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华为项目管理方法论及流程
一、华为项目管理方法论
1. 项目管理理念：通过提高质量水平、支持准确的成本，减少周期时间，以实现可持续发展和竞争优势。
2.研发协议：采用灵活的研发协议模式，尽量满足客户的有效需求。
3.项目范围决策：识别项目的目标，根据管理的要求经过决策，扩大或缩小项目的范围。
4.消息通信：消息及时有效地传递，确保高效的沟通以及按照要求的方式完成任务。
5.项目投资决策：有效的投资决策，包括规划、具体事例、审核流程及奖励璝等。
6.知识库管理：在知识库中收集、管理和分享关于产品开发和项目管理的知识。
7.会议管理：组织有效、及时会议，达到高效讨论及信息传递的目的。
二、华为项目管理流程
1.项目前期准备：确定项目的目的、范围、时间、成本，完成相关项目文件、项目组成员的分配，以及有效策划实施等准备工作。
2.需求及设计：分析和确定用户需求，基于现有技术和预定义的设计标准，设计解决方案。
3.构建和测试：开发项目功能，根据设计解决方案，构建系统编码，实行系统测试，以确保性能质量符合要求。
4.项目实施和发布：完成系统测试、报告和维护更新、完成项目的交付，获得用户验收签字，对项目及系统进行发布。
5.项目跟踪及结案：定期完成项目的跟踪，确保项目取得预期的成果，收集系统运行中发生的问题，并采取措施保证系统可靠稳定地运行，
完成项目正常结案。
华为项目管理法随着科技的不断发展，信息技术的应用日益普及，各种新技术、新产品层出不穷。
在这个时代，项目管理成为了企业运营中不可或缺的一部分。
华为项目管理法是华为公司在项目管理方面积累的经验和做法的总结，它涵盖了项目管理的方方面面，是华为公司成功的关键之一。
一、项目管理法的核心理念华为项目管理法的核心理念是以客户为中心，以价值为导向，以创新为动力。
这个理念贯穿了整个项目管理过程。
在项目启动阶段，华为会与客户进行深入的沟通，了解客户的需求和期望，为客户量身定制项目管理方案。
在项目执行阶段，华为将不断寻求创新，提升项目价值，为客户创造更大的价值。
二、项目管理法的核心流程1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的关键阶段，它决定了项目的成败。
华为在项目启动阶段会与客户进行深入的沟通，了解客户的需求和期望，同时进行项目规划和资源分配，为客户量身定制项目管理方案。
2. 项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的核心阶段，它决定了项目的质量和进度。
在项目执行阶段，华为会严格按照项目管理方案进行管理，并不断寻求创新，提升项目价值，为客户创造更大的价值。
3. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的总结阶段，它决定了项目的评价和反馈。
在项目收尾阶段，华为会对项目进行总结和评估，并将得到的经验和教训应用到下一个项目中。
三、项目管理法的核心技术1. 项目管理软件项目管理软件是项目管理的核心技术之一。
华为使用的项目管理软件是自主研发的“云项目管理系统”，它能够实现全流程项目管理，包括项目启动、项目执行、项目收尾等各个阶段的管理。
2. 项目管理工具项目管理工具是项目管理的辅助技术之一。
华为使用的项目管理工具包括项目计划、项目进度、项目成本等工具，这些工具能够帮助项目管理人员进行有效的管理和控制。
3. 项目管理方法项目管理方法是项目管理的核心技术之一。
华为使用的项目管理方法包括PMBOK、PRINCE2等，这些方法能够帮助项目管理人员进行有效的管理和控制。
华为项目管理之道一、前言随着华为公司在全球范围内的快速发展，项目管理成为其成功的关键之一。
华为项目管理以其独特的方式和方法，不断推动公司向前发展。
本文将介绍华为项目管理之道。
二、华为项目管理的理念1. 客户至上华为项目管理的核心理念是“客户至上”，即始终将客户需求放在首位，不断提高产品和服务质量，满足客户需求。
2. 以目标为导向华为项目管理以目标为导向，通过明确的目标和计划来指导项目实施。
同时，注重风险控制和资源分配，确保项目按时按质完成。
3. 团队合作华为强调团队合作精神，在项目实施中鼓励成员之间相互支持、协作和学习，从而提高整个团队的效率和质量。
4. 不断创新华为鼓励员工不断创新，在解决问题时采用新颖独特的方法，并通过总结经验教训来不断改进自己。
