有效控制插单、急单、补单五种措施

紧急插单管理制度一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业面临各种突发状况需求的增多，客户对于交货期限的要求也越来越严格。

在这种情况下，如何高效地处理紧急插单成为企业管理中的重要问题。

有效的紧急插单管理制度可以帮助企业快速响应市场需求，提高客户满意度，保持竞争优势。

二、紧急插单管理流程1. 接受插单申请：当客户有紧急订单需求时，销售人员首先接受客户的插单申请，了解订单的具体要求和紧急程度。

销售人员需要及时将插单信息汇报给生产部门。

2. 生产部门评估：生产部门收到插单信息后，需要根据生产线的情况、材料供应情况以及人员配置等因素进行评估，确定是否有能力完成插单任务。

如果有可能满足客户的要求，生产部门需要尽快报备生产计划。

3. 制定生产计划：根据插单申请的紧急程度和生产部门的评估结果，制定相应的生产计划。

生产计划需要明确生产工艺流程、生产时间、人员安排等具体事项。

4. 生产调度：生产计划制定完成后，进行生产调度，安排生产线的生产顺序和工艺流程。

生产调度需要与生产部门、采购部门等相关部门进行沟通，确保生产过程中的紧密配合。

5. 生产执行：按照制定的生产计划和生产调度安排，进行生产执行。

生产过程中需要密切关注生产情况，及时发现和解决可能出现的问题，确保按时完成插单任务。

6. 质量控制：在生产过程中，要严格执行质量控制标准，确保产品质量符合客户要求。

质检部门需要对产品进行抽检，并及时通知生产部门进行调整。

7. 发货及跟踪：生产完成后，及时发货并进行跟踪，确保产品按时送达客户手中。

销售人员需要与客户保持密切联系，及时反馈订单进度和信息，提高客户满意度。

8. 数据统计及总结：完成插单任务后，需要对整个插单流程进行数据统计和总结，分析插单的原因和处理过程，为今后的插单管理提供参考依据。

三、紧急插单管理制度的重要性1. 提高客户满意度：通过建立有效的紧急插单管理制度，可以提高企业对客户紧急需求的响应速度，保证订单按时交付，提升客户满意度。

1. 目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。

2. 适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单进行相应的生产产能调整。

3. 定义a 急单：交货日期小于正常交期b插单：将正常交货日期（客户加急），需提前完成c 补单：客人漏单或采购未及时下单给工厂d 加单：在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类e减单：在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f 消单：客户取消已下达给工厂的正式订单g 停单：客户要升级产品螺帽/包装，要求工厂停止订单生产4. 销售部对插单、急单、补单、加单进行订单优先级的评定：a 外部因素：①按生产额外费用的高低来定义订单优先级（eg.空运风险）②客人对我司重要程度（eg.大客户优先）③交期先后b 内部因素：①同等条件下，利润率高的订单优先②同等条件下，产品工时较短的优先5 客戶和订单分類1.1.1A类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商) 、用户指业主a)签定经销商协议，每年达800万以上营业额b)客户信用度(订单变更、付款延期等) 90分以上c)全国性，行业前三名用户d)地域性，具有标志性的龙头企业e)合资伙伴1.1.2B类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)签定经销商协议，或约定年度指针每年达300万以上b客户信用度(订单变更、付款延期等) 70分以上，或新客户(第一年信用度不考核)c地域性、行业内前三名用户d新代理商及新区域客户1.1.3C类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)其它1.2订单分类：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)计划内定单：正常下单、OEM长期订单、客户规律性下单、用户常规备货订单b)重点订单：地标性项目、订单金额大于200万、破冰性项目(新行业、新区域)c)公司政策性用户d)样品(样机)订单：项目样品、新产品样品、展示样品e)紧急订单(急单、加单、插单、补单)f)储备订单：根据意向订单结合产能余量形成的订单7. 插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单运作流程（涉及工厂）：插单原则外部因素：1）先来者优先----对急单补单加单的订单进行排序，先来者优先2）重要客户优先----对需要加急的订单客户进行排序，根据客户重要性进行分类，分为A.B.C等三类。

