管理学期末重点

管理的概念：管理制度在特定的环境下（背景），对组织的各类资源（对象）进行有效的计划、组

织、领导、控制（职能），是组织成员高效率的实现既定目标（目标）的活动过程。

泰罗（古典管理理论，科学管理之父）：确切知道要干什么，用最好、最经济的方法；法约

尔：计划、组织、指挥、协调、控制；西蒙：管理就是决策；斯蒂芬 罗宾斯：是一个协调

工作活动的过程，以便能够有效率和效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

科学性与艺术性：并非相互对立、排斥的，而是相互补充、印证的。

科学性是指管理作为一个活动过程，存在着七自身运动发展的基本客观规律。

1.管理具有系统性。

2.管理的基本理论和方法是可掌握的知识，是可以用来指导管理实践的。

3.客观规律学说，形成完整、独立的学科，运用多种研究方法不断进步。

1.管理是一门艺术。

2.管理者在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和管理技能的能力。

3.善于在实践中应用管理理论，善于发现问题，总结经验，通过实践创造和发展管理理论。

（创新）

管理者角色的差别与作用（明茨伯格 角色划分理论）

正式权威和特殊地位产生人际关系工作中的角色、获得信息独特地位的信息传递角色、与决

策相关的工作角色。

1.人际关系方面角色：履行礼仪性和象征性义务的角色。挂名首脑：学院院长出席毕业典礼，

企业经理参加颁奖等；领导者：指挥领导他人；联络者

2.信息传递方面角色：监听者、传播者、发言人

3.决策制定方面角色：在组织各层次拥有决策指挥权的管理者。“一把手”

怎样理解成功的管理者与有效的管理者

传统管理、沟通（有效）、人力资源管理、网络联系（成功）

不同：维护网络关系对管理者的成功贡献最大，从事人力资源管理活动相对贡献较小。在有

效管理者中，沟通贡献最大，维护网络关系贡献最小。

说明社交和施展政治技巧对于管理者在组织中晋升十分重要。

泰罗的科学管理制度包括哪些内容？

1.根本目的：谋求最高工作效率2.重要手段：用科学管理方法代替经验管理3.核心问题：

要求管理人员和工人双方在精神、思想上彻底变革

1.对工人提出科学操作方法，合理利用工时，提高工效 2.工资制度施行差别计件制 3.对工

人科学选择、培训、提高 4.制定科学工艺规程，以文件形式固定推广5.管理劳动分离，分

计划职能、执行职能 6.例外原则：企业高层讲日常授权给下属管理，保留对例外事件的决

策控制权

如何评价泰罗的科学管理理论？

贡献：1.冲破传统落后经验管理办法，将科学引进管理领域 2.提高生产效率，推动资本主

义经济发展需要 3.管理职能、执行职能分离，有专人从商管理，管理理论创立发展有实践

基础。

缺点：1.把人看作“经济人” 2.把计划和执行分开。未认识到两者统一性。

法约尔提出的管理活动职能有哪些？

计划、组织、指挥、协调、控制

韦伯的行政组织体系理论的主要内容包括哪些？（强调理性，注重“物质”满足，建立在“经济人”之上） 1.理想的行政组织体系：1）组织明确划分管理岗位；2）等级制度；3）考察上岗；4）管理

人员委任制；5）管理人员只是工作人员；6）组织人员关系完全以理性原则为指导；7）管理人员是专职的，有明文规定的升迁制度；8）管理人员必须严格遵守组织规定、纪律 2.

