案例分析美林公司.pdf

第一章审计业务承接和审计规划案例案例一诚信会计师事务所业务承接前期调查审计案例1．本案例中，美林股份公司更换了会计师事务所，诚信所是新任所，前所是信利会计师事务所。

现假设经客户同意后，王越已与前任注册会计师取得联系，他应该如何与前任审计人员进行沟通？1．答：与前任审计人员进行沟通的目的在于帮助后任审计人员了解有关管理当局的基本情况，正确评价是否可接受审计委托。

根据《独立审计具体准则—前后任注册会计师的沟通》（征求意见稿）：（1）沟通的必要性及形式与前任审计人员进行沟通的目的在于帮助后任审计人员了解有关管理当局的基本情况，正确评价是否可接受审计委托，这些沟通可在接受委托之前或之后进行，以减少或控制审计风险。

后任注册会计师应当取得被审计单位管理当局的授权，主动与前任注册会计师沟通。

沟通可以采用口头或书面方式进行。

如果被审计单位不同意前任注册会计师作出答复，或限制答复的范围，后任注册会计师应当向被审计单位询问原因，并考虑是否接受委托(2) 沟通的内容后任注册会计师向前任注册会计师询问的内容应当具体、合理，包括：a.关于管理当局是否正直的信息；b.前任注册会计师与被审计单位管理当局在重大会计、审计等问题上存在的意见分歧；c.前任注册会计师从被审计单位审计委员会、监事会或其他类似机构了解到的管理当局舞弊、违反法规行为以及内部控制相关事项；d.前任注册会计师认为导致被审计单位变更会计师事务所的原因。

必要时，后任注册会计师还可向前任注册会计师询问其他事项。

如果需要查阅前任注册会计师的工作底稿，后任注册会计师应当提请被审计单位书面授权前任注册会计师允许其查阅。

(3) 后任注册会计师对沟通结果的利用后任注册会计师不应在审计报告中表明，其审计意见全部或部分地依赖于前任注册会计师的审计报告或工作。

如果接受委托对已审计会计报表进行重新审计，后任注册会计师可通过询问前任注册会计师以及查阅前任注册会计师的工作底稿获取信息，但这些信息并不足以成为后任注册会计师发表审计意见的基础。

美林时钟运用案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：美林时钟是一家专业生产和销售钟表的公司，成立于1995年，总部设在中国广东省深圳市。

美林时钟以其精湛的工艺和独特的设计风格闻名于世，在市场上拥有很高的知名度和美誉度。

与此美林时钟也在生产过程中不断引进先进的制造技术和设备，确保产品的质量和稳定性。

美林时钟生产的钟表涵盖了各种不同的类型和风格，比如挂钟、座钟、台钟等。

这些产品不仅在外观上设计独特、质感上极佳，而且在时间准确性和使用寿命上也表现出色。

美林时钟的产品一直备受市场欢迎和青睐。

美林时钟在市场推广和销售方面也十分得心应手，公司与各大知名品牌和渠道进行合作，将自己的产品销售到世界各地。

美林时钟还充分利用互联网和社交媒体等新兴渠道，通过线上线下结合的模式，将产品宣传和销售做得更加立体和多样化。

除了生产和销售钟表产品，美林时钟还注重技术创新和研发能力的提升。

公司拥有一支由技术专家和设计师组成的团队，不断进行研究和开发新产品，推出更具市场竞争力的创新设计。

美林时钟还积极参与行业展会和技术交流活动，与同行业企业和专家学者进行合作，不断提高自己在钟表行业的话语权和影响力。

美林时钟在时钟运用方面也有着丰富的经验和成功案例。

下面我们将介绍一些美林时钟在时钟运用领域的典型案例，看看公司是如何利用时钟产品实现客户需求和市场营销的。

1. 商场挂钟案例：美林时钟为一家大型购物商城设计定制了一组挂钟，用于商场的区域分隔和标识。

这些挂钟既具有实用功能，准确显示时间，又具有装饰性，增加了商场的整体氛围和品位。

挂钟设计简洁大方，时尚而不失庄重，与商场的整体风格完美契合，为顾客提供了更好的购物体验。

2. 酒店座钟案例：美林时钟为一家高端酒店设计定制了多个座钟，分别放置在酒店的大堂、客房和会议室等区域。

这些座钟不仅外观精美、做工精细，更重要的是精准的时间显示功能，为酒店的客人提供了方便和舒适的服务体验。

座钟的设计风格与酒店的奢华氛围相得益彰，成功提升了酒店的品牌形象和服务水准。

高盛公司是1869年成立的，现在是华尔街最著名的投资银行，在2000年世界500强的排名中，名列第112名。

高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。

高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。

后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。

而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。

70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。

当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。

高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。

高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。

1981年，高盛公司收购J?阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。

90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。

于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。

投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。

高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。

可以说高盛的发展史实际就是美国投资银行业务或者说国际银行投资银行业务的发展史，从高盛公司经过的各个时期，经历的挫败、起伏、转折中，给中国投资银行提供非常多的启发。

