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员工培训与开发技巧一、培训与开发的涵义培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。
实际上两者是有差异的。
员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。
这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。
培训是指员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。
员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。
开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。
在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等)，帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。
培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。
传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。
然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。
现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发。
据专家预测，在21世纪，员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。
这要求员工必须学会分享知识，创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务，并能更好地理解服务或产品开发系统。
因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。
在企业中营造鼓励持续学习的工作环境，构建学习型组织，使企业的员工总是不断地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。
在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。
《员工培训管理》第一章培训与开发导论第一节培训与开发的概述一、培训与开发的概念、特点和区别（一）基本概念培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，组织所作的有计划的、系统的各种努力。
培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。
人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。
（二）基本特点1.培训的本质是学习。
2.培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现企业的目标。
3.培训的直接任务是获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。
4.培训主要包括有计划的、有系统的各种努力。
（三）共性与区别1.共性（1）人员培训与开发都是一种学习的过程。
（2）人员培训与开发都是由组织来规划的。
（3）培训与开发的最终目的是通过把培训内容与所期望的工作联系起来，从而促成个人与组织的双赢。
2.区别二、人力资源培训与开发经历的主要阶段（一）早期的学徒培训一对一的师傅带徒弟模式（二）早期的职业教育◆1809年，纽约城，第一所私人职业学校◆1917年，史密斯-休斯法案（三）工厂学校的出现新机器和新技术的广泛应用，培训需求大幅度增加1872年，厚和公司：要求工人短期内掌握完成特定工作所需要的技术福特公司对生产线工人的培训工作指导培训（JIT）：演示、讲解、操作、检验（四）培训职业的创建与专业培训师的产生二战与行业内部培训服务机构（TWI）的产生1942年，美国培训指导协会（ASTD）成立（五）人力资源开发领域的蓬勃发展◆20世纪60-70年代–培训辅导和咨询–知识和技术人际交往功能、问题解决◆20世纪80年代以来–组织变革、战略人力资源开发–三、员工培训与开发的重要意义（一）重要性1、适应环境的变化2、满足市场竞争的需要3、满足员工自身发展的需要4、提高企业的效益（二）影响员工培训的因素1、外部因素（1）政府（2）政策法规（3）经济发展水平（4）科学技术发展水平（5）工会（6）劳动力市场2、内部因素（1）企业的前景与战略（2）企业的发展阶段（3）企业的行业特点（4）员工的素质水平（5）管理人员的发展水平（三）员工培训与开发中的误区1、培训没有用 6、没有足够的时间2、有经验的员工不需要培训 7、员工不合作，甚至抵制3、只对员工培训就可以了 8、没有优秀的培训资料4、培训不合算 9、没有合格的培训教师5、培训很容易 10、我们不知道该如何培训培训误区的实质◆观念障碍（不为）中外企业的本质差别：外企认为受教育培训既是员工的义务，也是员工的权利，更是企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作。
人力资源管理之人员培训与开发5篇第一篇：人力资源管理之人员培训与开发人力资源管理之人员培训与开发摘要：培训与开发是现代组织人力资源管理的重要组成部分。
组织发展最基本，也是最核心的制约因素就是人力资源。
适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。
要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。
组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组织的发展。
与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路。