权利类型：传统权力、超凡权力、法定权力3.理想行政组织的管理制度

人际关系学说的主要内容是什么？

1.职工是“社会人” 2.企业中存在着“非正式组织” 3.领导能力在于提高职工满足度

局限性：1.过分强调人的感情因素 2.人际关系学说所研究的对职工的满足，都是以满足个

人需要作为激励动机的根本 3.过誉偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向。

X理论、Y理论、超Y理论

X理论：1.人本性懒惰，可能的话会逃避工作 2.大部分人对集体目标不关心，因此需要强

迫、威胁、利益等激发工作原动力 3.缺少进取心，需要管理者施加压力。管理者趋向于设

定严格规章制度，以降低员工工作消极性。

Y理论：1.大部分并不抗拒工作，工作是很自然的事 2.具有自我调节和自我监督能力 3.愿

为集体目标努力，希望得到工作认同，自觉遵守规定 4.适当条件下，不仅愿承担责任，并

会寻求更大责任 5.具有相当高的创新能力解决问题 6.大多数机构里并没有充分发挥才智。

管理者趋于向员工授予更大权力，有更大发挥机会，以激发工作积极性。

超Y理论：没有一成不变的、普遍适用的最佳管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管

理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活采取相应管理措施，管理方式要适合于工

作性质、成员素质等。

如何对他进行评价你？

企业是否应该承担社会责任？

1.弗里德曼：不应该承担社会责任 2.佩因：应该承担 3.罗宾斯：承担社会责任至少不降低

长期绩效 4.波斯特：难以证明二者因果关系

原则：1.长期/短期利润原则 2.适度/最大利润关系原则 3.股东利益/其他利益相关者关系

原则

方式和内容：1.对股东承担社会责任 2.对职员：安全、机会均等、反对歧视 3.对顾客：安

全产品、售后服务、必要培训 4.对社会：传播国际标准、参与慈善、公益事业 5.对竞争对

手：建立起与其替代者、互补者、直接竞争者合作共存的概念 6.对环境：主导不排放有害

物质、“绿色产品”无毒无害、谁污染谁治理、推动环保技术应用。

影响计划工作的权变因素有哪些？

1.组织层次 2.组织的生命周期 3.组织文化 4.环境的不确定性。

计划工作的局限性有哪些？

1.指明方向，协调活动 2.预测变化，减少冲击 3.减少重复和浪费 4.提高控制的有效性

1.计划可能会造成刚性 2.动态环境难以计划 3.正式计划不能代替直觉和创造性 4.有可能

将管理者注意力集中在今天竞争而非明天生存上 5.正式计划会强化成功，但会因此导致失

败。

目标管理的优缺点是什么？

含义：是一种综合的一工作为中心和以人为中心的系统管理方式。

特点：明确目标、参与决策、规定时限、强调“自我控制”、评价绩效。

评价：有助于企业绩效改善、有助于组织分工、启发员工自觉行为、表现出良好整体性/偏

重操作而忽视原理、目标分解协调困难、制定考核标准困难、过多强调短期目标、缺乏灵活

性。

个体决策、群体决策

个体：决策者是单个人/群体：决策过程涉及两个及以上的人。

对比：有更完全的信息和知识、增加观点多样性、提高决策可接受性/浪费时间、从众压力、

少数人控制、推诿责任。 确定性决策，风险性决策与不确定性决策

确定型：1.决策者希望达到的目标明确2.决策者面对完全确定的自然状态（客观环境条件）

3.存在着可供决策者选择的两个及以上的备选方案4.每个备选方案效用值都能准确计算

风险型：1、3、4+存在着两个及以上不同类型的环境条件，不以决策者主观意志为转移，但

有能力准确预知各类条件出现概率

不确定型：不止一个不同类型客观环境条件，决策者没有能力准确预知出现概率，对各备选

方案执行后果难以估计，备选方案不确定性来源于环境条件不稳定性。

战略管理过程模型：

1.确定组织使命：组织存在目的或原因，说明竹子应从事何种经营事业，满足客户何种需求；

2.外部环境分析：宏观环境、产业环境（五力模型）、竞争环境；3.内部环境分析：资源、

能力、核心竞争力（价值性、稀有性、难模仿性、不可替代性）；4.战略制定（SWOT）；5.

