一级建造师工程项目管理知识点总结

一级建造师工程项目管理知识点总结

一、项目管理的目标和任务。

1. 项目的全寿命周期。

- 包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段主要是确定项目的定义，如项目的目标、规模、功能等；实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；使用阶段关注项目的运营和维护等情况。

2. 项目管理的内涵。

- 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

3. 项目管理的类型。

- 业主方的项目管理（是管理的核心）、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理和建设项目工程总承包方的项目管理等。各方项目管理的目标和任务有所不同，但都涉及到三控（费用控制、进度控制、质量控制）、三管（安全管理、合同管理、信息管理）、一协调（组织和协调）等主要任务。

二、建设工程项目的组织。

1. 系统的概念和特点。

- 建设工程项目作为一个系统，具有以下特点：一次性、周期长、各参建单位的合作关系不固定等。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

2. 组织论的基本内容。 - 组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系，如职能组织结构（多个矛盾的指令源）、线性组织结构（唯一指令源）、矩阵组织结构（两个指令源，适用于大型项目）；组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。

3. 项目结构分析。

- 项目结构分解（PBS）是将项目按系统规则和要求分解成相互独立、相互制约和相互联系的项目单元。项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构编码是编制其他编码（如投资控制、进度控制、质量控制等编码）的基础。

三、建设工程项目策划。

1. 项目策划的内涵。

- 项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

2. 项目决策阶段策划的主要任务。

- 定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义，包括项目的投资目标、进度目标、质量目标等的确定，项目规模、功能、标准的定位等内容。

3. 项目实施阶段策划的主要任务。

- 确定如何组织该项目的开发或建设，包括项目实施的组织策划、项目目标的分析和再论证（如投资目标的分解和论证、进度目标的分解和论证、质量目标的分解和论证等）、项目实施的合同策划、项目实施的经济策划（如资金需求量计划、融资方案的深化分析等）、项目实施的技术策划（如技术方案的深化分析、关键技术的深化分析等）、项目实施的风险策划等内容。

四、建设工程项目采购的模式。

1. 项目管理委托的模式。

- 业主方可以委托一个项目管理单位对项目进行管理，也可以委托多个项目管理单位组成项目管理联合体或项目管理合作体进行管理。在委托项目管理模式中，业主方应明确项目管理单位的工作任务和职责，签订委托项目管理合同等。

2. 设计任务委托的模式。

- 可以通过设计招标、直接委托等方式确定设计单位。对于大型或复杂的工程项目，可能会采用设计方案竞赛的方式选择设计单位。设计单位在项目建设过程中承担着项目设计任务，包括初步设计、施工图设计等工作，同时要与其他参建单位进行协调配合。

3. 施工任务委托的模式。

- 施工任务可以通过施工招标、直接委托等方式确定施工单位。施工总承包模式下，施工总承包单位承担项目施工任务的主要部分，对业主负责，分包单位与施工总承包单位签订分包合同，接受施工总承包单位的管理；施工总承包管理模式下，施工总承包管理单位主要负责对分包单位的管理和组织协调，一般不承担施工任务，业主与分包单位直接签订合同，施工总承包管理单位按合同约定收取管理费用。

4. 工程总承包的模式。

- 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有设计 - 施工总承包（DB）、设计 - 采购 - 施工总承包（EPC）等模式。工程总承包单位要对项目的质量、安全、工期、造价等全面负责。

五、建设工程项目管理规划的内容和编制方法。 1. 项目管理规划的概念和分类。

- 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。可分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。项目管理规划大纲是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，用于指导项目管理工作的纲领性文件，是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件；项目管理实施规划是在项目开工之前由项目经理组织编制，用于指导项目实施阶段管理的文件。

2. 项目管理规划大纲的内容。

- 包括项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目风险管理规划、项目沟通管理规划、项目收尾管理规划等内容。

3. 项目管理实施规划的内容。

- 包括工程概况、施工部署、施工进度计划、施工质量计划、施工成本计划、施工资源计划、施工平面图、技术组织措施计划、项目风险管理、项目信息管理、项目沟通管理等内容。