因此，培训与开发带来了组织与个人的共同发展。
关键词：人力资源管理培训培训形式与方法开发开发的原则正文：员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和练习的治理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的进步和组织目标的实现。
一、员工培训的分类员工培训按培训形式来分，可以分两种：公然课和企业内训。
1、公然课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公然培训课程。
2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公然。
3、员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。
二、员工培训的8种形式1、讲授法属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。
缺点是单向信息传递，反馈效果差。
常被用于一些理念性知识的培训。
2、视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。
优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。
它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
3、讨论法按照用度与操纵的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。
名词解释学习：对学习的界定一般有两种，一种侧重能力角度，另一种侧重行为角度。
从能力角度界定学习是指相对长且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。
从行为角度界定学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。
正强化：是指在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。
在这种刺激作用下，个体感到对自己有利，很能满足他的需要，从而增强行为的强度（频率）。
情景模拟法：指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。
管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
TTT培训：为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训，这种项目通常被称为“培训培训者”。
企业导师制：是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。
胜任力：是指在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反映或社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。
同化：是指把外部环境中的有关信息吸收进来并整合到儿童已有的认知结构，即个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构的过程。
简答1、现代培训与传统培训的区别▪现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密得联系在一起，加以系统思考。
▪现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。
▪现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大支持性。
▪现代培训更关注人的生理与心理的特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。
▪现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
2、了解体验式培训特点、种类体验式培训法又称“成人教育的参与培训”，是目前国际流行的一种成人教学模式，这种方法调动了受训者作为学习主体的积极性，提倡学员在做中学，在实践中领悟。
特点：(1)学员参于培训建立在两个假定的基础上：成人学习者需要有显示自己个性的自由成人学习者能在一起研究如何工作和学习，不会伤害体面和尊严，能适应与其他学习者一起协作.(2)培训的目的是帮助人们学会如何去学习(3)通过参与培训，成员们可以学到有关：组织管理、团队领导的方法；沟通的技巧；如何解决冲突；团队合作；分析判断及表达；解决问题思维方法-----种类：小组竞赛法；角色扮演；情景模拟；团队游戏；沙盘模拟；参观访问；户外拓展……3、企业培训需求的影响因素❖常规性影响因素：企业战略，员工的职业生涯规划，岗位胜任能力，社会环境、法律法规制度，评估考核，竞争对手的变化，新技术的应用、新产品的开发，客户偏好的变化，企业培训资源的限制；❖事件性影响因素：新员工的加入，员工职位的调整，顾客的投诉、抱怨，生产意外事故，产品质量下降，产品销售量下降，企业内部损耗增加，员工效率下降，士气降低，外部重大偶发事件。
4、怎么做培训需求分析培训需求分析主要从组织、工作和人员三个层面进行分析（1）组织层面的培训需求分析培训需求的组织分析依据组织目标、组织资源、组织特征、组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规（2）工作层面的培训需求分析培训需求的工作分析主要从工作的复杂程度、工作的饱和程度、工作内容和形式的变化等方面展开。
（3）、人员层面的培训需求分析人员层面的培训需求分析主要是对员工的知识、员工的专业（专长）、员工年龄结构、员工个性、员工能力分析等方面进行分析5、战略性培训特点战略契合性，系统结构性，资源开发性。
