己和组中的其它人。
（2）相互作用分析理论：一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法，又被称为PAC分析理论。
该理论指出，每个人在心里上有三种自我状态：父母自我状态、成人自我状态、儿童自我状态。
这三种状态是一个人在成长过程中逐步形成而成为心理结构的组成部分的。
（3）培训计划：它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
（4）商业游戏法；一种仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。
（5）角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法。
（6）TTT培训；为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训，这种项目通常被称为“培训培训者”。
（7）行动学习：是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的生活和学习态度，提高解决实际问题能力的学习方式和学习理念。
（8）LMX理论：也称领导者—成员交换理论。
它认为，领导者和下属是相互影响的，如果领导者和下属之间有很高的LMX，即给下属以更大的职责、自主性和高信任，作为回报，下属将表现出对目标的更大认同，对领导者更加忠诚和更强的组织承诺感。
（9）管理人员开发：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
（10）同化：指个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构内的过程。
（11）顺应：指个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。
《培训与开发》复习提纲1、按照ADIE得培训管理周期,怎样设计完整得培训项目?1、需求评估:a)战略需求评估b)胜任能力评估c)工作与任务分析d)具体培训需求评估2、培训项目设计基础:学习(a知道为什么学习:绩效、标准、条件;b将自己得经验作为学习得基础c有实践机会,角色扮演d需要反馈e通过对别人得观察与交往来学习f实践共同体g合理安排并协调培训项目)Kirkpatrick得四级评估a.反应(reaction):对培训得感受与瞧法:重要性(有价值、可改进、量化)、指导原则b.学习(learning):知识、技能与态度得改变c.行为(behavior):行为改变、工作绩效测量d.结果(result):培训对组织目标得贡献、利润,生产率与成本等。
2、如何按照OORTP模式进行培训需求分析?1)需求评估得组织支持(O)1-与高级管理者建立关系:讨论组织就是否愿意提供时间、精力等方面支持;对评估得方法、过程、需要得时间、费用进行沟通;提供评估得结果,以协调不同期望;建立组织成员对结果得信心。
2-与其她组织成员建立关系:需求评估影响得所有成员。
3-建立联络团队:标准有:代表性,组织各个部分都有代表;权威性,各部门得领导;主动性,能自主帮助解决问题得成员。
2)组织分析(O)1-确定组织目标:确定就是否存在清晰组织目标以决定就是否进行决策得步骤。
有三种情况,即目标清晰、实现目标得措施能得到;目标清晰、但实现目标得措施得不到;目标不清晰或处在变化过程中。
2-确定培训气氛:情景性线索结果已有得管理者让新管理者分享她们得培训经历与学习,在工作中共同合作已有得管理者拒绝接受新管理者所做出得同在培训中所学习得不一致得行动培训中使用得设备同在工作中使用得相似有经验得工人嘲笑在培训中所教技术得使用(反向)已有得管理者会安排一个有经验得共同工作得人帮助受训者,如同在工作中所需要得一样已有得管理者没有注意到使用她们培训得新管理者(反向)已有管理者把工作压力暂时降低,以使新管理者有成功使用在培训中所学得新管理者更可能接受工资3)必要条件分析(R)1-2-3-4-5-6-;解释今天得主要目得;提供提出问题得机会;提供需求评估过程得信息;解释需求评估目得;解释需求评估得过程;解释需求评估得结果;解释项目得日程;解释如何选择参与者;对个人信息保密;指出今天工作得具体信息;采取行动;行动后解释如何使用信息。
《培训与开发》复习资料一、培训制度的概念：企业的培训制度是能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。
核心：它主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。
岗位培训制度是最基本和最重要的组成部分二、做好培训工作应坚持原则：1、战略原则，避免发生“为培训而培训”；2、长期性原则；3、按需就施教、学以原则；4、全员教育培训和重点提高相结合原则；5、主动参与原则；6、严格考核和择优奖励原则；7投资效益原则。