请结合高盛的例子，论述如何发展我国投资银行业。

案例分析思路：联系以上案例中的内容，再结合我国证券银行业的实际情况，从多个角度分别论述。

案例答案：一、加强投资银行自身建设。

根据我国目前许多金融机构已在事实上经营部分投资银行业务的现状，要使投资银行朝着比较规范的方向发展，首先必须使这些占绝大部分经营投资银行业务的金融机构转型，组建成为有限责任公司或股份有限公司，有条件的可以发展为上市公司，实行企业管理。

美林数据企业背景分析报告1.引言1.1 概述美林数据企业是一家专注于数据服务领域的公司，成立于20XX年，总部位于美国。

公司致力于为客户提供高质量的数据采集、分析和处理服务，以满足客户对数据的不断增长的需求。

本报告旨在对美林数据企业的背景、业务范围和市场地位进行分析，旨在为读者提供对该企业全面的了解，以及对未来发展的展望和建议。

1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括对整篇文章的组织安排和各部分内容的概述。

例如：文章结构本文主要分为引言、正文和结论三个部分。

在引言部分，将对美林数据企业的背景和目的进行概述，为读者提供对整篇报告的整体认识。

在正文部分，将详细介绍美林数据企业的公司背景、业务范围和市场地位，以及对相关数据进行深入分析。

最后，在结论部分将对所得结论进行总结，并展望未来发展方向，同时提出一些建议。

通过以上结构的安排，读者可以全面了解美林数据企业的情况，并对其发展有更清晰的认识。

1.3 目的：本报告的目的在于对美林数据企业进行全面深入的分析和研究，以便更好地了解该企业的背景、业务范围和市场地位。

通过对这些方面的分析，可以为投资者、合作伙伴和行业观察者提供有价值的信息，帮助他们更好地了解美林数据企业的运营状况和发展潜力。

同时，通过对企业的分析，也可以为美林数据企业提供可持续发展的建议和展望，促进企业的持续发展和创新。

2.正文2.1 公司背景美林数据企业是一家成立于2005年的大型数据管理和分析公司，总部位于美国纽约。

公司成立之初，主要致力于为金融行业提供数据分析和风险管理服务，随着业务的不断拓展，美林数据逐渐发展成为一家跨行业的大数据解决方案提供商。

公司目前拥有超过1000名员工，业务遍布全球，客户遍布金融、零售、制造、医疗等各个行业。

美林数据企业秉承客户至上的理念，致力于为各行业客户提供全面的数据分析和管理解决方案，帮助客户更好地理解和利用数据，提升运营效率，降低风险，创造更大的商业价值。

美林证券成功走出困境案例分析在中国证券公司接二连三面临行政接管、托管、倒闭等及市场低迷的大环境下，如何走出困境再更上N 层楼，是券商高管及每一位证券从业人员所担忧的大事。

下面将美林证券CEO 斯坦利.奥尼尔上任三年来使美林证券转危为安的成功案例与大家分享讨论。

本文摘自《财富中文版》2004年6月刊第125至128页。

英文原作者为David Rynecki,中文译者为夏蓓洁。

美林复兴奥尼尔也许是美国最严厉──也有人说是最无情──的CEO 。

美林公司有他掌舵真是三生有幸作者：David Rynecki斯坦利•奥尼尔（Stanley O'Neal ）在管理美林公司（Merrill Lynch ）──先是作为总裁，然后又出任首席执行官兼董事长──的三年中，裁减了24,000 个职位，其中包括20%的投资银行业与分析师职位。

他关闭了300多个分部，关闭了驻南非、加拿大、澳大利亚、新西兰和日本的公司。

他减少了75%的国内交易股票，还基本上取消了承销商业票据、短期银行债券和机构债券的业务。

他还降级使用或解雇了几十名老资格的高级经理。

他的主要对手、资产管理主管杰夫•皮克（Jeff Peake ）在2001年的一次新闻发布会上被解职。

下一个被解职的是另一位部门主管温•史密斯（Win Smith ），此人的父亲曾经担任过美林公司的总裁。

由他前任成立的管理执行委员会的所有成员几乎个个去职；取而代之的是一个由九位高级经理组成的杂牌军──其中包括一位黑人男性、一位韩国人、一位埃及人和两位美国女士，这些人多数在美林公司内部几乎毫无势力可言。

上任伊始，他就限定了所有人员的工资、减少了奖金并且取消了过去每天向最高层经理免费提供的美味佳肴。

他曾经对每个直接受他领导的人说过，他们个人要对整个公司的盈利能力负责。

这些经理进而向他们的直接下属也说了同样的话，从而建立了一套逐级下包的削减成本机制，这些内容如今被概要地记录在整整12页的总结中，用以分析公司下属每个单位的营业收入、开支、技术升级和生产率。