有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。

本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。

课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥·生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能·生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统—世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析——东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力Ｍultek生产计划控制流程实例分析—某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制·缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据·插单产能规划应变六方法·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷……—产能负荷分析表实例——东莞某公司·周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则·生产排产三种标准·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析——事中管理·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(OEM)/存货型(ODM)·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLE系统物料查询/跟进主接口实例分析·物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本—美的/TTI/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析·最新先进物料管理(精益)流程模式—物料管理—JIT三Ａ政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH）配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk—Run）管理方法—精益采购（JIT采购）——实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）——鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购——与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示·存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/ROP需求量少/供货商要求MOQ等外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例·物料短缺八大原因和七种预防对策尾声:当头棒喝—捅破窗纸·学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况·通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评·实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA）授权专业培训师，中山大学EMBA班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。

插单管理规范一、背景介绍插单是指在正常订单流程之外，将新订单插入到已有订单流程中进行处理。

插单的目的是为了满足客户的紧急需求或者优先处理某些特殊订单。

插单管理的规范化可以提高订单处理效率，确保客户满意度，同时也能够保证正常订单的处理顺序和质量。

二、插单管理的原则1. 紧急性原则：插单应当是在客户有紧急需求或者订单特殊性的情况下进行，不能滥用插单权力。

2. 公平性原则：插单应当公平公正，不能因为某个客户或者某个部门的关系而优先处理。

3. 透明性原则：插单的原因和处理过程应当明确记录，以便后续追溯和评估。

三、插单管理的流程1. 插单申请：客户或者内部部门需要插单时，应当向插单管理人员提出申请。

申请应当包括插单的原因、紧急程度和所需处理时间等信息。

2. 插单评估：插单管理人员根据申请的信息进行评估，判断是否符合插单的条件。

评估结果应当及时反馈给申请人。

3. 插单安排：如果插单符合条件，插单管理人员应当与相关部门协调安排插单的处理流程。

插单的安排应当尽量不影响正常订单的处理。

4. 插单执行：相关部门按照插单的安排进行订单处理。

在处理过程中，应当及时记录插单的原因和处理情况。

5. 插单反馈：插单处理完成后，插单管理人员应当向申请人反馈处理结果，并记录在插单管理系统中。

四、插单管理的责任分工1. 插单管理人员：负责插单的评估、安排和反馈等工作。

需要具备良好的沟通协调能力和判断能力。

2. 相关部门负责人：负责协调部门内部资源，保证插单的及时处理和质量。

五、插单管理的考核与改进1. 考核指标：插单管理的考核指标可以包括插单的数量、处理时效、客户满意度等。

2. 改进措施：根据插单管理的考核结果，及时总结经验教训，制定改进措施，提高插单管理的效率和质量。

六、插单管理的风险与防范措施1. 滥用插单权力：为防止滥用插单权力，应当建立插单管理的审批机制，确保插单的合理性和公平性。

2. 顾客投诉：如果插单处理不当导致客户投诉，应当及时处理和回复，同时总结原因，避免类似问题再次发生。

精心整理1.目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。

2.适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单进行相应的生产产能调整。

3.定义a b c d e f g 4.a b 51.1.1 a)b)c)全国性，行业前三名用户 d)地域性，具有标志性的龙头企业 e) 合资伙伴1.1.2 B 类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a) 签定经销商协议，或约定年度指针每年达300万以上b 客户信用度(订单变更、付款延期等)70分以上，或新客户(第一年信用度不考核)c地域性、行业内前三名用户d新代理商及新区域客户1.1.3C类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)其它1.2订单分类：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)计划内定单：正常下单、OEM长期订单、客户规律性下单、用户常规备货订单b)重点订单：地标性项目、订单金额大于200万、破冰性项目(新行业、新区域)c)d)e)f)7.345、紧急订单但是要b)6VIP下单急单：交货客户的急单:判断为急单后，要根据采购外购件的周期、生产产能进行评定是否能满足客人需求。

