《集团管理控制与优化咨询方案》

加强制度建设优化管理流程全面提升集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。

在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。

下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。

一、集团公司制度建设工作需要加强制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。

集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。

与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。

集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。

股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。

各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。

集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。

但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。

什么叫集团化管理要了解集团化运作，首先要清楚集团的定义。

所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。

什么是集团化运作？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。

像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。

一、集团化运作的特点1、资源共享，节省成本和费用。

统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。

集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。

比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。

3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。

技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。

二、集团化运作的理论基础1、企业边界理论。

企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。

而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。

2、规模效益理论。

比如统一采购、结算、制造、营销等。

3、协同效益理论。

企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

管控模式自改革开放三十年以来，集团化运营理念逐渐深入到中国的各类国企、民企，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。

但是，由于企业对集团化运营理念理解的不够透彻，往往是集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往是带有浓厚的行政管理色彩，要么是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象，要么就是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象，民营企业往往是不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。

目录财务咨询服务方案 (2)一、服务概述 (2)二、服务内容 (2)三、服务流程 (4)四、服务优势 (4)五、服务质量保障措施 (5)六、保密措施 (9)财务咨询服务方案一、服务概述为做好xxx公司财务咨询服务项目，提供优质的服务，根据《公司法》、《企业会计准则》、《中国注册会计师审计准则》、《中国注册会计师审阅准则》和《中国注册会计师其他鉴证业务准则》等有关法律、法规的规定，结合项目的具体情况制定本方案。

本方案旨在说明xx提供财务咨询服务时，拟采取的工作程序、方法和所作的工作安排。

本方案是基于我们以往的执业经验、委托方的工作要求以及对服务客户的一般要求所制定的初步设想和思路。

在计划过程中，我们结合企业所处行业及具体业务的内在特征，以满足咨询服务项目各种需求为基本出发点，把提供专业优质的咨询服务与增值服务作为我们的宗旨，着眼于对不同企业的经营业务、各种重大风险因素的准确分析与评估，在此基础上，我们以集团各公司主体的关键性经营业务活动为主线，通过为企业提供专业的财务咨询和分析服务，帮助企业合理规划和运用资金，提高企业财务信息化管理水平，提高公司业务与财务工作执行的效率和效果，保证公司长期管理目标的实现，完善内部控制体系。

二、服务内容1、财务咨询服务（1）建立财务监控体系:帮助企业建立科学的财务监控体系，包括财务报表制度、预算管理、绩效评估等，以便及时了解财务状况和业绩表现，为决策提供准确的数据支持。

尤其目前会计准则制订机构、国资委、财政部、证监会等发布新的和修订法规的速度及法规变化的幅度史无前例的快和大，我们自主研发了全国性资源系统。

这些资源拥有广泛的行业经验、深厚的专业知识。

在整个服务期间，我们将对监管政策和财务报告准则的最新发展进行跟踪，并与企业治理层管理层进行面对面的交流，分享我们的见解。

（2）优化资金管理:通过合理的现金流优化方案和资金周转策略帮助企业改善资金状况，增强资金周转能力，确保日常运营和发展的需要。

某国药集团流程优化设计咨询项目建议书某国药集团流程优化设计咨询项目建议书一、项目背景某国药集团是该国最大的药品生产和销售企业之一，同时也是国内最重要的医疗保健服务提供商。

由于该集团的发展规模日益扩大，现有的流程设计已经无法满足其复杂的经营需求，需要进行流程优化设计，以提高企业的效率和竞争力。

二、项目目标该项目的目标是通过对某国药集团的流程进行优化设计，实现以下目标：1.提高工作流程的效率和可靠性，减少出错和重复工作；2.优化供应链流程，缩短采购和生产周期，降低库存成本；3.改善销售和市场营销流程，增加销售额；4.提高员工满意度，减少人力资源管理的复杂性。