三、拟订一份培训制度草案：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3企业员工培训制度实施办法；4企业培训制度的核准与施行；5企业培训制度的解释与修订。
四、如何撰写培训需求分析报告：1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意；2开展需求分析目的和性质；3、概述需求分析实施的方法和过程；4阐明分析结果；5解释、评伦分析结果和提供参与意见；6附录；7报告提要五、培训制度的内容的功能、适用范围：1、培训服务制度制度。
是培训管理的首要制度，内容包括：培训制度条款和培训服务协约条款，特别适用需要一段时间的转岗培训者2、入职培训。
以目标激励为先导，竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培训。
6方面内容：1）培训的意义和目的；2）需要参加的人员的界定；3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；6）入职培训的方法。
员工上岗前和任职前。
3、培训激励制度。
对员工、部门及主管、对企业本身的激励。
内容：1）完善的岗位任职资格；2)公平、公正、客观的业绩考核标准；3）公平竞争的晋升规定；4）以能力和业绩为导向的分配原则4、培训考核评估制度，是中心环节，必须100%进行。
内容有9个：1）被考核评评估的对象；2）考核评估的执行组织；3）考核的标准区分；4）考核的主要方式；5）考核的评分标准6）考核结果的签署确认；7）考核结果的备案；8）考核结果的证明；9）考核结果的使用。
培训与开发一、名词解释1、培训与开发:针对组织(主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质,乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称.2、培训开发需求分析(需求评估）,是指在规划与设计培训之前(时间）,由有关人员采取各种方法和技术,对各种组织及其成员（对象）的目标、知识、技能（内容)等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容（目的）的一种活动或过程。
3、培训计划:是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发,在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（When)、培训地点(Where)、培训者(Who）、培训对象（Whom）、培训方式(How)和培训内容（What）等的预先系统设定。
4、新员工导向培训：在国内一般称为职前教育。
它是指组织通过预先规划的各种活动,一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去,另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程.5、在职培训：指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。
6、脱产培训又称为脱产教育培训，是指“离开工作和工作现场,由企业内外的专家和教师,对企业内各类人员进行集中教育培训”.7、管理开发培训:针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
8、培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求,运用科学的理论、方法和程序,从培训项目中收集数据,以确定培训的价值和质量的过程。
9、培训外包是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。
10、胜任力:是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能-—任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征.11、工作指导培训：Job Instruction Training，简称JIT。
第一章——培训与开发的区别培训与开发的区别：培训与开发是两个有所不同但密切相关的概念。
培训主要包括向员工传授当前某项任务或工作所需要的知识和技能；开发拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注为未来工作任务做准备。