如果不能满足，还需和客人商定可否延迟交货。

如果不能，则调用D、C类公司的同类型毛坯的相应数量（和客人协商后）/从外协供应商寻得成品或者半成品，用作A类公司的急单生产（最后一道工序由工厂来完成），来满足客人紧急的需求，这样就会将原本需要在20天完成交货的产品，提前至10天甚至1周内交货。

满足客人急单需求后，销售要与客户取得沟通，分析急单的产生的原因，通过原因来制定效应的预测订单计划，以降低急单率。

紧急订单的管理控制适用范围：1）图纸设计、工艺、开发、质量改进已完成。

可以接单生产的，但是生产周期含采购周期小于正常订单周期如35天的；2）新产品试制周期小于45天的3）进入生产冻结期，即采购订单或生产订单的开工日期已过的如何避免急单：1、正常产出的时间6周，急单产出时间：3-4周；2、定期与客户沟通市场变化并作出相应的预测订单，以保证急单在3-4周内产出。

生产中的急单、插单问题为什么一直解决不了紧急插单是指那些未安排在确定好的订单计划中，却由于某些原因必须优先交货的订单，这些订单会打乱原有的生产计划安排。

在竞争日益激烈的市场环境中，通过及时响应紧急插单，迅速准确地完成订单交付，增加客户满意度和忠诚度，企业可以获得比竞争者更多的利润。

大多数企业都处于紧急插单频发且生产计划流于形式的不良状态。

在企业的工厂里面经常可以看到如下几个场景：PMC部说：“我计划排得好好的，但是业务部、甚至老板突然打个电话通知有急单要插单生产”；生产部说：“PMC部频繁变更计划，打乱了我的生产节奏，车间员工叫苦连天”；业务部会理直气壮地说：“我插单是因为客户要求，不接受就会流失客户……”。

诸如此类的场景不胜枚举，造成的结果就是企业天天赶货，还总是不能如期交货，老板发脾气、员工抱怨、管理层上下为难。

企业究竟该怎样去应对紧急插单频发的问题呢？合易咨询老师在企业进行调研、诊断、变革的过程中，总结了一些方法分享给大家。

首先，需要了解为什么企业会频繁出现插单现象，掌握这些原因有助于企业更好地做好插单管控。

//一、为什么企业紧急插单现象频繁发生？//1、订单交期不准交货周期很长，订单准交率低，这是导致很多企业经常有插单现象的非常重要的原因。

很多客户因为知道企业的交货期很长且总是不能准确回复交期，如果下达常规订单，交货期会可能严重拖期；所以客户总是以“紧急订单”为由来要求企业插单生产，这样往往还能够奏效，可能恰好能满足交货期。

所以，“频繁插单”很大程度是因为企业的订单准交率不高，而企业订单准交率低下的根本原因是PMC管理失控。

2、对插单的危害没有量化评估中小企业的老板几乎都会参与到企业具体的经营管理当中，特别是业务型的老板，他们是直接负责接单的，一切以客户的需求得到满足为前提当有紧急订单的时候他是最着急的，也是最容易安排插单的人，会有各种各样的插单发生：这个客户要的货需要打个样；需要走一个小批量试产；这个订单是个大客户，特别着急，必须插单生产……。

急插单管理办法一、目的为规范销售急单、补单、加单以及插单流程，对原有生产计划进行适当调整，使产品既能满足客户需要，又使原有生产计划的有序进行，同时按时保质保量地完成。