三、项目内容1.流程优化设计：对某国药集团现有流程进行全面分析，找出瓶颈和问题所在，提出相应的优化方案。

包括但不限于销售流程、采购流程、生产流程、人力资源流程等。

2.供应链优化：通过优化供应链流程，减少库存成本、缩短交货周期，提高对市场需求的响应速度。

同时，提升供应商的绩效评估和合作友好性。

3.销售和市场营销优化：通过调整销售和市场营销流程，提高客户满意度，扩大市场份额。

包括但不限于客户关系管理、市场细分、产品定价等方面。

4.人力资源管理优化：优化人力资源流程，包括员工招聘、培训、绩效评估等，提高员工福利和薪酬制度，增加员工满意度，降低人力资源管理的复杂性。

四、项目实施计划1.项目启动阶段（1个月）：与某国药集团进行初步会议，明确项目目标、范围、方法和时间安排，并成立项目团队。

2.数据收集和分析阶段（2个月）：对某国药集团各个流程进行数据收集和分析，找出问题所在，并与现场员工进行访谈。

3.流程优化设计阶段（3个月）：根据收集的数据和问题分析结果，制定流程优化方案并与相关部门进行讨论和确认。

4.方案实施和测试阶段（4个月）：根据流程优化方案，实施所提出的改进措施，并进行测试和验证。

5.方案评估和总结阶段（1个月）：对实施的方案进行评估和总结，并提出进一步的改进措施和建议。

全国管理咨询师职业水平考试（企业管理咨询）试题及答案（一）题型：单选题、多选题综合练习一、单选题1.某咨询公司专门针对房地产企业提供咨询服务。

2008年5～8月，该公司同时为青岛、大连的两家客户开展综合性咨询项目。

两家客户在股权结构、业务模式、开发规模、人员结构以及存在的问题等方面都十分相近，但项目结束时完成的两个咨询方案却有很大差别，这主要是因为( )。

A.两个项目组的咨询师的经验与能力差别很大B.咨询公司在项目开始前对客户的了解程度不够深入C.两个项目组之间在咨询过程中没有进行充分的沟通D.两个客户产生问题的根源不同、内部文化不同答案：D2.某集团公司的管理咨询部，曾多次成功为集团外企业提供“薪酬体系优化”“服务体系优化”等管理咨询服务。

2010年，该集团公司针对本企业共确定10个咨询项目，其中薪酬体系优化项目特聘请外部咨询机构进行。

这样的安排主要是基于( )的考虑。

A.管理咨询部能力不足，无法胜任B.管理咨询部无法保持独立、客观C.此项目不属于管理咨询部职责范围D.能够实现集团公司利益的最大化答案：B3.一家咨询公司为某国有企业提供管理咨询，因已经连续合作了三个项目，双方建立了高度的信任关系.所以双方在签订第四份合同时只是在合同中明确了咨询内容为企业管理流程，时间为3个月，费用为80万元。

在项目进行到第二个月时，该国有企业的董事长兼总裁易人。

最终，该项目工作量大幅增加，一直持续了5个月才完成。

这主要是因为( )。

A.咨询公司解决客户问题的技术思路和方法有问题B.咨询公司没有严格按照项目工作计划展开工作C.咨询公司在合同中没有将项目的边界界定清楚D.咨询公司没有完全理解客户面临的问题与困惑答案：C4.某咨询公司为企业提供营销体系与流程方面的管理咨询。

咨询项目组进入企业后，没有立即了解营销体系的情况，而是对企业的基本情况、战略与组织、生产与采购等进行了为期一周的调查研究。

这项活动属于( )。

A.综合调研B.预备调查C.专题调研D.问卷调查答案：A5.某咨询项目组进入某大型制造企业针对企业文化问题展开访谈。

本报告导读本报告是根据**集团和斯隆顾问签订的关于大华集团授权体系优化咨询合同而提交的最终成果报告，旨在明晰集团内部各层面、及总部各管理中心/部门、区域总部、项目公司之间的权限分工，明确经营管理中主要核决事项的审批程序，探讨与授权相关的监督和控制办法。

本报告基于此前斯隆顾问就该项目所形成的咨询诊断报告及2006年12月29日大华董事会专题会议所形成的共识，与大华集团办公室围绕2007年度经营授权书工作，对大华集团各部门和下属公司的职责、授权、考核等进行重新梳理（斯隆顾问高度参与了该项工作）时所遵循的基调不尽相同，二者互为补充，后者立足于基本维持现行的实际做法，而本报告则相对前瞻一些，立足于依据上次大华董事会专题会议所达成的共识，对授权体系进行“审慎优化”的基调。