战略实施 6.战略控制。

决定产业竞争力的五种力量是什么？

迈克尔波特——五力模型：企业间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价

还价能力、购买者讨价还价能力。

竞争对手分析

迈克尔波特——竞争对手分析模型：竞争对手的未来目标（各管理层目标和综合目标）、现

行战略（当前竞争方式）、自我假设（关于本企业及其所处产业假设）、潜在能力（优劣势）。

战略选择的SWOT分析方法

优势、劣势、机会、威胁。基本点：企业战略制定必须使其SW与OT相适应，以取得经营成

功。

S+O：增长型战略 W+O：由稳定型向增长型 W+T：紧缩型战略 S+T：多元化战略。

组织的战略层次及不同层次的战略重点

公司层战略：企业战略决策的一系列最基本因素，是企业存在基本逻辑关系或基本原因。应

做什么业务？怎样去发展业务？

公司层战略：要改进一份战略经营单位在其行业中或特定细分市场中所提供产品、服务的竞

争地位。

职能层战略：提高企业资源的利用效率，是企业资源利用效率最大化。营销战略、人事战略、

财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略。

公司业务组合矩阵（波士顿矩阵）

现金牛类业务（资金来源，优先位置）、明星类（有希望）、问号类（有希望/无望）、瘦

狗类（有选择的抛弃）

业务层战略各自实施动因、注意的问题或存在的风险

成本领先战略 差异化战略 集中化战略

组织的主要内容

1.组织必须具有共同目标 2.组织成员之间要有分工协作 3.具有不同层次权利与责任制度。

1.组织结构的设计和变革 2.人员的配置使用 3.权利分配协调 4.组织文化培育建设。

集权倾向主要受哪些因素影响？

管理幅度影响因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。

分权化影响因素：经营环境条件和业务活动性质、组织规模和空间分布广度、决策重要性和

管理者素质、组织成长历史、管理者个性。

职权与权力

机械式组织与有机式组织的区别 机械式：高度专业化、刻板部门化、连续指挥链、狭窄管理跨度、集权化、高度正规化/有

机式：跨职能团队、跨层级团队、非正式沟通渠道、宽泛管理跨度、分权化、较低正规化。

组织结构设计的权变因素

组织战略：（不同战略要求开展不同业务和管理活动影响到管理职务和部门设计，战略重点

转变引起组织业务活动重心转移和核心职能转变）组织规模：（大规模组织正规化程度高于

小规模组织）组织生命周期：（创业、集合正规化、精细4阶段正规化、集权化程度不同）

技术（单件/连续生产有机式，大量生产机械式）环境的不确定性（稳定、简单环境机械式

有效，环境不确定性高有机式）。

区分组织结构的类型

简单结构：低度部门化、宽管理跨度、高度集权、低正规化

职能型（U型）：按职能划分，提高管理专业化，强化职能目标而非组织目标，易集权化，

协调工作。

事业部（M型）：目标优化内部竞争与协调，资源共享，调动积极性、主动性，提高管理灵

活性、适应性，资源重复配置，部门重叠设计，成本上升、效率降低。

矩阵结构（咨询、广告公司）：双重指挥链，职能部门，多头领导，部门间配合交流，加速

完成特定任务，结构稳定性差，双重职权冲突

控股型（H型）

网络型：灵活，减少管理费用，缺少质量控制，设计创新被窃取，削减员工忠诚度。

两种不同的组织变革观

勒温模型：解冻（初始阶段）、变革（实质性实施）、冻结（强化阶段）

卡斯特模型：审视状态、觉察问题、辨明差距、设计方法、实行变革、反馈效果。

组织变革的动力与阻力

动力：对变革必要性、好处的认识。

阻力：个体、群体方面阻力：不确定性、自身利益受损、立场不同失落感，组织的阻力，外

部环境阻力。

组织变革趋势

扁平化（分权）、柔性化（临时团队直接负责目标）、网络化（业务外包、战略联盟、网络

营销等）、组织边界模糊化（“全世界”的经营范围）。

组织文化的概念、结构及其相互关系、组织文化的功能、如何进行精神层面和制度层面的组

织文化建设？