6、成人学习的特点（一）学习能力较强 1 达到顶峰 2 处于高原期 3 50岁后下降（二）学习目的明确 1 胜任目前工作 2 立足长远发展（三）学习精力不足 1 责任重 2 要求高（四）关注问题的解决 1 胜任目前工作 2 立足长远发展7、培训可能带来的收益与风险收益：对于员工个人来说：学到新的知识或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有动力，从而提高业绩；对于公司来说，包括销售的增加，生产力的提高，产品质量的提升，费用的降低，时间的节省顾客满意度的提高等。
风险：培训风险的类型1、成本风险：——直接成本：企业为举办培训活动，向培训公司和培训导师支付的先进报酬；——机会成本：当受训者抽出时间参与培训，在培训时间段里，这些参与者有可能为企业创造的价值和收益；——沉没成本：在培训时段里，企业为受训者群体支付的工资、福利等。
2、质量风险：这里的质量主要体现在两个方面：——课堂现场质量：——实践应用指导：3、服务风险培训风险内容：一)培训达不到应有效果的风险、二)人才流失风险、三)为竞争对手培养人才的风险(四)专有技术泄密风险(五)知识更新风险(六)企业战略风险8、培训的成果❖认知成果:学员在培训后对事物的原理、事实、技术或过程的熟悉的程度❖技能成果:学员在培训后技能的习得和技能的迁移两个方面❖情感成果:学员在培训后态度和动机态度动机的变化❖绩效成果：培训对企业的贡献❖投资回报率：培训给企业带来的货币收益与培训成本的比较。
论述1、学习理论行为主义学习理论❖主要特点：强调学习是剌激与反应之间形成联结的过程，强调强化学习。
认知主体学习理论（一）学习的实质在于构造一种完形，而非形成S-R联结。
（二）学习是一个顿悟过程而非试误过程。
（三）刺激与反应间的联系不是直接的，而是以意识、观念为中介。
构建主义学习理论❖建构主义是学习理论从行为主义发展到认知主义后，朝着与客观主义更为对立方向的发展。
❖理论要点：知识和意义不是独立于我们而存在的，而是由人建构起来的，对事物的理解不是简单由事物本身决定的，而是人以原有的知识经验为基础所建构的自己对现实世界的解释和理解。
❖建构主义的基本观点建构主义的知识观:知识的动态性建构主义学生观:学生经验世界的丰富性和差异性建构主义的学习观:学习的主动性、情境性、社会性。
2、培训评估的过程与方式有效的培训评估应该包括七个基本步骤：第一步管理培训需求分析第二步确定企管理培训目标第三步选择评估方法第四步设计管理培训评估方案第五步实施管理培训评估第六步撰写培训评估报告第七步沟通培训项目结果培训有效性评估应该始于培训目标，而培训目标又是和前面的培训需求评估联系起来，通过这样的连接，使得组织中的培训更加与组织战略和目标挂起钩来。
根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，并对之进行分析，最后实施评估并给予反馈。
评估的结果又可以为下一轮的培训提供信息。
培训评估的方式：柯氏评估模型、反应评估、学习评估、行为评估、结果评估3、新技术培训种类特点：（1）计算机辅助培训：主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习；计算机培训往往是自适应培训，学员可以根据自己学习的步调，调整学习进度（2）e-learning：灵活选择学习进度、灵活选择学习的时间和地点、灵活选择学习内容、学习效果显著、大大提升组织整体培训效能（3）多媒体远程培训：跨地域性、沟通的多向性、及时同步性、便捷性项目策划题培训计划书的编写（第五讲49页）❖项目名称要尽可能详细写出，不宜含糊不清。
❖应写明培训计划者所属部门、职务、姓名。
若是团队形式，就写出团队名称、负责人、成员姓名。
❖培训计划目的要尽可能地简明扼要，突出核心要点。
例如：❖A公司培训政策❖培训开发框架❖公司培训目标❖培训焦点❖以能力为基础的培训课程❖领导和管理技术培训❖专业技术培训计算题计算步骤：❖1、确定成果❖2、给每一个成果确定一个权重❖3、消除其他潜在因素对成果的影响后，确定绩效的变化❖4、通过比较培训前后的结构，获得单位时间的收益数额❖5、确定培训成本❖6、计算总的结余，收益减去成本❖7、计算投资回报率，收益除以成本例一：某工厂主要生产一种面板，有300名工人，和48位基层主管，7名监管和1名经理。
公司经营中出现了三个问题：第一，每天有2%的面板因为质量问题而报废；第二，生产区环境管理混乱，物品乱堆乱发，绊倒人甚至放在高处的产品倒下来砸到人；第三，事故发生率高于行业平均水平；于是，经理经过思考后，决定对管理人员进行如下培训：第一，与产品质量问题以及员工不良工作习惯相关的绩效管理培训和人际关系技能培训；第二，如何激励员工的培训。
培训师是外部请来的专家，地点在一家酒店，所有管理人员都参加，还购买了录像资料。
该培训项目成本如下：一、直接成本培训师的工资1500元，相关福利375元，材料费56名受训者每人60元，共计3360元；教室及设备租赁600元，餐费672元，共计6507元；培训管理费（员工及管理人员的工资，电话、交通等费用）1161元；二、间接成本项目开发成本6756元组织支持及高层管理者的时间成本1443元受训者的薪酬16969元总成本32836元每个受训者的成本587元产品质量：培训前，2%的废品率，培训后1.5%的废品率，收益0.5%，换算为360块面板，每块2元，每天收益为720元，每年172800元。
环境管理：培训前，10处有问题，培训后2处有问题，收益值，难以计算。
事故率：培训前，平均每年24，损失144000元，培训后，每年16次，损失96000元，收益值，48000元产品质量和事故率在培训后带来的收益为220800元，减去培训费用32836元，培训为工厂节约共计187964元ROI= 220800/32836=6.7例题二：1、关注绩效的度量：2、确定单位价值：让内部专家评估，考虑时间成本和直接成本，团队发生冲突一次的成本为6500元3、技术绩效改进数据：培训完成后六个月，每个月冲突减少10次。
由主管确定这下降的10次有7次和培训有关（分离培训效果）4、确定绩效变化的年度数值：全年减少冲突12×7=84次5、计算培训带来的绩效改进总价值：84×6500=546000元THANKS !!!致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考。