三、华为项目管理的流程1. 项目启动阶段在这个阶段，主要是确定项目目标、范围、时间表等，并建立项目团队。
在确定目标时，要明确客户需求，并制定可行的计划。
2. 项目规划阶段在这个阶段，主要是根据项目目标制定详细的计划，包括资源分配、时间表、风险控制等。
同时，要与客户进行沟通和协商，确保计划符合客户需求。
3. 项目执行阶段在这个阶段，主要是按照计划实施项目，并监控进度、质量和成本等方面的情况。
同时，要及时处理问题和风险，并与客户保持沟通。
4. 项目收尾阶段在这个阶段，主要是对项目进行总结和评估，并向客户交付成果。
同时，还要总结经验教训并改进管理方法。
四、华为项目管理的工具和技术1. 项目管理软件华为使用各种先进的项目管理软件来支持其项目管理活动。
例如Microsoft Project、Primavera等。
2. 风险管理工具华为使用各种风险管理工具来识别、评估和控制项目风险。
例如SWOT分析、PERT图等。
3. 沟通工具华为使用各种沟通工具来保持与客户之间的沟通和协商。
例如电子邮件、电话会议等。
4. 团队协作工具华为使用各种团队协作工具来促进团队合作和知识共享。
华为研发项目管理方法
华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其研发项目管理方法备受业界关注。
华为的研发项目管理方法主要包括以下几个方面：
1. 项目管理流程
华为的研发项目管理流程包括项目启动、需求分析、设计开发、测试验证、上线运营等多个阶段。
在每个阶段，都有相应的管理流程和标准，以确保项目的顺利进行和高质量的交付。
2. 项目管理工具
华为采用了一系列的项目管理工具，包括项目管理软件、文档管理系统、版本控制系统、缺陷管理系统等。
这些工具可以帮助项目团队更好地协作，提高工作效率和质量。
3. 项目管理方法论
华为的研发项目管理方法论主要包括敏捷开发、精益管理、六西格玛等。
这些方法论可以帮助项目团队更好地管理项目，提高项目的成功率和效率。
4. 项目管理人员培训
华为注重项目管理人员的培训和发展，为其提供了丰富的培训课程
和机会。
这些培训课程包括项目管理、领导力、沟通技巧等，可以帮助项目管理人员更好地管理项目和团队。
华为的研发项目管理方法是一套完整的、科学的、实践性强的方法体系，可以帮助项目团队更好地管理项目，提高项目的成功率和效率。
华为项目管理实践
华为是中国最具有国际竞争力的科技公司之一，其成功的背后离不开卓越的项目管理实践。
华为的项目管理实践可以总结为以下几个方面：
1. 战略导向：华为的项目管理始终以公司战略为导向，将项目
与公司的长期目标相结合，确保项目的价值与公司战略一致。
2. 精细化管理：华为注重项目管理的细节，从项目立项、需求
分析、进度管理到风险控制、质量保证等方面进行精细化管理，确保项目顺利完成。
3. 团队协作：华为注重项目团队的协作与沟通，通过定期会议、沟通平台、文化建设等方式，加强团队之间的合作，提高项目管理效率。
4. 持续改进：华为不断进行项目管理实践的持续改进，通过总
结经验、制定标准、培训教育等方式，提高项目管理能力，不断推动公司的创新与发展。
华为项目管理实践的成功，为其他企业提供了宝贵的经验与借鉴，帮助企业建立高效的项目管理体系，提高项目管理水平，实现持续发展。
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华为项目管理实践
在当前全球科技领域中，华为作为一家领先的企业，其项目管理
实践备受关注。
下面分步骤阐述该公司的项目管理实践。
首先，华为在项目管理中注重迭代与创新。
基于敏捷开发的思想，华为推崇以需求为导向、以用户为中心的项目管理理念，此外，华为
也注重技术创新，这也是该公司能够在全球市场持续发力的关键所在。
其次，华为在项目管理中非常注重项目的效率与质量。
在华为管
理中，开发团队与测试团队是并行工作的，即项目开发与测试同步进行，确保了项目进程的有序性。
同时，在项目开发阶段也引入了DevOps理念，将代码开发、代码测试、代码部署和代码运维相结合，
达到快速迭代、部署和更新的目的。
再次，华为在项目管理中注重领导力与管理能力。
在华为的项目
管理中，每个项目都有一位项目经理，他可以说是“全民项目管理”
的实践代表。
华为在项目管理中注重管理者的领导技能、项目管理技能、专业技能和创新能力等多方面的能力。
最后，华为项目管理非常注重客户沟通和沟通技巧。
华为在项目
管理中注重与客户的双向沟通，注重了解客户的需求，并将其转化为
