质量管理水平定义
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通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用：
使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅 一般性地提高生产过程的质量；
v v
QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统地被采用
质量业绩水平：
质量管理水平： 麦肯锡的调查结果
v
第 第 第 第 四 三 二 一 级 级 级 级
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
v
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v
第一级
质量管理水平
管理特征：
v v
麦肯锡的调查结果
通过检验保证质量； 缺乏质量意识和专业知识；
第 一 级
检 验 级
v v v v
不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标； 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
第 预 三 防 级 级
引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参加与开发过程，使质量问题在源 头得以解决。
质量与可靠性技术的应用：
v
大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、 DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；
第四级
管理特征：
v
高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺陷地被列入高 层管理者的议事日程； 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品既可 达到“零缺陷”质量；
v
v
79%〜80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的 一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
第二级
管理特征：
v
质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计 方面较弱； 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入； 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；
v
第 质 二 量 级 保 证 级
v v
存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业 文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；
公司名：
第一阶段—无知期 忽视品管问题的重要性，将 品质问题归咎于品管部门 1 品质是制造或工程的事，组 织内可能没有检验部门，比 较注重产品的鉴定和分类 第二阶段—觉醒期 认识到品质管理或许有价 值，但不愿投入时间或金 钱来改进 2 任命监督品质管理的责任 人，但他的基本认识是使 生产顺畅，他仍是生产部 门的一部分 2 组成小组来解决重大问 题，但却没有长远的整体 的处理问题的策略或方法 2 报告：3% 实际：18% 2 兴趣所致时会尝试一些短 暂的改进活动 2 “不知道品质问题是不是 一定会存在” 2 报告：8% 实际：12% 3 第三阶段—启蒙期
v
第 完 四 美 级 级
创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性， 并为之努力。这种企业文化氛围形成了每一位员工的无形的激励机制；
v v
形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标； 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
质量与可靠性技术的应用：
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质量与可靠性工程技术以及绩水平：
v v v v
平均缺陷率：<100 ppm 废品率：<0.8% 返工率:<0.8% 过程能力指数 Cpk:≈2.0
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品质管理成熟度评价表
评价人：
评价项目 管理层的认 识和态度 分数 品质管理在 组织管理中 的地位
3 为改进缺陷，建立畅通的沟通 渠道，公开面对问题，并有计 划的解决 3
分数 品质成本占 营业额的比 例 分数 品质改进活 动 分数 公司心态总 论 分数
完全了解并实际执行14项品质 管理行动来求改进 3 “经过管理层的承诺和品质改进 计划的实行，我们已能发现并 解决的问题” 3
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结果： （
参加品质改进计划，对品质管 理有较多认识，比较支持和协 助 3 品质部门是向最高阶层主管负 责，所有评价结果纳入正式报 告，品质经理有一定地位
）/30=（
）%
第五阶段—稳定期
第四阶段—通晓期 参加活动，完全了解品 质管理，并充分认识自 己在品质管理中的角色 4 品质经理成为公司重要 的一员有效提供品质管 理工作报告和问题预防 措施，参与与顾客有关 的活动 4 问题在初期就能发现， 接受公开的批评和改进 建议来解决 4 报告：6.5% 实际：8% 4 继续执行14项品质管理 行动并开始产生效果 4 “预防问题是我们日常的 工作” 4
质量与可靠性技术的应用：
v
主要应用检验技术；
质量业绩水平：
v v v v
平均缺陷率：≈4,800 ppm (即0.48%注：ppm百万分之缺陷率） 废品率：>5% 返工率:>3% 过程能力指数 Cpk:没有测定
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v v v v
平均缺陷率：≈900 ppm 废品率： ≈ 3.1% 返工率: ≈ 2.7% 过程能力指数 Cpk:1.33
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第三级
管理特征：
管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高 设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；
v
大量应用了预防质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等。
质量业绩水平：
v v v v
平均缺陷率：≈300 ppm 废品率： ≈ 1.5% 返工率: ≈ 1.7% 过程能力指数 Cpk:>1.67
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认为品质管理是公司组 织不可缺少的部分 5 品质经理列席董事会， 问题预防成为基本重 点，成为品质导向的公 司 5 除了一些极少的例外， 问题都被预先预防了 5 报告：2.5% 实际：2.5% 5 品质改进是日常持续不 断的活动 5 “我们知道为什么我们没 有品质管理的问题” 5
分数 问题处理
1 头痛医头，脚痛医脚，无法 解决问题，也没有清楚的品 质标准，各部门互相攻击 1 报告：未知数 实际：20% 1 没有制止品质管理活动也， 也不了解这样的活动 1 “我们不知道我们的品质为 什么会有问题” 1
通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用：
使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅 一般性地提高生产过程的质量；
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QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统地被采用
质量业绩水平：
质量管理水平： 麦肯锡的调查结果
