（发展战略）民办高校发展战略研究民办高校发展战略研究民办高校要保持可持续发展，需要从解决发展战略问题入手。
该文从十二个方面论述了民办高校的发展战略，以供民办高校的办学者研究。
1、投资战略民办高校发展到壹定阶段具有较大规模后，且不意味着能够终止投资，以求维持现状。
事实上社会经济和教育的发展无时不于推动着民办高等教育的发展，而不断加大投资，适应发展的需要则是唯壹选择，这是不以举办者的主观意志为转移的客观现实。
于民办高校中流传这样壹句名言：“腰缠万贯没钱花，天天过得年三十”。
说明民办高等教育是壹个成本递增的产业，投资是无止境的。
凡是停止投资，保持现状，小富即安者，最终均难逃从落伍甚至濒临停办的命运。
投资必须确定投资领域和投资方向。
壹般而言，选择投入低、获益大，成功率高的项目是举办者的首选。
目前我国民办高校按国家综合类大学的设置标准仍没有符合要求的。
从投资战略见，要实现综合类大学的建设目标，投资大、效益低、获益小是不合算的。
民办高校于今后壹段时间内，应走单学科或学科相近或学科相对集中的发展模式。
确有实力和必要的，可结合学校专业设置，适度扩大和之相适应、相配套、相衔接的跨行业、跨领域的投资，形成优势互补，提高得益率。
西安海棠专修学院、西安汽车科技专修学院均属此类情况。
他们分别以中医美容、汽车运用工程为主要专业，同时拓宽中医美容护肤品的生产、营销、中医美容护理、汽车维修、汽车驾驶培训等项目，形成办学运营互补，办学效益、经济效益双赢的良好局面。
民办高校于发展中，为了实现中长期目标，常有重大投资活动，如征用土地、校舍建设、建立新校区、拓展投资较大的工科专业等。
这类投资因形成能力周期长，推出功能或转化功能成本较高且有很大的不可逆性，从而导致投资战略本身的灵活度或可调节性的丧失，最终可能造成重大投资风险和战略运营失误。
陕西国贸专修学院、西安理工专修学院、西安东方科技培训学院等均属此类情况。
我们务必从中吸取教训，于资金不能基本到位或筹措资金来源受阻时，且不可盲目动工。
而壹旦上马，务必壹鼓作气、壹气呵成，否则形成烂尾工程将很难再恢复元气。
壹些规模较小、实力不强的民办高校也会因多次搬迁校址、购置教学设备、进行房屋装修、购买汽车等投入，从而引发学校现金周转困难，直接酿成学校的生存危机，因为这些资产尽管能够跨行业进行转投，但仍会形成转投成本，也存于壹定程度的不可逆性。
也有的学校因投入时机不当而造成项目的额外风险。
西安青华专修学院租用203所投资壹千多万元用于改善办学条件，因生源不足及其他原因。
原来投资全部打了水漂，使学院处于全面陷入困境。
西安科技商贸职业学院、陕西电子信息职业技术学院等也不同程度的存于投资不当的问题，若不能及时充实投资，前景堪忧。
投资战略的另壹重要关注点于于扩大资金来源。
银校合作是当前壹次性筹措巨额资金的主要渠道。
目前陕西民办高校仅从农业银行贷款的受信额度已超过35亿元，从中国银行贷款的受信额度超过5亿元，极大地提升了民办高校投资的力度，改善了办学条件。
民办高校最有效、最直接、最可行、最稳定的资金来源就是学费收入，建立和实现合理的教育成本分担和成本补偿体制，即提高学费和杂费是扩大资金来源的主渠道。
而政府支持、享受各项政策优惠、社会各界投资办学则是开源节流的重要补充。
目前，我国公办高校的收费标准仅占办学成本的25%左右，而民办高校的收费和公办高校又相差无几，二者相比，民办高校的收费仍有很大的增长空间。
有些民办高校企图采取低成本战略，降低收费标准，这壹做法于短期内有效，但长期会严重损害学校的利益，最终失去竞争优势。