建设性指导，同时，华为也注重与客户团队之间的协作与沟通，共同
推动项目顺利实施。
总之，华为项目管理的实践对于提高效率、保证质量以及满足客
户要求都有着重要的作用，这也是华为一直能够在科技领域取得进展
的秘诀所在。
华为产品研发项目管理方法与实践一、项目管理流程在华为，每一个产品研发项目都有自己的项目经理，他们需要在项目管理流程中指导团队从需求分析到产品交付。
具体的项目管理流程如下图：1、项目启动阶段：制定项目计划，规划项目资源，明确项目目标。
2、需求分析阶段：了解市场需求，确定产品功能和系统需求。
3、设计阶段：设计产品架构、网络拓扑结构等详细方案。
4、开发阶段：编写代码、测试项目，调试系统，保证产品符合需求。
5、验收阶段：对产品进行测试、评估、审核，确保产品符合质量标准。
6、上线部署阶段：最终部署并上线产品。
7、维护阶段：对产品进行更新、修补错误、优化性能等维护工作。
华为项目管理流程严格按照质量、时间、成本和风险要求，以保证产品按时按质交付。
二、敏捷开发华为采用敏捷开发方法，强调快速高效的开发，注重团队协作和客户反馈反馈。
在敏捷开发中，产品交付周期短，产品质量高。
敏捷开发可以使团队跟踪问题并立即修复，增加产品质量等级，同时也减少了项目成本。
敏捷开发的核心就是“快速反馈”、“快速迭代”和“快速响应”。
华为的开发团队经常与客户进行沟通，了解客户需要的产品，如果客户有新的需求，开发团队可以更快地为客户提供最优秀的解决方案。
三、风险管理项目管理总会遇到各种风险，如果不及时发现和处理，就会影响项目进度和产品质量。
华为研发项目风险管理的重点在于如何预测潜在的风险，并发现解决的方法。
为了做到有效的风险管理，将项目开展分为几个阶段，每个阶段都存在不同的风险。
风险管理的方法包括：风险预测、风险分析、风险响应和风险监控。
风险预测是通过分析项目历史数据、市场趋势和开发人员经验，预测需求变化引起的风险。
风险分析是通过分析潜在的风险，并确定其概率和影响，以便采取相应的措施进行风险管理。
风险应答是确定响应应对方案，包括风险转移、降低风险和接受风险。
风险监控是对风险的跟踪和控制，以及及时处理可能出现的各种问题。
四、人员管理在华为研发项目中，团队成员来自不同的专业领域和文化背景。
华为43210项目管理总结
1.跨部门协作：该项目涉及到多个部门，如研发、市场、销售、服务等。
各部门之间的协作非常重要，以确保项目的顺利进行。
通过定期的会议和沟通，各部门能够更好地理解彼此的需求和挑战，并协调资源以解决问题。
2.项目管理工具的应用：华为采用了项目管理工具来进行项目管理和监控。
通过使用工具，项目团队能够更好地跟踪和监控项目的进度、风险和问题，并及时采取措施来解决问题。
3.风险管理：该项目面临许多风险，如技术风险、市场风险、人员风险等。
通过定期的风险评估和应对措施制定，项目团队能够更好地预测和解决潜在风险。
4.沟通管理：该项目需要与多个部门和客户进行沟通。
通过有效的沟通管理，项目团队能够更好地理解客户需求和反馈，并及时解决问题。
5.质量管理：该项目需要满足严格的质量标准。
通过采用严格的质量控制流程和标准，项目团队能够确保产品的质量和性能达到客户的要求。
6.经验教训：在项目执行过程中，团队成员也学到了一些经验教训。
例如，在项目初期需要更加注重需求的梳理和分析；在项目执行过程中需要更加注重进度的把控和风险的预测等。
总之，华为43210项目的成功执行得益于跨部门协作、有效的项目管理工具应用、风险管理、沟通管理和质量管理等方面的努力。
同时，团队成员也从中吸取了宝贵的经验教训，为未来的项目执行提供了有益的借鉴。
（项⽬管理）华为项⽬管理规范项⽬管理⼿册版本：A0⽬录1项⽬运作指南 (9)1.1PDT核⼼团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核⼼团队⼈员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT⼦团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL⼦团队运作模式 (11)1.2.2RDPL⼦团队运作模式 (11)1.2.3PPL⼦团队运作模式 (11)1.2.4TE⼦团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL⼦团队运作模式 (12)1.2.7FPL⼦团队运作模式 (12)1.2.8TSPL⼦团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项⽬分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项⽬优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项⽬优先级的原因和⽬的 (16)1.7.2适⽤范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施⽅法 (16)1.8公司所⽤项⽬管理⼯具及项⽬管理监控库介绍 (17)1.8.1项⽬管理⼯具 (17)1.8.2项⽬管理监控库 (17)2项⽬综合管理 (18)2.1项⽬综合管理定义 (18)2.2项⽬综合管理知识领域 (18)2.3项⽬综合管理过程域 (18)2.3.1项⽬启动规则 (19)2.3.2项⽬的计划编制 (20)2.3.3项⽬的实施 (20)2.3.4项⽬的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项⽬结尾 (21)3项⽬范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项⽬计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（⾮）关键路径 (24)4.1.3⼯作量，⼯期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、⾓⾊与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务⼯作量估计的⽅法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对⾼度不确定性任务时间的估算） (27) 4.6.3类⽐/⽐较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的⽅式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项⽬计划管理的输出 (29)4.10.1⽴项论证阶段项⽬详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项⽬详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项⽬详细计划 (30)5项⽬质量管理 (30)5.1项⽬质量管理定义 (30)5.2项⽬质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项⽬质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作⽅式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的⽅式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项⽬成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项⽬成本评估细则 (35)6.4.1项⽬成本评估的要素 (35)6.4.2项⽬成本评估的输⼊ (35)6.4.3项⽬成本评估的结果 (36)6.4.4项⽬成本评估的优化 (36)6.5项⽬成本核算细则 (36)6.5.1研发项⽬费⽤的统计、核算 (36)6.5.2研发项⽬费⽤的发⽣与预算的⽐较 (36) 6.5.3研发项⽬费⽤超预算预警 (36)7项⽬⼈⼒资源管理 (37)7.1⼈⼒资源规划 (37)7.1.2项⽬⾓⾊、职责 (37)7.1.3请⽰汇报关系 (37)7.1.4⼈员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3⼈员配备管理计划更新 (37)7.2.4项⽬⽣命周期阶段统筹责任⼈说明 (38) 7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1⼈⼒资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项⽬沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项⽬采购管理 (46)10.1项⽬采购管理定义 (46)10.2项⽬采购管理团队的构成 (46)10.4项⽬采购过程主要活动 (46)11项⽬变更管理 (47)11.1项⽬变更管理规划 (47)11.2项⽬变更管理的定义 (47)11.3项⽬变更评估 (48)11.4项⽬变更实施 (49)11.5项⽬变更流程 (50)12项⽬问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及⾏为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2⾏为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任⼈ (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13⽂档管理 (55)13.2⽂档管理清单 (56)13.2.1⽴项论证阶段⽂档管理清单 (56)13.2.2计划阶段⽂档管理清单 (57)13.2.3开发阶段⽂档管理清单 (58)13.2.4验证阶段⽂档管理清单 (59)13.2.5发布阶段⽂档管理清单 (59)1 项⽬运作指南1.1 PDT核⼼团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核⼼团队由LPDT领导，核⼼团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项⽬管理⼿册版权所有，侵权必究第10 页共58 页1.1.3 PDT核⼼团队⼈员的职责参考《产品开发流程-⾓⾊和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设⽴主要根据产品开发实际情况进⾏，⼀般起于任务书下达，终⽌于产品发布后。
华为项目管理书华为项目管理书华为作为一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其成功的项目管理经验一直备受关注和借鉴。
华为在项目管理方面坚持以人为本、以客户为中心的理念，通过创新的管理思维和有效的项目管理方法，实现了许多重大项目的成功交付，取得了卓越的成绩。
华为的项目管理体系由多个层次和模块组成，包括项目立项、组织管理、项目执行、风险管理、质量管理等。
首先，项目立项阶段是项目管理的基础，华为注重项目目标的明确、可行性分析、资源评估等前期工作，确保项目的顺利启动。
其次，华为注重组织管理，通过明确的角色划分、细致的工作分解等手段，确保项目团队的协同工作和高效沟通。
同时，华为还注重项目执行阶段的监控和实施绩效评估，通过定期的项目会议和进度报告，及时跟踪项目的进展情况，及时调整和解决问题，确保项目按时按质完成。
华为的项目管理方法上独具匠心，提出了一系列创新的管理思维。
首先，华为提倡“自上而下，全员参与”的管理方式，并将其奉为团队的核心价值观，这种全员参与的方式确保了项目组成员对项目全局的理解和项目目标的统一。
其次，华为注重学习型团队的打造，鼓励团队成员之间的互相学习和知识分享，以提高团队整体的素质和能力。
另外，华为还倡导“敢为人先”的创新精神，鼓励团队成员敢于尝试新的方法和工具，为项目的成功交付注入新的活力。
华为项目管理中的风险管理和质量管理也十分重要。
华为注重风险管理的早期介入和后期监控，通过风险评估和风险规避策略的制定，减少项目实施过程中的风险和不确定性。
同时，华为注重质量管理，提出了“零缺陷”目标和“全员质量意识”的要求，通过严格的质量控制和质量监督，确保项目的质量符合客户的需求和期望。
总之，华为项目管理的成功经验得益于其以人为本、以客户为中心的管理理念，创新的管理思维和有效的项目管理方法。
华为通过项目立项、组织管理、项目执行、风险管理和质量管理等环节的精细管理，实现了许多重大项目的成功交付，为华为在全球范围内赢得了良好声誉。
华为项目管理工具与运用文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]华为项目管理工具与模板运用2010年9月03-04日深圳2010年9月24-25日上海费用: 2800元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）联系电话：0 【联系人】刘先生课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。