本报告包括以下四部分内容：✓授权体系优化的总体说明此部分对此次授权体系优化的目的、原则及主要建议措施等进行概要说明。

✓大华集团各层面权限分工优化方案此部分主要通过表格的形式对大华集团各个层面在业务、财务、人事等方面的权限分工进行概括说明，配合授权额度附表，便于各部门集中了解本部门的业务、财务、人事等权限。

✓主要核决事项审批程序优化方案此部分基于权限分工，明晰各部门对房地产开发经营过程中的主要决策事项的审批核决程序、参与部门和人员、以及各自扮演的角色。

✓授权相关的监督和控制办法概要此部分概要探讨与授权相关的监督控制措施，以便于授权体系的推行，减少授权带来的潜在风险。

目录1、大华集团授权体系优化总体说明 (1)1.1 相关概念澄清 (1)1.1.1 分管副总裁、主管副总裁 (1)1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权 (1)1.1.2 授权体系 (1)1.2 本次授权体系优化要达到的目的 (2)1.3 本次授权体系优化的原则 (2)1.4 本次授权体系优化的主要建议 (3)2、大华集团各层面权限分工优化方案 (5)2.1 方案说明 (5)2.1.1 权限分工优化总体原则 (5)2.1.2 各层面主要权限分工 (6)2.1.3 优化后的决权配置 (7)2.1.4权限分工体系 (8)2.2 大华集团审批权限表—总裁 (9)2.3 大华集团审批权限表—副总裁（设计、营销） (11)2.4 大华集团审批权限表—副总裁（工程、合约） (12)2.5 大华集团审批权限表—副总裁（行政、人力资源） (13)2.6大华集团审批权限表—财务总监（财务管理中心） (14)2.6.1 大华集团审批权限表—资金管理部 (15)2.6.2 大华集团审批权限表—财务管理部 (16)2.6.3 大华集团审批权限表—会计核算部 (17)2.7 大华集团审批权限表—设计管理中心 (18)2.7.1 大华集团审批权限表—设计管理部 (19)2.7.2 大华集团审批权限表—技术管理部 (20)2.7.3 大华集团审批权限表—产品研发部 (21)2.8 大华集团审批权限表—工程管理中心 (22)2.8.1 大华集团审批权限表—质量管理部 (23)2.8.2 大华集团审批权限表—市政工程部 (24)8.3 大华集团审批权限表—工程技术部 (25)2.9 大华集团审批权限表—营销管理中心 (26)2.9.1 大华集团审批权限表—营销策划部 (27)2.9.2 大华集团审批权限表—销售管理部 (28)2.9.3 大华集团审批权限表—市场研展部 (29)2.9.4 大华集团审批权限表—地区业务部 (30)2.10 大华集团审批权限表—合约审算部 (31)2.11 大华集团审批权限表—人力资源部 (32)2.12 大华集团审批权限表—集团办公室 (33)2.13 大华集团审批权限表—投资发展部 (34)2.14 大华集团审批权限表—审计部 (35)2.15大华集团审批权限表—项目公司 (36)2.16 大华集团审批权限表—区域总部 (37)3、大华集团主要核决事项审批程序优化方案 (38)3.1 方案说明 (38)3.1.1 审批程序设计原则 (38)3.1.2 审批程序优化方案的体系 (40)3.2 两级管理模式的审批程表 (40)3.2.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (41)3.2.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (44)3.2.3 合约审算管理主要核决事项审批程序表（上海本地） (48)3.2.4 工程管理主要核决事项审批程序表 (51)3.2.5 财务管理主要核决事项审批程序表 (53)3.2.6 集团总部人力资源管理审批程序表 (55)3.2.7 项目公司人力资源管理审批程序表 (59)3.2.8 投资管理主要核决事项审批程序表 (64)3.2.9 行政管理主要核决事项审批程序表 (65)3.3 三级管理模式的审批程序表 (67)3.3.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (67)3.3.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (70)3.3.3 工程管理主要核决事项审批程序表 (73)3.3.4 合约审算管理主要核决事项审批程序表 (75)3.3.5 人力资源管理主要核决事项审批程序表 (78)4、授权相关的监督和控制办法概要 (83)4.1 授权存在的风险 (83)4.2 授权监督控制的主要内容 (84)4.3 授权监督控制的主要手段及要点 (84)4.3.1 事前控制 (84)4.3.2 事中控制 (85)4.3.3 事后控制 (86)附录大华集团授权额度表 (87)1、大华集团授权体系优化总体说明1.1 相关概念澄清1.1.1 分管副总裁、主管副总裁- 分管副总裁：指分管各个专业条线的副总裁，如分管设计、营销副总裁- 主管副总裁：指主管区域总部、项目公司的副总裁，如主管锦绣华城副总裁1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权- 审核权：指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权 - 审定权：指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。