特制定此管理办法。

二、适用范围适用于钣金加工中心。

三、权责单位1.钣金加工中心负责本制度的制定、修改之起草工作。

2. 制造部长负责本制度的审核工作。

四、急插单的定义1. 客户急需、追加单造成急插单；2. 人为疏忽、计划错漏造成急插单；3. 订单变更、产品设变、重大品质异常、物料短缺严重等，影响原正常订单生产进度，订单落后造成急单。

五、工作程序1.根据钣金订单情况，以及钣金内部库存情况下单。

做到下单合理性。

2.由生产计划员负责下达生产单，以书面的形式交流转卡打印人员，3.流转卡打印人员应在15分钟之内完成流转卡的制作，交由排产人员进行排单；4.排产人员应在20分钟内完成订单的排产任务（包含程序的制作），并送至订单的第一工序人进行加工。

六、工作职责(一)流转卡打印人员1)按照生产订单或不合格品通知单制作相应的流转卡，2)按照订单需求附相应的图纸。

（二）排产人员1）负责急插单的排产并录入钣金MES系统中，明确各岗位的完成时间（明确到几点几分）；2）负责将编程好的工单送至首道工序；3）负责将急插单信息以邮件+电话的方式告知车间线长和相应的配料人员；4）负责将急插单信息以图片+文字说明的方式发至钣金信息平台。

（三）车间线长1）负责急插单的安排及进度跟踪；2）负责急插单的人员调度；3）如订单需外加工负责外协信息的发布和外协进度的跟踪（四）车间配料员1）负责急插单的进度跟踪；2）负责急插单物料的配送七、急插单管理责任制管理办法实施1、整个急插单运作过程中实行线长负责制的管理办法，管理人员需层层把关产品质量、落实生产交期，后一工序有权对前一工序程序进行监督。

编制人：孙晓峰审核：核准:。

插单管理规范一、背景介绍插单管理是指在订单处理过程中，由于各种原因需要将某个订单插入到已有订单序列中进行处理的一种管理方式。

插单管理的目的是优化订单处理流程，提高订单处理效率，确保订单能够按时准确地完成。

二、插单管理的原则1. 紧急性原则：插单操作应该基于订单的紧急程度，紧急的订单应该优先处理。

2. 公平性原则：插单操作应该公平公正，不得偏袒任何一方，确保所有订单都能够得到公平处理。

3. 透明性原则：插单操作应该透明可见，相关人员和部门应该清楚地了解插单的原因和流程。

4. 协调性原则：插单操作应该与其他相关部门进行充分的协调，确保插单不会对其他订单的处理造成不必要的影响。

三、插单管理的步骤1. 申请插单：当某个订单需要插入到已有订单序列中时，相关人员应该向插单管理部门提出插单申请。

申请时应提供详细的订单信息和插单原因。

2. 审核插单：插单管理部门收到插单申请后，应进行审核。

审核内容包括订单的紧急程度、插单的合理性等。

审核结果应及时通知申请人。

3. 协调处理：如果插单申请通过审核，插单管理部门应与相关部门进行协调，确定插单的具体处理流程和时间安排。

4. 执行插单：在协调处理完成后，插单管理部门应将插单订单与已有订单进行合并，并进行相应的处理。

插单订单的处理过程应与已有订单的处理过程保持一致。

5. 监控跟踪：插单管理部门应对插单订单进行监控和跟踪，确保插单订单能够按时准确地完成。

如有问题或延迟，应及时通知相关人员和部门，并协调解决。

四、插单管理的注意事项1. 插单操作应遵循相关的规范和流程，不得擅自插单或随意更改订单处理顺序。

2. 插单操作应尽量减少对其他订单处理的影响，避免造成不必要的延迟或混乱。

3. 插单管理部门应与其他相关部门保持良好的沟通和协作，及时解决插单过程中的问题。

4. 插单管理部门应定期对插单操作进行评估和改进，提高插单处理效率和准确性。

五、插单管理的效益1. 提高订单处理效率：通过合理的插单管理，可以减少订单处理时间，提高订单处理效率。