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企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
GE矩阵模型简介 (1)如何用模型来分析 (2)GE矩阵应用技巧[1] (6)GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7)模型应用举例 (7)GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9)影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9)GE矩阵的局限 (11)GE矩阵案例分析 (11)案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11)案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16)案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22)案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27)GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实v1.0 可编辑可修改力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
分析工具LV68-麦肯锡客户盈利性矩阵1. 简介麦肯锡客户盈利性矩阵（McKinsey Customer Profitability Matrix）是一种在市场上普遍使用的工具，目的是通过对顾客利润贡献和其持续性作出评估，帮助企业决策如何更好地满足不同客户群的需求，从而提升利润。
在这种矩阵的计算中，通常使用两个维度来评估顾客的价值：客户贡献度（Contribution Margin）以及客户持续性（Customer Retention）。
通过这两个指标，可以将公司客户分为四个不同的类别：盈利型客户，前景型客户，保持型客户以及低效型客户。
•盈利型客户：这类客户既有高贡献度，又有较高的持续性，是企业利润的主要来源。
•前景型客户：虽然这类客户有着较高的贡献度，但其持续性并不够理想，公司需要通过提升服务水平等方式来增强这类客户的忠诚度，以此提升其持续性。
•保持型客户：这类客户虽有一定贡献度，但其持续性不强，企业需要采取各种手段，如降低服务成本等来尽可能保留这类客户的业务。
•低效型客户：这类客户的贡献度和持续性都较低，甚至可能带来亏损，企业需要考虑是否继续维持与这类客户的合作关系。
在分析员工具LV68中，我们可以通过填入基础数据，计算出不同客户在贡献度和持续性上的得分，并根据这些数据画出麦肯锡矩阵，从而方便企业决策者快速了解各个客户群的情况，为企业的决策提供决策依据。
2. 如何使用分析工具LV68主要分为两个部分：数据输入和计算输出。
2.1 数据输入下面是LV68需要的数据输入项的列表：•客户名称•客户生命周期价值（Customer Lifetime Value, LTV）•每次服务成本（Service Cost）•每次消费金额（Transaction Size）•贡献度得分（Contribution Score）•客户持续性得分（Retention Score）在填写每个客户所对应的数据时，需要认真仔细地填写，以确保得出的结果更加准确。
GE矩阵GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——战略规划最常用的工具之一GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
业务评估矩阵业务评估矩阵关键词：什么是麦肯锡矩阵？麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。
它亦被称作为：GE 矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment 矩阵（业务评估矩阵（）业务评估矩阵Array）以及GE 业务荧屏（GE Business Screen）。
业务荧屏（））什么是业务组合？什么是业务组合？业务组合（Business Portfolio）即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。
所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司內的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。
什么是战略事业单元？什么是战略事业单元？所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。
业务组合分析的目的1. 对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。
2. 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。
3. 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。
BCG Matrix[BCG 矩阵]是最为著名的业务组合规划架构，麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。
麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵与 BCG 矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。
市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。
比较： Five Forces[五力模式] 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。