加强制度建设优化管理流程电话会议材料加强制度建设优化管理流程全面提升集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。

在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。

下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。

一、集团公司制度建设工作需要加强制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。

集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基加强制度建设优化管理流程电话会议材料础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。

与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。

集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。

股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。

各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。

集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。

但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。

某某食品集团组织架构调整与人力资源管理体系重组咨在当今竞争激烈的市场环境中，企业为了保持竞争力和实现可持续发展，常常需要对自身的组织架构和管理体系进行调整与优化。

某某食品集团作为行业内的重要参与者，也面临着这样的挑战和机遇。

本次咨询旨在深入分析该集团的组织架构与人力资源管理体系现状，提出针对性的调整和重组方案，以适应市场变化和企业战略发展的需求。

一、某某食品集团现状分析（一）组织架构现状某某食品集团目前采用的是传统的职能型组织架构，按照生产、销售、财务、人力资源等职能划分部门。

这种架构在一定时期内为集团的稳定发展提供了支持，但随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧，逐渐暴露出一些问题。

例如，部门之间的沟通协调不畅，导致工作效率低下；决策流程冗长，难以快速响应市场变化；业务部门与职能部门之间的权力划分不够清晰，容易出现推诿责任的现象。

（二）人力资源管理体系现状1、招聘与选拔招聘渠道相对单一，主要依赖校园招聘和社会招聘网站，缺乏对高端人才和特殊技能人才的有效吸引手段。

选拔过程中，评估标准不够科学全面，过于注重学历和工作经验，对候选人的综合素质和潜力评估不足。

2、培训与开发培训体系不够完善，缺乏针对性和系统性。

培训内容与实际工作需求结合不紧密，培训效果评估机制不健全，无法有效衡量培训对员工绩效提升的作用。

3、绩效考核绩效考核指标设置不合理，过于注重量化指标，忽视了定性指标的重要性。

考核过程中存在主观性和不公平性，导致员工对考核结果的认可度不高。

4、薪酬福利薪酬体系缺乏竞争力，无法吸引和留住优秀人才。

福利制度较为单一，不能满足员工多样化的需求。

二、组织架构调整方案（一）调整原则1、战略导向原则组织架构的调整应与集团的战略目标相匹配，能够支持集团业务的拓展和创新。

2、扁平化原则减少管理层级，缩短决策链条，提高组织运行效率和响应速度。

3、协同化原则加强部门之间的沟通与协作，打破部门壁垒，实现资源共享和协同发展。

关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)组织架构优化调整方案5篇【篇1】组织架构优化调整方案一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。

通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。

3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

4、生产管理方面：✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。

✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

5、营销管理方面：✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。

✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。

✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。

✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。

✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。

✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

本报告导读本报告是根据**集团和斯隆顾问签订的关于大华集团授权体系优化咨询合同而提交的最终成果报告，旨在明晰集团内部各层面、及总部各管理中心/部门、区域总部、项目公司之间的权限分工，明确经营管理中主要核决事项的审批程序，探讨与授权相关的监督和控制办法。

本报告基于此前斯隆顾问就该项目所形成的咨询诊断报告及2006年12月29日大华董事会专题会议所形成的共识，与大华集团办公室围绕2007年度经营授权书工作，对大华集团各部门和下属公司的职责、授权、考核等进行重新梳理（斯隆顾问高度参与了该项工作）时所遵循的基调不尽相同，二者互为补充，后者立足于基本维持现行的实际做法，而本报告则相对前瞻一些，立足于依据上次大华董事会专题会议所达成的共识，对授权体系进行“审慎优化”的基调。