二十世纪90年代中期，西安市属的壹些民办高校为了拉拢生源竞相降价，无法形成积累，最终全面崩溃。
民办高校如果提高收费，则使壹些贫困家庭子女无法承受较高学费。
这壹问题应当依靠国家和金融机构建立健全民办高校贫困生助学贷款制度，依靠教育贷款解决。
贷学金制度应设置贷款项目、提高贷款比重，完善仍款体系。
国家应鼓励扶持民办高校建立奖学金制度，奖学金的来源能够采取国家、社会和民办高校三方共同筹措的办法，以激励于德智体诸方面表现突出的学生不断上进。
民办高校于依靠学费扩大经费来源，依靠贷学金、奖学金于成本分担和补偿方面发挥作用外，仍应重视社会捐赠的重要作用。
随着国家遗产继承法、捐赠法及关联优惠政策的出台以及民办高校的发展，壹批有志之士会认识到捐赠办学的必要性，相信不久的未来这类活动会不断增加。
2、体制战略民办高校于起步阶段许多采取家族式管理，七大姑八大姨聚集壹校，亲朋好友比比皆是，裙带关系十分严重，认人为亲、各种关系网十分普遍。
学校名为董事会或校委会领导，实际上是家长型董事会或咨询型董事会，壹人说了算，很难发挥共同研究集体决策的作用，形同虚设。
这种模式于机会成功阶段具有相当的普遍性和壹定的合理性。
民办高校进入战略成功阶段后，原有的家族式管理已成为学校向纵深发展的制约因素。
必须从管理体制入手进行改革。
首先要建立健全董事会、评议会和监事会制度。
董事会负责学校重大活动的决策，评议会负责对董事会的决策进行讨论，监事会负责监督董事会的决定是否符合学校的发展和监督董事会成员的工作情况。
董事会、评议会和监事会于学校管理体制上形成权力制约机制，避免董事会取代校长的职权或校长大权独揽凌驾于董事会之上，克服家族式办学和家长式管理中难以逾越的决策局限性。
这种三权分立的体制是战略成功的基础，是被国外私立大学证明行之有效的管理体制。
其次，学校的管理拟采用集权管理，重心下移，实行校、院、系三级管理模式，各块结合、以条为主。
学校为决策中心、学院为管理中心，系、处、室为质量中心。
学校拥有对重大事项的决策权和审定权，学院拥有微观决策权和壹定的自主权。
学校以立章建制的形式予以确认，学院以制度的形式进壹步细化和完善。
第三，学校的管理要充分吸纳学校现代管理制度，且受国家法律法规、督导评价等外界的束缚，增强民主参和意识。
如教师参和制度、社会人士参和制度、学生参和制度、家长参和制度等。
建立发展规划制度、专业课程设置制度、教学质量评估制度、收费制度、财务制度、人事制度等。
学校不可违背国家法律规定，擅自制定土政策渗入学校管理制度之中。
如《教师法》规定，教师于寒暑假有带薪休假的权利，而壹些民办高校却不执行这壹规定，擅自停发教职工的寒暑假期工资。
3、人才战略人才是现代大学不断前进的内于动力，知识决定命运、能力决定前程。
建立壹支面向二十壹世纪的学习型、创新型、实干型的民办高校的专业人才队伍具有永恒的意义。
民办高校的竞争，归根结底是人才的竞争。
壹位著名专家、教授或学科带头人，往往能够带动壹个学科、壹个专业的建设或壹个课题的开展，甚至决定学校的生存和发展。
选拔、聘用人才是学校的重要任务。
民办高校要有胆识、有勇气接纳有志之士、有才之士，要舍得用较高的物质待遇聘用且留住他们。
目前于民办高校的经费开支中，教职工工资、兼职教师课时费、奖金等人头费所占比例约为10%-15%，若能达到25%，则更有利于学校依靠物质手段引进人才和留住人才。
民办高校的师资队伍建设实行专兼结合、以兼为主的体制。
从人才战略出发，要加大高素质、高水平专职教师队伍和行政管理队伍建设。