员工培训：更为具体、着眼于当前工作、获得与工作相关的知识和技能、改善业绩员工开发：更为总体、着眼于未来、有益于未来的利益、实现工作成就感员工培训与开发的概念：是指组织为了使员工获得或改进与工作相关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统的的各种战略人力资源投资活动，借以有效提高员工作绩效。
其重点在于通过有计划地学习、分析、确保并帮助个人提高相关关键技术和能力，以便胜任将来的工作。
人力资源开发体系；1）培训2）开发1）管理开发(营造欢喜，帮助启动管理开发活动)2）职业开发（通过规划使人与组织目标的最佳配合）3）组织开发（一切通过传授知识，改变观念和提高技能来改变当前或未来绩效的活动公司为什么要开展培训：（培训的作用）目前员工存在技能短缺；组织变革，产品、服务、技术和规章制度；维系人才；新平用员工或裁员成本太高；招聘中存在问题，未能吸引足够符合任职资格条件的员工；解决绩效问题；帮助企业达成绩效目标或通过智力资本赢得战略性的竞争优势。
人力资源规划:1)人力资源需求分析（战略）2）现有人力资源盘点3）人力资源供给分析（环境）人员短缺的应对方案：加班、培训、晋升、(管理体制调整计划)借调（人员补充调配计划）、工作再设计、外部招聘。
人员过剩的应对方案：在教育和再培训（素质提升计划）、缩短工作时间或减薪、提前退休（退休解聘计划）、不再续签合同、辞退（其他计划）第二章战略性培训与开发一．战略性热门力资源管理的内容：运用战略的观念去管理组织的人力资源。
其主要含义是：人力资源管理必须与组织战略紧密结合;充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
二战略性人力资源管理的内容宏观环境行业环境竞争环境劳动力市场技能和价值经营战略人力资源管理竞争优势对员工技能的要求产品市场的范围宏观环境组织已有条件准备文化翰威特：人力资源管理实现同经营战略相统一。
名词解释单选15'多选10'简答题案例分析名词解释1. 培训与开发：组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。
2. 人力资源开发：有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。
3. 培训需求分析：通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。
4. 培训项目设计：将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。
5. 胜任力：任何个人所具备的可以被测量的特质，以使表现平庸和表现杰出的工作者之间有明显的区分，许多学者认为胜任力包括了知识、态度、技能和价值观。
6. 工作分析：针对职位而不是工作执行者的，主要描述执行一项工作时一系列的工作活动，以及执行该项任务时的工作条件。
7. 组织分析：除了常规的工作任务分析，和人员分析之外，组织还必须仔细考虑影响培训效果的组织中的系统要素。
&人员分析：考察组织中的成员在实际执行工作的过程中所表现出来的技能、知识与能力，通过分析员工实际的工作绩效与理想的规范化的工作绩效的差距，来确定需求对组织中哪些具体的人员进行培训，应该在培训中重点关注哪些能力素质方面要素的提高。
9. 管理人员开发：企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。
10. 现实工作预览：指员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于工作相关的所有方面的确切的、真实的描述。
通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。
11. 虚拟现实培训：使受训者能够看到他们在工作中可能遇到的任何情景，在这个模拟的环境中受训者能够接触、观看以及进行操作演练。
培训与开发期末复习培训与开发一、从狭义上讲，培训是指为企业利益而有组织地向员工传授其完成本职工作、提高工作绩效所必须掌握的态度、知识和技能。
二、员工培训的特征：1、企业发展需求的主导性2、提高生产效率的实用性3、实现企业和员工的统一性4、培训内容的离散性5、培训方法的多样化6、培训时间的零散易变性三、培训对企业的作用：1、优化企业的人才配置，提高企业团队的整体素质2、加强企业的核心竞争力3、推动企业文化的完善与形成四、培训对员工的作用1、提升员工的能力2、满足员工自我发展的需求3、激发员工的工作热情五、员工培训的发展趋势1、培训日益职业化和专业化2、培训中新技术的运用幅度加大3、培训更加重视成果转化和实效4、培训部门整合内外部资源5、培训方法多样化六、培训需求分析是在组织的支持下，通过对组织的战略目标、绩效水平的高低和人员素质等方面进行系统地诊断和分析，从而确定现有的状态与理想状态的差距是否需要通过培训来解决，以及通过何种培训来解决的过程。