本报告包括以下四部分内容：✓授权体系优化的总体说明此部分对此次授权体系优化的目的、原则及主要建议措施等进行概要说明。

✓大华集团各层面权限分工优化方案此部分主要通过表格的形式对大华集团各个层面在业务、财务、人事等方面的权限分工进行概括说明，配合授权额度附表，便于各部门集中了解本部门的业务、财务、人事等权限。

✓主要核决事项审批程序优化方案此部分基于权限分工，明晰各部门对房地产开发经营过程中的主要决策事项的审批核决程序、参与部门和人员、以及各自扮演的角色。

✓授权相关的监督和控制办法概要此部分概要探讨与授权相关的监督控制措施，以便于授权体系的推行，减少授权带来的潜在风险。

目录1、大华集团授权体系优化总体说明 (1)1.1 相关概念澄清 (1)1.1.1 分管副总裁、主管副总裁 (1)1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权 (1)1.1.2 授权体系 (1)1.2 本次授权体系优化要达到的目的 (2)1.3 本次授权体系优化的原则 (2)1.4 本次授权体系优化的主要建议 (3)2、大华集团各层面权限分工优化方案 (5)2.1 方案说明 (5)2.1.1 权限分工优化总体原则 (5)2.1.2 各层面主要权限分工 (6)2.1.3 优化后的决权配置 (7)2.1.4权限分工体系 (7)2.2 大华集团审批权限表—总裁 (9)2.3 大华集团审批权限表—副总裁（设计、营销） (10)2.4 大华集团审批权限表—副总裁（工程、合约） (11)2.5 大华集团审批权限表—副总裁（行政、人力资源） (12)2.6大华集团审批权限表—财务总监（财务管理中心） (13)2.6.1 大华集团审批权限表—资金管理部 (14)2.6.2 大华集团审批权限表—财务管理部 (15)2.6.3 大华集团审批权限表—会计核算部 (16)2.7 大华集团审批权限表—设计管理中心 (17)2.7.1 大华集团审批权限表—设计管理部 (18)2.7.2 大华集团审批权限表—技术管理部 (19)2.7.3 大华集团审批权限表—产品研发部 (20)2.8 大华集团审批权限表—工程管理中心 (21)2.8.1 大华集团审批权限表—质量管理部 (22)2.8.2 大华集团审批权限表—市政工程部 (23)8.3 大华集团审批权限表—工程技术部 (24)2.9 大华集团审批权限表—营销管理中心 (25)2.9.1 大华集团审批权限表—营销策划部 (26)2.9.2 大华集团审批权限表—销售管理部 (27)2.9.3 大华集团审批权限表—市场研展部 (28)2.9.4 大华集团审批权限表—地区业务部 (29)2.10 大华集团审批权限表—合约审算部 (30)2.11 大华集团审批权限表—人力资源部 (31)2.12 大华集团审批权限表—集团办公室 (32)2.13 大华集团审批权限表—投资发展部 (33)2.14 大华集团审批权限表—审计部 (34)2.15大华集团审批权限表—项目公司 (35)2.16 大华集团审批权限表—区域总部 (36)3、大华集团主要核决事项审批程序优化方案 (37)3.1 方案说明 (37)3.1.1 审批程序设计原则 (37)3.1.2审批程序优化方案的体系 (39)3.2 两级管理模式的审批程表 (39)3.2.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (40)3.2.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (43)3.2.3 合约审算管理主要核决事项审批程序表（上海本地） (47)3.2.4 工程管理主要核决事项审批程序表 (50)3.2.5 财务管理主要核决事项审批程序表 (52)3.2.6 集团总部人力资源管理审批程序表 (54)3.2.7 项目公司人力资源管理审批程序表 (58)3.2.8 投资管理主要核决事项审批程序表 (63)3.2.9 行政管理主要核决事项审批程序表 (64)3.3 三级管理模式的审批程序表 (66)3.3.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (66)3.3.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (69)3.3.3 工程管理主要核决事项审批程序表 (72)3.3.4 合约审算管理主要核决事项审批程序表 (74)3.3.5 人力资源管理主要核决事项审批程序表 (77)4、授权相关的监督和控制办法概要 (82)4.1 授权存在的风险 (82)4.2 授权监督控制的主要内容 (83)4.3 授权监督控制的主要手段及要点 (83)4.3.1 事前控制 (83)4.3.2 事中控制 (84)4.3.3 事后控制 (85)附录大华集团授权额度表 (86)1、大华集团授权体系优化总体说明1.1 相关概念澄清1.1.1 分管副总裁、主管副总裁- 分管副总裁：指分管各个专业条线的副总裁，如分管设计、营销副总裁- 主管副总裁：指主管区域总部、项目公司的副总裁，如主管锦绣华城副总裁1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权- 审核权：指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权 - 审定权：指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。