课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作课程背景：本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。
了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。
作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。
老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。
我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。
我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。
课程收益：1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用2.掌握项目管理方法及使用3.提高相关管理能力4.提高项目计划能力5.加强对项目的实施和控制能力6.减少项目成本讲师介绍:黄飞宏老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。
黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。
黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。
项目管理课程体系：《项目管理体验式培训》《项目管理实战集训》《项目目标与绩效管理》《项目管理工具与模板》《项目管理案例研讨》——看电影学项目管理《项目管理打造高绩效团队》《Project2007实战演练》部分成功案例：中国惠普、三星集团、LG、美的集团、神州数码、上海贝尔、北方奔驰、大唐移动、广电运通、汇源饮料食品集团、云天化集团、津城集团、高等教育出版社、用友软件、高德软件、百晶生物技术、古船食品、王致和食品集团、北京现代、日产NISSAN、住总集团、怡禾生物、北京第一机床厂、奇瑞汽车、握奇数据、航天恒星、燕京饮料、同仁堂股份、北京化工研究院、北京石油公司、同方威视、玛氏食品、太子奶生物、SMC（北京）制造、中国科学院光电研究院、北京奥特美克科技、华东阀门、泽通机械、北京天一集成科技、湖南九天科技、合肥皖仪科技、北京欧地安科技、北京思能达电力技术、天津泰普药品科技、北京红太阳药业、新时代健康产业集团、沈阳万爱普利德医药科技、北京九强生物技术、英科新创、北京双杰电气、西克麦哈克仪器、天变航博电气、天津南开和成科技、博益（天津）气动技术、北京瑞麟百嘉科技、博大制药、南京伊贝加科技、哈尔滨东安发动机集团、沈阳双鼎制药、上海方心科技研究所、华达杰瑞生物技术、安东石油技术集团、北京龙裔生物科技、中国移动（广东移动、贵州移动、江西移动、河北移动、辽宁移动、山西移动等）、中国电信（江西电信等）、传神、东方航空等等。
授课风格：其授课轻松活泼，幽默风趣，善于引导学员通过实际案例来加深对课题的认识和理解；大量的咨询案例生动形象地帮助企业解决问题；相关工具和模板的应用使国际先进的管理理念迅速落地；黄老师的4:3:2:1授课风格：4：40%时间进行理论和方法讲解3：30%时间进行案例研讨和练习2：20%时间进行研讨1：10%时间进行总结客户评价：“黄老师高瞻远瞩地给我们讲了站在全球的位置来考虑公司的产品战略，特别是其中的工具，产品细分原则、产品区域策略、防火墙战略以及营销战略等，对我们更好地有效地制定公司战略、产品战略指明了方向。
”——清华总裁班学员《产品战略管理》“今天了解到产品开发的全流程管理体系，真是耳目一新，如何真正从市场需求出发，如何根据客户的需求进行产品开发，如何进行产品开发管理，作为产品经理，对产品开发的全流程负责，对市场成功负责，以及产品经理的素质模型和产品经理的职责与定位，讲得非常好。
”——某知名IT公司副总裁《卓越的产品经理》“黄老师的课程幽默风趣，很深的理论讲的通俗易懂，通过一个个小练习和案例让我们清楚地认识到项目管理的奥妙，让我们知道如何制定项目计划，如何控制项目进度，如何进行风险计划管理，为我们的项目管理提供很好的工具。
”——某知名IT公司副总裁《项目管理体验式培训》“今天真正深刻领悟到了什么是基于市场需求的产品开发，以前总是没有重视客户的真正需求和对客户需求的深挖掘，今天听到黄老师讲的收集市场信息的方法，对信息的收集与整理中用到的KJ方法，以及QFD工具的利用，为我们今后工作提供有力保证。
