创新微班会读后感

《创新之路》读后感

新世纪之来，我国在国际上的创新，为我们带来新的产业，造就了新的国家繁荣和我们的福祉。在浩瀚的历史长河中，创新决定着文明的走向，创新改变着世界的容颜，创新也成为国家之间较量的武器。创新的光芒让我们为之向往与疯狂，也让我们信心百倍。有人问，是什么力量激励着我们的创新？

通过阅读《创新之路》一书之后，我找到了答案。

在《创新之路》中，７位诺贝尔奖获得者与100多位科学家、企业家、投资人和政府官员的创新故事，在书中娓娓道来。在现实生活中我们可以借鉴这些创新故事，把这些名人的创新点当做标杆，使我们少走弯路。

仔细阅读这些名人的创新故事之后，我看到了他们创新之路是怎么走的、背后的运行机制是什么、和世界的创新关系是什么，一切的模糊的轮廓渐渐地变得清晰。我的心里也有一种深深的震撼。

我开始意识到，工作上，学习中，生活里学习学会创新，对我们每个人都很重要，因为它与我们的工作状态，生活质量和人生价值相关联，我们的成功和失败在某种意义上都决定了是否创新。

有的时候创新不仅仅是要努力，也需要一定的机遇，英国著名的物理学家牛顿常说，无论做什么事，只要肯努力奋斗，是没有不成功的，我觉得这句话应该是在他发现万有引力之前经常说的而且以此勉励自己的。还记得小时候学习过牛顿发现万有引力的课文，在假期中，牛顿独自一人在花园里嬉戏玩耍，又一次，象以往屡次发生那样，一个苹果从树上掉了下来，牛顿就开始思索苹果为什么会掉下来？不假思索，他发现了对人类具有划时代的万有引力。他认为太阳吸引行星，行星吸引行星，以及吸引地面上一切物体的力都是具有相同性质的力，还用微积分证明了开普勒定律中太阳对行星的作用力。

有人说：守着旧的东西不放，不知变通，总要尝到失败的苦果，创新要不怕失败，敢于在辟蹊跷，只有创新才能发展。鲁班是古代很出名的发明家，又一次鲁班在完成一项紧急任务中砍树，可惜砍了好几天还是没有砍完，突然有一次他在干活时，不小心被茅草的叶子划破，他发现叶子上有许多锯齿般的尖齿，煞那间他明白了，在那之后他就发明了锯子。还有爱迪生，他是举世闻名的“发明大王”，同时被誉为“光明之父”，一共有2000多项发明，1500多项发明专利，他一生中最大的贡献就是发明了电灯。他做了1600多次的耐热材料和600多种植物纤维的实验才制造出第一个灯泡，正是因为有了他这种不怕失败，不断创新的精神，才换来了我们今天的大网络信息时代，才有了今天的电灯、电车、电影、发电机、电话机、留声机等等。

《创新者的窘境》读后感

邹学敏

管理学院06级工商管理1班

《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·Ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”及“一般管理”学系。他的研究与教学重心放在科技创新、组织能力开发，及为新科技寻找新市场上面。在进入哈佛之前，他曾任CPS公司的董事长兼总裁。

“即使是经营最好的公司，十分注意顾客需求并不断投资开发新技术，但都可能被市场或技术上的新变化所影响而失败。” 本书旨在告诉经营者，为什么有些公司无法回避这样的困境，而有些可以走出困境。从对创新问题的最早的研究开始，学者、顾问和经理们都试图解释为什么大公司在面对技术变化时经常遭受挫折。克里斯坦森在《创新者的窘境》中就对这个问题进行全面的分析。

克里斯坦森对磁盘驱动器行业的研究后发现，该行业的领先者率先引进了每一种持久性技术，包括那些与以前能力毫不相干、使在技术和资产方面进行大量投资的总体结构和组成部件上的创新。然而，正是这些公司却往往在技术上简单直接但是具有突破性的变化——如8英寸驱动器——面前受挫。公司创新成功与否与创新本身所涉及的技术的性质（组成部件与总体结构）、风险的大小和需要冒险的时间限度，与所研究的领先地位和追随地位没有什么关系。相反，如果他们的用户需要一种创新，领先的公司就会以某种方式聚集所需的资源，开发和采用这种创新。反过来，如果它们的用户并不想要或不需要某种创新，公司就会发现，它们根本无法将哪怕在技术上很简单的创新商业化。于是，克里斯坦森在研究了磁盘驱动器工业的基础上，又深入研究了美国的挖掘机行业、零售行业等其他行业，以此为基础，解释了领先公司在面对技术变化时为什么会失败，也就是为什么大公司不善于进行突破性创新的问题。 克里斯坦森先定义了持久性技术和突破性技术。持久性技术是指此类技术使产品按照主要市场中大多数用户历来重视的那些方面来改进已有性能。某一行业中的大多数技术进步都具有持久性的特点。从技术本身来说，一些持久性技术可以具有非连续或突变性的特点。但是，持久性技术提供的技术改进的轨道依然是没有脱离原有的技术轨道，产品的竞争基础并没有改变。Christensen的研究进一步证明，即使是极为困难的持久性技术也极少引起领先公司的突然失败，领先公司能够很好的进行基于持久性技术的创新。突破性技术是那些并不是按照公司主流用户的需求性能改进轨道上进行改进的技术。突破性技术给市场带来的价值，截然不同于以前。一般来说，突破性技术比主流市场上已定型的产品要差（性价比差），但是它们具有少数激进的（一般是新的）用户比较喜欢的其他特性，比如突破性技术的产品一般比较便宜、简单，比较小，而且通常更便于使用。比如，VCD机对于录像来说是突破性技术，晶体管收音机与真空管收音机相比，也是突破性技术。