七、培训需求分析的作用1、作为企业培训的首要环节2、决定培训的价值与成本3、明确员工的现实状况与岗位、部门、组织要求的差距4、建立基本的培训分析体系5、促进企业各方达成共识，获得企业各方的协助八、培训需求分析的步骤1、培训需求沟通2、培训需求的手搜集与汇总3、培训需求分类4、确定培训需求的结果5、设计培训内容、形式和方法九、培训需求信息收集方法：观察法、面谈法、测验法、问卷调查法、关键事件法十、传统的培训需求分析方法：三要素分析模型（组织分析、员工分析、任务分析）、绩效分析模型、基于工作说明书的课程需求分析模型十一、现代培训需求分析方法:1、基于胜任力模型的培训需求分析模型2、前瞻性培训需求分析模型3、动态需求课程分析模型十二、企业对培训需求分析结果的应用1、策划年度培训工作的基础2、审核培训项目设计是否科学可行的依据3、评价培训结果的准绳十三、员工对培训需求分析结果的应用1、员工能力提升方向的指导2、员工自我学习的参考3、员工学习成果检验的标准十四、岗前培训是指企业根据岗位规范和要求，为使员工在短期内能够上岗而提供的培训活动。
培训与开发复习题答案一、单项选择题1. 培训与开发的主要目的是提高员工的（）。
A. 工作效率B. 工作满意度C. 职业发展D. 组织忠诚度答案：A2. 在培训过程中，以下哪项不是有效的学习策略？（）。
A. 积极参与B. 反复练习C. 被动接受D. 及时反馈答案：C3. 培训需求分析通常包括哪些步骤？（）。
A. 组织分析、任务分析、人员分析B. 人员分析、任务分析、组织分析C. 组织分析、人员分析、任务分析D. 任务分析、组织分析、人员分析答案：A4. 开发培训计划时，以下哪项不是必须考虑的因素？（）。
A. 培训目标B. 培训资源C. 培训时间D. 员工个人兴趣答案：D5. 培训效果评估通常在培训结束后多久进行？（）。
A. 立即B. 一周后C. 一个月后D. 三个月后答案：C二、多项选择题1. 培训与开发可以带来哪些组织效益？（）。
A. 提高员工技能B. 增强团队合作C. 提升组织文化D. 减少员工流失答案：ABCD2. 在进行培训需求分析时，需要收集哪些数据？（）。
A. 员工绩效数据B. 组织战略目标C. 员工个人发展需求D. 竞争对手的培训情况答案：ABC3. 有效的培训方法包括哪些？（）。
A. 讲座B. 角色扮演C. 案例研究D. 电子学习答案：ABCD4. 培训效果评估的指标可能包括哪些？（）。
A. 知识掌握程度B. 技能应用情况C. 工作绩效改进D. 员工满意度答案：ABCD三、判断题1. 培训与开发是一次性的活动，不需要持续进行。
（）答案：错误2. 培训与开发只针对新员工，老员工不需要培训。
（）答案：错误3. 培训需求分析是制定有效培训计划的前提。
（）答案：正确4. 培训效果评估只关注员工的知识掌握，不涉及技能应用。
（）答案：错误5. 培训资源的投入与培训效果成正比。
（）答案：错误四、简答题1. 描述培训与开发的一般流程。
答案：培训与开发的一般流程包括：确定培训需求、设计培训计划、实施培训活动、评估培训效果、以及后续的跟进和支持。
第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位现代培训与开发是人力资源管理中的一项重要内容。
从西方资本家所推行的¡°泰勒制¡±经梅奥的¡°人际关系¡±学说，直到美国麻省理工学院麦格雷戈于1960年提出的X-Y理论，人力资源管理才进入了现代的领域¡ª¡°开发¡±成为现代人力资源管理的核心内容。
现代培训与泰勒时代的¡°培训¡±的差异。
1.现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。
2.现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密联系在一起加以统一思考。
3.现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更有城下，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。
4.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
（现代培训突破了岗位技能培训的框框，实质上开拓了创造智力资本（IC）的途径。
）第二节现代培训与开发对人力资源管理部门的要求现代培训面临着巨大的挑战。
首先，组织内部的挑战。
企业改制，员工构成发生变化，老员工需提高素质、新干部缺乏经验。
其次，组织外部激烈竞争的市场形势。
因此，现代培训完全不是一种自上而下的¡°行政命令¡±，需要人力资源管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工真正学到他们希望学到的东西。