”——某知名IT公司产品总监《市场需求管理》“以前听过不少营销课程，黄老师的课程幽默风趣，通过一个一个通俗的营销故事和深入浅出的理论知识加深了对营销技巧的理解，一整套的营销项目管理过程和方法帮我我们更好的管理我们的营销项目，也帮助我们更好的理解客户公关的要点。
”——某知名通讯公司市场营销中心经理《营销项目管理》“了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具，同时了解了研发人员的素质模型，黄老师的课程通俗易懂，有不乏战略高度，还能很好的结合实际。
”——美的集团尹智辉《研发战略管理》“老师讲课实用性强，言简意赅，易于理解，讲得非常好，而且讲课中增加实用练习和学员互动，增加了对课程深化吸收的程度。
”——北京燕京饮料有限公司何芳《项目管理实战培训》“讲得挺生动。
通过小组活动，亲自动手操作，能够加深印象，更能与工作实际相结合，应用到工作当中。
”——雷誉（北京）包装制品有限公司廖红梅《项目管理体验式培训》“深刻、通俗、能理论联系实际，课堂气氛活跃，老师开朗、风趣，很好。
”——北京住总集团罗月清《项目管理实战培训》“通过学习对项目管理有了更清楚的理解和认识，多掌握了一项有利于工作的工具，在以后的工作中能更科学、合理计划，以降低成本，控制时间，提高质量。
”——东方航空集团童音《项目管理实战培训》课程大纲第一章项目与项目管理1、什么是项目项目定义项目管理定义项目管理的特点项目管理常见问题分析2、什么是项目管理项目管理的9大内容项目管理的5大过程参考模板：《项目管理手册》第二章项目启动阶段工具与模板1、立项申请制定项目章程制定项目初步范围说明书任命项目经理——给项目经理授权项目启动会议2、组建项目团队项目组织结构职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构强矩阵组织结构弱矩阵组织结构混合矩阵组织结构项目经理的职责项目经理的能力要求项目经理的主要工作职责项目组成员的职责3、策划和制作任务书项目描述项目里程碑项目评价标准项目干系人4、项目启动会项目目标项目管理方式项目工作方式华为项目启动工具与模板运用：项目组成员（模板）项目任务书（模板）产品开发任务书（模板）案例分析与练习：第三章项目计划阶段工具与模板1、工作分解结构（WBS）项目工作分解WBS分解的误区WBS分解的几种不同方法2、项目责任矩阵3、活动排序4、项目资源、工期、成本核算5、项目进度计划甘特图关键路径法6、项目风险管理计划风险管理的重要性识别项目风险头脑风暴法检查表法专家判断法SWOT分析法项目风险评估项目风险应对项目风险管理计划风险影响周期案例研讨：制定项目管理计划7、项目沟通管理计划沟通管理的重要性项目沟通的要求项目沟通矩阵图项目经理沟通矩阵图项目组通讯方式沟通中的过滤与障碍产生沟通障碍的原因项目启动会议沟通管理计划有效沟通的方式项目经理在沟通中的作用项目团队成员之间的沟通案例研讨：制定项目沟通计划华为项目管理模板参考WBS（模板）进度计划表（模板）风险管理表（模板）沟通计划表（模板）PERT图的绘制（模板）战争地图第四章项目实施与监控阶段工具与模板1、项目沟通管理2、项目监控方法与工具应用进度计划表召集会议观察与检查项目跟踪计划定期反馈与报告3、项目变更管理案例研讨：制定项目的进度图华为项目管理模板参考：项目会议纪要（模板）项目状态报告（模板）项目变更管理表（模板）项目管理制度鱼骨图对策表PDCA循环第五章项目收尾阶段工具与模板1、评估与验收2、项目总结项目总结会议项目总结表（模板）3、文件归档工具：项目总结相关表格项目总结表（模板）第六章研发项目的考核与激励1、项目团队的绩效管理2、项目经理及组员的PBC3、项目的考核要素4、研发团队的激励案例研讨：如何考核和激励研讨人员工具与模板：项目团队PKI（模板）研发个人PBC（模板）第七章项目成功的关键要素1、业界项目成功的关键因素2、业界项目失败的关键因素3、成功项目管理各阶段重要关键点案例研讨：项目成功的关键点有哪些第八章项目管理软件Project2007实战演练（要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件）第九章总结和答疑报名回执表《华为项目管理工具与模板运》请填写下表后传真至 ( 0)以确认您的参会资格,（回执请务必填写贵公司全称和参会学员真实姓名）●联系方式：刘老师电话：0 传真：0。