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第 第 第 第 四 三 二 一 级 级 级 级
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第一级
质量管理水平
管理特征：
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麦肯锡的调查结果
通过检验保证质量； 缺乏质量意识和专业知识；
第 一 级
检 验 级
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不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标； 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
第 预 三 防 级 级
引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参加与开发过程，使质量问题在源 头得以解决。
质量与可靠性技术的应用：
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大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、 DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；
第四级
管理特征：
v
高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺陷地被列入高 层管理者的议事日程； 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品既可 达到“零缺陷”质量；
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79%〜80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的 一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
第二级
管理特征：
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质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计 方面较弱； 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入； 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；
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第 质 二 量 级 保 证 级
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存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业 文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；
公司名：
第一阶段—无知期 忽视品管问题的重要性，将 品质问题归咎于品管部门 1 品质是制造或工程的事，组 织内可能没有检验部门，比 较注重产品的鉴定和分类 第二阶段—觉醒期 认识到品质管理或许有价 值，但不愿投入时间或金 钱来改进 2 任命监督品质管理的责任 人，但他的基本认识是使 生产顺畅，他仍是生产部 门的一部分 2 组成小组来解决重大问 题，但却没有长远的整体 的处理问题的策略或方法 2 报告：3% 实际：18% 2 兴趣所致时会尝试一些短 暂的改进活动 2 “不知道品质问题是不是 一定会存在” 2 报告：8% 实际：12% 3 第三阶段—启蒙期
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第 完 四 美 级 级
创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性， 并为之努力。这种企业文化氛围形成了每一位员工的无形的激励机制；
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形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标； 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
质量与可靠性技术的应用：
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质量与可靠性工程技术以及绩水平：
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平均缺陷率：<100 ppm 废品率：<0.8% 返工率:<0.8% 过程能力指数 Cpk:≈2.0
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品质管理成熟度评价表
评价人：
评价项目 管理层的认 识和态度 分数 品质管理在 组织管理中 的地位
3 为改进缺陷，建立畅通的沟通 渠道，公开面对问题，并有计 划的解决 3
分数 品质成本占 营业额的比 例 分数 品质改进活 动 分数 公司心态总 论 分数
完全了解并实际执行14项品质 管理行动来求改进 3 “经过管理层的承诺和品质改进 计划的实行，我们已能发现并 解决的问题” 3
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
结果： （
参加品质改进计划，对品质管 理有较多认识，比较支持和协 助 3 品质部门是向最高阶层主管负 责，所有评价结果纳入正式报 告，品质经理有一定地位
）/30=（
）%
第五阶段—稳定期
第四阶段—通晓期 参加活动，完全了解品 质管理，并充分认识自 己在品质管理中的角色 4 品质经理成为公司重要 的一员有效提供品质管 理工作报告和问题预防 措施，参与与顾客有关 的活动 4 问题在初期就能发现， 接受公开的批评和改进 建议来解决 4 报告：6.5% 实际：8% 4 继续执行14项品质管理 行动并开始产生效果 4 “预防问题是我们日常的 工作” 4
质量与可靠性技术的应用：
v
主要应用检验技术；
质量业绩水平：
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平均缺陷率：≈4,800 ppm (即0.48%注：ppm百万分之缺陷率） 废品率：>5% 返工率:>3% 过程能力指数 Cpk:没有测定
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
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平均缺陷率：≈900 ppm 废品率： ≈ 3.1% 返工率: ≈ 2.7% 过程能力指数 Cpk:1.33
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
第三级
管理特征：
管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高 设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；
v
大量应用了预防质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等。
质量业绩水平：
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平均缺陷率：≈300 ppm 废品率： ≈ 1.5% 返工率: ≈ 1.7% 过程能力指数 Cpk:>1.67
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
认为品质管理是公司组 织不可缺少的部分 5 品质经理列席董事会， 问题预防成为基本重 点，成为品质导向的公 司 5 除了一些极少的例外， 问题都被预先预防了 5 报告：2.5% 实际：2.5% 5 品质改进是日常持续不 断的活动 5 “我们知道为什么我们没 有品质管理的问题” 5
分数 问题处理
1 头痛医头，脚痛医脚，无法 解决问题，也没有清楚的品 质标准，各部门互相攻击 1 报告：未知数 实际：20% 1 没有制止品质管理活动也， 也不了解这样的活动 1 “我们不知道我们的品质为 什么会有问题” 1