这需要通过培训人员（培训师）来实现，而对培训人员则需要人力资源管理部门甄选和培训。
培训师需要具备的关键性能力： 1.讲解或口头表达能力 2.沟通与交流能力 3.问题的发现与解决能力 4.创新能力 5.计算机遇多媒体应用及信息处理能第三节现代培训的发展趋势一、培训组织的多样1.企业大学的进一步发展 2.产学合作 3.培训功能部分外包二、从培训到持续学习20世纪80年代，企业界和管理理论界出现了推广和研究学习型组织的热潮，组织学习已成为组织和管理理论及实践的中心议题，培训将从一般意义上的员工培训发展为整个组织层面上的学习。
知识管理的提出及许多公司设立CKO职位三、培训手段的技术化国内倡导的e-learning、互联网培训四、培训内容国际化和本土化的结合五、培训JIT第一节战略性人力资源管理回顾一、战略性人力资源管理“运用战略的观念去管理组织的人力资源。
”含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
战略性人力资源管理的关键之处在于人力资源必须和企业战略整合在一起，通过对人员的有效管理去帮助组织达到目标，另一方面又能从人力资源管理的角度出发对组织战略进行补充。
二、战略性人力资源管理的特点 1.明确意识到外部环境的影响。
2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化。
3.关注长期发展。
4.考虑多种可选方案。
5.和组织内其他资源及部门的整合。
第二节培训与开发的战略性方法一、影响培训与开发的组织因素（一）组织战略（二）组织结构集权式管理的组织----培训由公司总部统一制定和设计分权式管理的组织----分公司和机构可以根据自己的发展需要自行制定培训目标核计划、培训内容和实施方式。
其他组织介于以上两者之间（三）技术因素技术发展对组织产生了巨大冲击，有些技术变化快的行业，难以从市场上找到合适的员工，这要求对员工和管理层不断的再培训，保证人才供应。
组织所提供的产品和服务的种类及复杂性也会影响到培训与开发系统。
（四）对培训与开发的态度组织对培训与开发的态度，往往和组织高层的想法有关，也和公司的文化、人员晋升方法有关。
二、培训与开发的战略性选择不同组织在培训与开发上有很大不同。
选择什么样的培训组织结构、培训管理形式和培训内容受组织因素的影响。
三、战略性培训与开发的组织战略性培训与开发应注意以下几点： 1.同组织战略的联结和整合。
2.具有前瞻性和主动性。
3.战略性培训与开发是一个系统过程。
4.整合组织中各种资源。
5.战略性培训与开发是持续不断的学习过程。
第三节战略性培训与开发对培训与开发部门的要求一、培训与开发专业人员的胜任力特征美国学者戴维.乌尔里克（David Ulrich）提出了要真正成为企业的经营伙伴，人力资源管理部门必须扮演的四种主要角色。
戴维的观点意味着人力资源管理人员必须学习操作性和战略性两种职能，必须面对长期性和短期性的选择。
二、培训培训者培训培训者项目因组织不同而有所不同。
一般，设计一个培训培训者项目时会考虑以下内容： 1.让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价值观，以及特定培训项目的培训目标。
2.培训与开发人员要了解成年人学习的特点。
成年学员希望互动，喜欢结合自己的工作实际提出挑战性问题，希望通过培训提高自己的工作技能。
另外，培训与开发人员要了解与掌握基本的学习原理。
3.培训与开发人员要学会有效的进行沟通。
4.培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。
5.培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。
6.培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。
第一节学习的基本概念与理论一、学习的基本概念1.从能力角度学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化，主要代表者：美国人力资源管理学家加格纳（R.Gagne）、梅德克（K.Medker）和诺易（R.A.Noe）等。
这些能力与学习成果有关，学习成果有五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。
2.从行为角度学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。
以西方行为主义学派为代表。
上述两种定义实质一致。
表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略，是人们对知识的获得过程，其中智力技能和运动技能属于技能范畴。