1 破坏性创新读后感

“为什么管理良好的企业会遭遇失败?”克莱顿·克里斯坦森于1997年提出了这个问题，并给出了让大家觉得错愕的答案：让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。他认为，讨好既有客户的路数，只是些“维持性创新”，这使得公司的成长性有限，唯有颠覆目前的主流科技，在现有的顾客之外制造新的市场，进行“破坏性创新”，才能有机会重新席卷市场。他将企业在创新方面的这种矛盾，命名为“管理者的窘境”。

这个观念一经提出，立即轰动企业界，他的书《创新者的窘境》推出当年，便被《金融时报》评为当年的最佳商业图书，后来，还被《福布斯》选入了“20世纪最具影响力的20本商业图书”名单。也因此，克里斯坦森被誉为“创新之父”。

克里斯坦森是美国哈佛大学的教授，但他并非只是一个待在象牙塔中的学者，他于1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位后，便在著名的波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯坦森担任董事长兼总裁达8年之久，1992年，他觉得更喜欢学术研究，于是重返哈佛商学院，在获得DBA学位之后，留校担任教 2 职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略等，其中，创新管理这门学科是由他首创的。

因为克里斯坦森曾经从事过高科技企业的管理，因此，他对高科技企业的管理与创新有较深入的认识和理解。在他笔下，科技创新不再像过去那些讨论管理的人们笔下的点缀，而是变成了生存的必需。很多新崛起的公司，都是靠创新而获得了巨大的利润，例如本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时并没有宏大的商业计划，但它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。

克里斯坦森的观点无疑具有前瞻性和颠覆性的，他的这个观点也得到了乔布斯的极力推崇，这本书不仅对乔布斯影响至深，甚至影响到了苹果的文化。在克里斯坦森的《创新者的窘境》出版十年之后，乔布斯推出了第一代iPhone。iPhone就是典型的颠覆性（破坏性）创新，它不仅重新定义了智能手机的概念，甚至重新定义了个人电脑。iPhone的出现，直接导致了一大批维持性创新优秀手机企业的陨落，如诺基亚、黑莓等等。这些曾经非常优秀的手机品牌，在iPhone推出不到五年的时间里，便陆续被市场淘汰，非常残酷。

华为创新读后感

首先非常感谢领导推荐的此篇文章。读完此文章后感触很深，在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。

读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。在以后的工作中：

第一，建议公司在团队中建设更加良好的竞争和管理体系。分团，分组，公平竞争。取人长，补己短。

第二，队长做为一个团队的领头羊，要起到模范带头左右。在公司规定面前，人人平等，没有什么特权。在对待员工方面要像对待家人一样关怀，以站位高、考虑大局为重心。

第三，对个人今后的发展，性格的塑造。今后的首要目标是跟紧团队，完成公司安排的各项指标数据。个人性格方面多和领导、同事沟通。强大自己的内心，应对压力。

作为公司的一部分，尤其是老员工必须保证持续的学习态度，以变化的眼光审视自己求得进步;多关心、照顾新员工，每个人都是从新员工过来的，多一些宽容，不抛弃、不放弃;多承担，日常的指标、流程工作要求，力所能及的做好之外还要学会分担，多思考、多求解以求得更快的成长;注重谈吐、易容仪

表，最起码给人留下好的印象，人都是凭初印象去判断人的，做一个有气质、有内涵的人才是长期交往的前提。

终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。所以我们必须具备学习、理解、接收的能力，只有这样才能适应公司和行业的发展跟上步伐 。另外，随着公司的发展 后起之秀特别多，作为比新人“老”一点的人员也应该多和新人沟通学习。三人行必有我师，每个人都有自己的独特之处 取之精华去其糟粕 。不抛弃、不放弃: 每个人的能力是不一样的。团队成员的“程度”也是不一样的，但是我们绝对不可以放弃任何一个员工。特别是团队里“后面的人员”;