有效提升下属的执行力
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有效提升下属的执行力
刘绍泉
对领导者及其组织来说，拥有卓越的智慧和宏大的构想是应该和必须的，但是，不懂得执行也不会获得成功。
那么，作为一名领导者，如何有效提升下属的执行力呢?
有效沟通才能有效提升执行力。
执行离不开沟通。
执行就是领导者和执行者之间的沟通互动过程：领导者要知道下属干得如何，下属要知道领导者如何评判和对待执行的效果。
沟通并非都有效。
有时，执行者"早请示晚汇报"或长篇大论式地报告，让领导者获取的信息往往是不真实的或者是有水分的；有的领导者尽管大张旗鼓地作动员报告，但是下属的执行力度仍然不大。
其主要原因是：下属会因利弊得失对信息加以过滤，领导者会因个人好恶对信息进行选择。
有效的沟通才能提升执行力。
其一，领导者要有意识地教育下属用清楚、简洁、量化的方式把执行信息传达给你，并将实绩和建议以备忘录的形式写出来，其二，领导者要把备忘录作为下属职务与级别升迁的主要参考依据。
它是提升下属执行力的最好驱动力，对领导者和执行者同样重要。
适度授权要比合理分工更为重要。
在领导实践中，领导者一不小心就会犯两种错误：把分工负责与适度授权等同起来，或者习惯于分工而不愿授权。
这都有碍于下属执行力的有效提升。
授权与分工不同。
分工是领导者吩咐下属去做某项属于下属职责范围的正常任务，授权则是领导着按照一定规范程序和原则标准将其所属部分职责权限让渡给下属去行使。
对下属来说，合理分工只是执行的起点或者执行本身，是"分内"的工作，按部就班地执行就可以了，所以，它最多能维持执行力，"并不能提升执行力。
授权却是"额外"的工作，这种权力与责任的"增量"意味着更多的信任感和荣誉感。
领导者适度授权，给下属压担子、分权责，就能有效地激励下属提升执行力，并使之真正得到锻炼。
越有危机感就越能提升执行力。
危机感是自己制造出来的。
领导者、执行者及其赖以生存的组织的危机感，不能在出现了危机的时候才有，而是在安定、顺利，处在上升发展阶段的时候就应该有，正所谓"居安思危"。
所以，危机感本身是一种预见、一种防范、一种潜在的执行力。
越有危机感，执行力就越强。
如果我们仔细观察社会，就不难发现存在这样的执行逻辑：越是优秀的组织，就越强调危机感；越是强调危机感的组织，执行力就越强。
强调危机感，不仅仅在于把居安思危当作对下属进行思想教育的工具，更在于把它转化为方法或机制，在决策和执行中体现出来。
居安思危的有效表征是建立危机处理和预警系统，在危难到来之际，有所防备，能顺利化解，有解决危机事件的能力。
对一个领导者来说，如果你想让你的组织永远具备创造力和执行力，那么，你就永远要强调危机感、制造危机感。
表率作用能引领执行力的方向。
对于领导者来说，你想要什么样的执行力，你就要亲自给执行者做出什么样的表率。
这样，执行者就会按照你引领的方向往前走。
如何做表率？并不是说你一定要事必躬亲，而是要注意安排工作时间和工作重点。
如果你处于领导位置，你本人对时间的安排和分配比任何发言都能体现哪些是你那个单位的工作重点，哪些是非重点。
单位一把手的时间分配往哪个方面倾斜，单位的工作重点就在哪里，执行者就应往哪个方面努力。
这就是表率的作用。
如果你将你的注意力和精力都花在了最不应该花的地方，结果就会本末倒置，使执行偏离正确的方向。
希望下属去做的就要检查。
执行失去了检查，执行力就失去了保障。
凡是希望下属做的就都要检查，这对提升下属的执行力很重要。
在实践中，有的领导者往往把它忽视了，因此领导者布置任务时，常就有类似"别出事儿就行"、"我希望大家怎样怎样"的话。
这并没有什
么不对，但是它对提升执行力没有多大意义。
执行者也许会做你希望的，但是更看重做你检查的。
做了你希望的，你却没有去检查，执行的人就会感到失望，以后的执行就会大打折扣；做了你希望的，你又检查了，这就是对执行者工作的肯定，以后的执行就会更有力。
检查不是目的，检查的结果要用于对执行者的鼓励相鞭策，作为提升执行力的手段。
检查也不要走形式，而要有好的机制，就是制度化、规范化。
定期考评要以平时检查为基础，考评的结果要作为调整下属职务、级别、工资以及奖励、培训、辞退的依据。
这样，提升执行力就不再是件困难的事了。