二、主要的学习理论（一）行为主义学习理论1.美国心理学家约翰在1913年引入¡°行为主义¡±这一名词，他对内省技术进行了深入研究2.著名行为心理学家华生认为内省不能提供处理人类行为及其原因结果的可观察的科学的方法，心理学家转去研究刺激¡ª反应原理。
3.哈佛大学心理学家斯金纳进一步发展了华生的行为主义思想，提出操作条件反射理论。
斯金纳认为人的行为可以分为两类：一类是应答性行为（由已知刺激引起的反应，与生俱来）；一类是操作性行为（必须经过学习获得，是后天行为，根据¡°斯金纳箱¡±经典实验提出）。
斯金纳对强化问题进行了一系列研究，并提出矫正问题的措施：正强化、负强化和惩罚。
行为主义只是对可观察的行为进行研究，强调刺激¡ª反应，认为学习是经历体验的结果。
我们用过去行为结果及其知识来改变、提高和调整我们未来的行为。
可见反馈的重要性。
（二）认知主体学习理论认知主体学习理论认为我们所学的是思维，学习思维过程是重要的，也是经得起检验的，而不像行为主义认为的直接观察和检验。
关于学习的观点：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构及为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。
主要代表人物：1.瑞士心理学家皮亚杰¡ª最早提出认知学习理论，主要研究儿童的发展，认为儿童与环境的相互作用有过程¡°同化¡±与¡°顺应¡±。
2.科尔伯格--在认知结构的性质与认知结构的发展条件等方面做了进一步的研究。
3.斯滕伯格和卡茨---强调个体的主动性在建构认知结构过程中的关键作用，并对认知过程中如何发挥个体的主动性作了认真的探索。
4.维果斯--创立的¡°文化历史发展理论¡±则强调了认知过程中学习者所处社会文化历史背景的作用，在此基础上以他为首的维列鲁派深入研究了¡°活动¡±和¡°社会交往¡±在人的高级心理机能和思维发展中的重要作用（三）建构主义学习理论1.关于学习的含义建构主义认为知识不是通过教师讲授得到，而是学习者在一定的情景即社会文化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过意义构建的方式获得。
认为“情境”“伙伴”“会话”“意义构建”是学习中的四大要素。
2.关于学习方法建构主义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习，既强调学习者的认知主体作用，又不忽视教师的指导作用。
学习者要在以下方面成为意义的主动建构者：（1）用探索法、发现法去构建知识的意义。
（2）在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证。
（3）要把当前学习内容所反映的事物尽量和自己已经知道的事物相联系，并对这种联系加以认真的思考。
教师要成为学习者建构意义的帮助，要在以下几个方面发挥指导作用：（1）激发学习这的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机。
（2）通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者构建当前所学知识的意义。
（3）为了使意义构建更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习，并对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义构建的方向发展。
第二节培训实施中的成人学习原理一、戈特的16条成人学习原理二、企业培训中常用的教育学习原理 1.激发学习兴趣和动机，发动学员参与 2.注意个体差异，因材施教 3.强化原则运用正强化，保持好的行为，并给予学习效果的反馈4.实践原则理论与实践相结合能使学员对理论有更好的理解与把握第三节培训中学习效果的提高与迁移一、克服学习高原现象，提高学习效果学会如何学习的人的两个特点（一）学习的自我控制（二）关键性的学习能力（1）渴望学习的习惯（2）自我激励（3）实用信息资源的能力（4）很强的交流沟通能力（5）解决问题的能力（6）抽象思维的能力（7）为学习作出计划、制定目标的能力（8）知道自己如何学得最好的能力二、学习效果的迁移在学员积极参与、互动式的学习模式中，学员通常要经历接触期、反应期、交战期、归纳期和行动期五个阶段。
第一节培训需求分析系统培训需求分析系统是一个复杂的系统，涉及人员、工作、组织及其组织所处的环境。
一、组织层面的培训需求分析培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效即未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的最好办法，确定在哪个部门、哪些业务、哪些人员需要培训。