4. 项目管理规划的编制方法。

- 项目管理规划大纲的编制依据包括可行性研究报告、设计文件、标准规范等，编制程序一般为明确项目目标、分析项目环境和条件、收集项目的有关资料、确定项目管理组织模式等；项目管理实施规划的编制依据包括项目管理规划大纲、项目条件和环境分析资料、工程合同及相关文件等，编制程序包括了解项目相关各方的要求、分析项目条件和环境、熟悉相关法规和标准、组织编制、履行报批手续等。

六、施工组织设计的内容和编制方法。

1. 施工组织设计的基本内容。

- 包括工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标等内容。工程概况主要介绍工程的基本情况，如工程规模、工程特点等；施工部署及施工方案确定了施工的总体安排和具体的施工方法；施工进度计划反映了工程施工的时间安排；施工平面图展示了施工现场的布置情况；主要技术经济指标可用于衡量施工组织设计的优劣。

2. 施工组织设计的分类。

- 按编制对象可分为施工组织总设计（以整个建设工程项目为对象编制）、单位工程施工组织设计（以单位工程为对象编制）和分部分项工程施工组织设计（以分部分项工程为对象编制）。施工组织总设计是对整个建设项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要；单位工程施工组织设计是在施工组织总设计的指导下，以单位工程为对象编制的，用以直接指导单位工程的施工活动；分部分项工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部分项工程为对象编制的，用以直接指导分部分项工程的施工。

3. 施工组织设计的编制原则和依据。

- 编制原则包括重视工程的组织对施工的作用、提高施工的工业化程度、重视管理创新和技术创新、重视工程施工的目标控制、积极采用国内外先进的施工技术、充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性等；编制依据包括工程建设有关的法律、法规、标准、规范，工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求，工程施工合同，工程设计文件，工程施工范围内的现场条件，工程地质及水文地质、气象等自然条件等。

4. 施工组织设计的编制方法。

- 施工组织总设计的编制程序：收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；计算主要工种工程的工程量；确定施工的总体部署；拟订施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划；编制施工总平面图；拟订质量、安全、技术、组织等措施；审核、修正初步拟订的施工组织总设计。单位工程施工组织设计的编制程序类似，只是编制对象为单位工程，分部分项工程施工组织设计编制时更侧重于具体的分部分项工程施工技术和方法的确定等。

七、建设工程项目目标的动态控制。 1. 项目目标动态控制的工作程序。

- 第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度、实际质量等；定期（如每月、每季度等）进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过比较，发现偏差，分析偏差产生的原因并采取纠偏措施。第三步，如有必要（即纠偏措施不能解决问题时），进行项目目标的调整。

2. 项目目标动态控制的纠偏措施。

- 包括组织措施（如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织等）、管理措施（如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理等）、经济措施（如落实加快工程进度所需的资金等）、技术措施（如改进施工方法、改变施工机具等）。

3. 项目目标的事前控制。

- 项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。而事前控制是在项目目标偏离之前，通过分析可能导致项目目标偏离的各种因素，并针对这些因素采取预防措施，从而避免项目目标的偏离。

八、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任。

1. 项目经理的工作性质。

- 项目经理是企业法定代表人在工程项目上的代表人，是一个工作岗位，而不是一个技术岗位。项目经理应根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全方位的管理。

2. 项目经理的任务。 - 包括项目的行政管理和项目管理两个方面。行政管理包括办理各种审批手续、组织协调各方面关系等；项目管理方面包括项目的进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、合同管理、信息管理等主要任务，以确保项目目标的实现。

3. 项目经理的责任。

- 项目经理对施工项目的质量、安全、工期、成本等全面负责。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任、经济责任等。例如，如果项目出现质量事故，项目经理可能要承担相应的行政处罚、民事赔偿责任等。

九、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法。

1. 监理的工作性质。

- 建设工程监理的工作性质有服务性（主要是为业主提供管理服务）、科学性（依据科学的方法和手段进行监理工作）、独立性（独立于建设单位和施工单位之外进行监理工作）、公正性（在处理建设单位和施工单位的争议时要保持公正）。

2. 监理的工作任务。

- 在工程建设的不同阶段，监理的工作任务有所不同。在施工准备阶段，监理要审查施工单位的施工组织设计、施工单位的质量管理体系和质量保证体系等；在施工阶段，监理要对工程质量、工程进度、工程费用进行控制，对施工合同进行管理，对工程建设相关方进行协调，对工程施工安全进行监督等；在工程竣工阶段，监理要参与工程的竣工验收，审查工程竣工资料等。