《IPE岗位评价方法》PPT课件

的使命、远景和目标。
2021/3/9
23
Determine Nature of Impact
确定影响本质
2021/3/9
24
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
Major
Significant
Function / Business Unit部门
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
❖ And two supporting functions 包括两个支持部门
❖ – Finance 财务
❖ – Personnel 人事
❖
2021/3/9
15
因素一 影响
❖
本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。
❖
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖
职位评估的原理
岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位
的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把
尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程

Step 1
➢ 确定岗位评价的主要因素。三个方面：职 责大小、职责范围以及工作复杂程度
Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
➢ 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评 价的具体项目
➢ 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一 定的点数（分值）
➢ 将全部评价项目合并成一个总体，根据各 个项目在总体中的地位和重要性，分别给 定权数。权数的大小应根据企业的实际情 况，以及各类岗位的性质和特征来加以确 定。然后计算出各岗位的总点数
因素比较法举例
智力条件
技能
体能
责任
工作条件
系统分析员
系统分析员
程序分析员 程序设计员
程序分析员 程序设计员
控制台操作 员
控制台操作员
数据录入员
数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员
系统分析员
数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员
数据录入员
数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序分析员 程序设计员
➢ 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要 求
➢ 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值 和关系
分类法举例
标准岗位排序 某公司
标准岗位排序 某公司
职能管理系列
研究开发系列
财务部经理 人事部经理 考核专责 薪酬专责
人事部经理 财务部经理 薪酬专责 考核专责
技术总监 系统分析员 程序分析员 程序设计员
技术总监 程序分析员 程序设计员 系统分析员
IPE岗位评价方法
什么是岗位评价？
量化岗位的重要性
岗位评价释义 是指在工作分析的基础上，
按照一定的衡量标准，对岗
衡量岗位的相对价值

-6-
排序法旳问题及合用范围
➢ 主观性强。尤其当某一岗位受特殊原因旳影响（例如在高空、高 温、高寒或在有害有毒旳环境下工作时），常会将岗位旳相对价 值估计过高；
➢ 岗位序数差不能反应出岗位相对价值旳差值大小； ➢ 评价成果旳精确程度不高且不稳定。
排序法主要合用于生产单一、岗位较少旳中小企业
-7-
岗位评价方法二：分类法
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
关键环节
➢ 拟定岗位评价旳主要原因。三个方面：职责大 小、职责范围以及工作复杂程度
➢ 根据岗位旳性质和特征，拟定各类岗位评价旳 详细项目
➢ 对各评价原因区别出不同级别，并赋予一定旳 点数（分值）
➢ 将全部评价项目合并成一种总体，根据各个项 目在总体中旳地位和主要性，分别给定权数。 权数旳大小应根据企业旳实际情况，以及各类 岗位旳性质和特征来加以拟定。然后计算出各 岗位旳总点数
➢ 还未进行评估旳其他各岗位与既有旳已评估完 毕旳主要岗位对比，就按相近条件旳岗位工资 分配计算工资
-11-
原因比较法举例
价值 元/天
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0
智力条件
系统分析员 程序分析员 程序设计员
控制台操作员 数据录入员
-2-
岗位评价旳原则
对岗原则
岗位评价针正确是工作旳岗位而不是目前在这个岗位上工作旳人，讨论旳是该岗位旳 等档分数，而不是该岗位旳最终工资数，从岗位评价成果到工资还有很长旳路要走
完备性原则 岗位评价原因应该全方面而且彼此间没有重叠
针对性原则 评价原因应尽量切合企业实际情况

Job Evaluation has its Challenges
职位评估面临的挑战
Global cultural differences 全球文化差异
职位评估概述
❖
职位评估的目的
岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系
统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定
计算影响的方式
❖
❖
❖
❖
Take all positions with a strategic impact on the
organization
Attribute a weight to each impact level (in total 100
%)
Identify level of impact
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
851
-
875
73
76
-
100
42
476
构图
❖ ３ Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation
确定集团中的组织
An Organization Must Include

什么是IPE职位评估系统
IPE职位评估系统是一种基于职位的评估工具，通过评估职位 的复杂性、技能要求、知识要求、沟通要求、解决问题的能 力以及职位承担的责任等因素，对职位进行全面的评估和排 序。
该系统提供了一种标准化的评估方法，帮助组织对各个职位 进行公正、客观的比较，为人力资源管理和职业发展提供决 策依据。
灵活性
IPE职位评估系统可以根据企 业的特定需求进行调整，以 适应不同的行业、地区和企 业规模。
可扩展性
该系统能够容纳大量的职位 信息，并随着企业的发展进 行扩展，满足企业不断增长 的需求。
局限性
成本较高
实施IPE职位评估系统需要投入大量的人力、物力和财力 ，包括培训评估人员、购买和维护系统等，对于一些小型 企业而言可能存在较大的经济压力。
适用范围有限
IPE职位评估系统主要适用于大型企业或集团，对于小型 企业或特定行业可能不太适用，需要根据具体情况进行选 择。
技术要求高
该系统需要专业的技术支持和维护，以确保评估结果的准 确性和可靠性，因此需要企业具备相应的技术实力和资源 。
依赖性强
该系统的评估结果依赖于评估人员的专业能力和经验，如 果评估人员缺乏相关知识和技能，可能会影响评估结果的 准确性和可靠性。
对每个职位进行分析，包 括职责、要求、工作量等 方面的评估。
确定职位等级
根据分析结果，将职位划 分为不同的等级，确保评 估的准确性。
权重调整
根据实际情况对评估标准 和权重进行调整，以反映 不同职位之间的差异。
反馈与调整阶段
结果反馈
将评估结果反馈给相关部 门和人员，以便了解职位 的定位和优缺点。
调整建议
推广
通过各种方式宣传职位评估的重要性 和意义，提高员工的认同度和参与度 。

美世IPE岗位评估系统-全面学 习介绍
美世国际职位评估系统（IPE）必需 的因素
美世国际职位评估系统（IPE） 包括四个必需的因素和一个可选 的因素。这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（IPE）评估 因素概览
美世国际职位评估系统（IPE）评估 体系的构成
作性岗位。
3. 战术性
基于组织整体经营策略，制定和实施某业 务/职能的战术规划，或者确定组织的新产
品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开
发和实现新产品、流程，制定中期运作计 划（通常是12-18个月）来支持组织整体战 略的实现。某些战术性岗位参与对经营策
略的建议。
4. 战略性
岗位要求直接建立和实施影响组织长期发
Total point range 26—50 51—75 76—100
101—125 126—150 151—175 176—200 201—225 226—250 251—275 276—300 301—325 326—350 351—375 376—400 401—425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
解释
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等
进行工作，交付产品或服务。多数非专业 岗位属于交付性。
2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。 多数专业岗位属于操作性。大多数基层管 理岗位因主要负责战术的执行，也属于操
Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87