管理学
第11章
当代的组织设计
团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。
项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。
无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。
虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。
网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。
学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。 管理学 第11章
内部协作
跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队
特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队
实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。
外部协作
开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。
战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。
灵活的工作安排
远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排
压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数
弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系
工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作
灵活就业的员工队伍
灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工 管理学 第11章
当今的组织设计面临的挑战
设计组织结构
组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标
组织结构：一个组织内正式的工作安排
组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程
·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化
组织结构
工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。
部门化：工作岗位组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。
指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。
集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度
正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度
工作专门化
过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率
部门化的类型
职能部门化：根据职能来组合工作岗位
产品部门化：根据产品线来组合工作岗位
地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位
过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位
顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位
指挥链
职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利
·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利 ·幕僚职权—提供帮助、支援和建议，并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责：履行任务的义务或期望
统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司
影响管理跨度的因素
管理者的能力和技能
员工的特征
员工所从事的工作的特征
下属工作任务的相似性
下属工作任务的复杂性
下属工作地点的间隔距离
下属工作任务的标准化程度
组织信息系统的先进程度
组织文化的强度
管理者偏好的管理风格
集权和分权
集权·最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象
分权·员工授权--增强员工的决策权
河南省自强实业有限公司 第 1 页 第一章 管理者与管理
一、 谁是管理者。
（１） 管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２） 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３） 组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４） 管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。
二、 什么是管理和管理者做什么
１、 管理的定义。
（１） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现 在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）
效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、 管理的职能。
（１） 计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２） 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３） 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４） 控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、 管理者角色（亨利·朋茨伯格）
（１） 管理者角色：指特定的管理行为范畴。
① 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
② 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③ 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２） 理者角色与传统管理职能理论的关系：
① 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
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学习好帮手 第一章
思考题
1．你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效。以达到希望的产出。你怎么解释这个观点?你是否同意这个观点?说明你的理由。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要?它对管理者和你个人意味着什么?
4．是否存在一种最佳的管理“风格”?为什么?
5．管理对于组织是否重要?为什么?说明你的理由。
第二章
思者题
1．亨利?法约尔创立的是什么类型的工作场所? 玛丽?福莱特创立的是什么类型的工作场所?
弗雷德里克?泰罗创立的又是什么类型的工作场所?
2．数量方法是否能够帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作?请解释。
3．在一个电子企业环境中全球化会带来什么问题，请解释。 WORD格式整理版
学习好帮手 4．有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗?说明你的理由．
5．哪一种组织使你感到更好服，是学习型组织还是传统的组织?说明你的理由．
第三章
思考题
1．参看表3—1。在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同?
2．描述下列环境中的有效文化；(1)相对稳定的环境，(2)动态的环境．
3．班级也有文化。用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。该文化是否约束你的导师? 怎么约束的?
4．“企业的基础是关系”。你认为这句话有什么含义?这对管理外部环境有什么启示?
5．采用跨界管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有什么弊端?