要积极吸纳壹批德高望重、富有才学，能带领学校学科建设、专业建设、课件建设、图书馆建设、开展科研等方面的专业人才于民办高校工作。
要逐步建立壹支结构优化、素质良好、富有活力的教职工队伍，按照效率优先、兼顾公平、精简高效、按需设岗、以岗定酬、优劳优酬，强化岗位聘任力度。
坚持以学科建设为龙头，努力创造有利于优秀人才尽快成长和发挥才干的环境。
设立学科建设、教学、科研和管理工作的关键岗位、重点岗位和壹般岗位，建立实现中、长期发展目标的激励机制，形成人才战略的导向指标体系。
对以举办高职教育为主导的民办高校，选聘双师型教师是保障教育质量的重要举措。
要通过多种途径积极培养和引进壹批于理论、实践、开拓创新上有所作为的专兼职双师型教师骨干，优化师资结构，带动队伍建设。
民办高校于发展过程中吸纳了壹批本校毕业生。
他们壹般学历较低，且主要从事招生等工作。
随着学校国家统招生比例的不断增加，以招生为主项的留校生将逐渐失去饭碗。
我们于不断引进人才的同时，壹方面要为他们提供深造机会，壹方面要发挥他们的积极作用。
我们既要保证关键岗位、重要岗位的人才质量，又要为“办学功臣”提供生存空间，前提是适应发展需要。
4、管理战略管理战略实际上是壹个连续不断地、复杂地组织学习的过程，要求学校不断研究新情况，解决新问题。
管理战略首先要解决民办高校的“方向路线”问题；其次要满足投资者的经济利益，解决合理回报问题；第三，和自身的办学条件，办学能力相匹配，不断适应社会经济、文化教育的变化环境。
第四，组织建立且不断完善内部信息交流系统，调整学校的管理观念、办学方式和资源配置。
第五，提高全体教职工的素质和快速反应能力，形成积极向上的良好校风、教风和学风，最终实现以管理求效益，以效益提升竞争力的目的。
战略管理通常分三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价和控制。
战略制定包括制定学校中、长期的发展方向、任务、目标及各阶段的实施、组织、调度和可操作性计划。
战略实施包括制度设计、制定年度目标和分解、资源配置、组织调整。
战略评价和控制包括对任务的评价、测度等，以便及时发现问题和偏差且加以修正。
战略管理要求学校的举办者尽可能以理性的、客观的判断，加之经验和直觉做出重大决策。
他们的判断能力和水平直接影响决策质量。
举办者必须尽可能收集和选用和决策有关的信息，而不是仅仅依靠那些容易获得但实际作用不大、质量不高的信息进行决策，客观的拟出尽可能多的备选方案且谨慎的抉择最终方案。
管理战略的核心是管理治校，要寻求新时期的治校方略，重视学校规章制度建设，注重向管理要水平、要效益，追求科学性、规范性，坚持科学治校。
民办高校的发展壹般遵循有小到大，由单学科向多学科发展的规律，因此组织机构具有动态性、多维性、综合性和多样性的特点。
优化结构是提升系统功能的重要措施，适度规模是组织系统提高效益的重要手段和途径。
民办高校的管理工作具有充分的挑战性、创新性和开拓进取性，其结构要坚持去除脂肪、精干主技，建立扁平化、网络型组织。
战略管理的任务之壹就是随着结构的调整管理也要相应的作出调整。
壹般采用跨职能的任务团队方式来提高管理效能，剥离管理层级的束缚，去除部门间的障碍，设立多功能、多单元和灵活的授权工作小组，使管理者的工作日益扩大化和内容丰富化，充分释放自己的精力、智慧和自信。
这种以任务为中心的团队更适合民办高校变化快的特点，也更容易发挥个人的聪明才智，更富有工作激情。
法国于高等教育改革中取消了大学的院系建制，改为“教学和科学研究单位”，既适应了新的科学技术和经济发展的需要，又促进了大学的教学和科研，其改革思想值得借鉴。