论国航在系统运行控制管理支持下的资源整合与优化策略论国航在系统运行控制管理支持下的资源整合与优化策略AirChina'Senergy—savingandemissionsreductionanalysisandoptimizingstrategysupposedbySOC口荀晓芮/文2008年10月,国航投资建设的系统运行控制管理系统(SYSTEMOPERATIONCONTROL,SOC)项目投入运行.为了SOC系统的顺利运行,国航对运行控制,市场商务,信息管理,飞行,机务维修,地面服务以及各分公司等部门进行整合,利用先进的SOC系统,合理有效地调用航班,飞机和机组三大资源,航空公司的运行管理更加科学.在开放的国际环境中,研究SOC系统支持下的资源整合与优化策略,对航空企业的生存和发展有着重要的意义.背景中国国际航空股份有限公司是中国惟一载国旗飞行的航空公司.除执行国际,国内的飞行任务外,还承担着中国国家领导人出访,外国元首和政府首脑的专包机飞行任务,具有国内航空公司第一的品牌价值,在航空客运,货运及相关服务方面,均处于国内领先地位,也是中国民航业惟一进入世界500强的企业.国航及全资子公司客货航共拥有以波音,空客为主的各型飞机262架:运营覆盖28个国家和地区的243条航线,其中国际航线69条,地区航线6条,国内航线l68条.国航通过以北京为枢纽的全球航线网络,可便捷到达87个国内,56个国际及地区目的地.国航在全球范围内与2O家着名航空公司建立了合作伙伴关系.2007年底,正式加入全球最大的航空联盟——星空联盟,2009年将服务进一步拓展到175个国家的1077个目的地. SOC系统概况(一)航空公司SOC简介36NO.2412010?111.航空公司系统化运行控制管理模式系统化运行控制(SOC)管理模式,是国际主流航空公司普遍采用的先进系统化运行控制管理模式,在航空界又称为"集约化管理".它具有统一资源使用,统一市场调度,信息反馈及时等特点.系统化运行控制管理模式,是航空公司实施"集中管理"的核心体系.按照民航局AC一121—004咨询通告,SOC 是拥有航务签派,航空情报,航空气象,通讯,导航,IT支持等功能,与公司航班计划,市场商务,飞机周转,空勤排班,现场运行等部门协同办公的24小时运行控制中心.系统运行控制的产生是航空业发展的产物.在发展伊始,航空公司的机队规模小,航线航班少.随着航空业的发展,一方面由于IT技术的发展与应用提供了建立大型计算机应用系统平台的可行性,另一方面航空公司之间经过兼并重组,自身的发展壮大,新技术,新飞机的投入使用,以及管理科学的发展,使得航空公司可以根据自身的发展需求,开发新的运行控制工具,改进运行控制手段.2.航空公司系统化运行控制系统系统化运行控制(SOC)系统,是航空公司在SOC管理模式和运行体制下,实施一体化控制的信息集成和大型计算机处理平台.SOC系统不仅保证了公司整体运行规范,可控,优化了公司业务流程,提高了各种资源的利用率,还能够对运行条件变化做出快速反应,对不正常和紧急情况做出合理的决策,保证在复杂条件下的航班的安全运行,进而提高航空公司的运行品质和盈利能力.航空公司SOC系统不是一个简单的软,硬件建设和堆彻,而是深深触及航空公司管理模式,思想观念,业务流程等方面的变革,是一个复杂的系统工程.3.航空公司系统化运行控制发展趋势从发展方向来看,SOC有三个主要的发展趋势.一是SOC对各种资源控制的力度逐渐提升,从航班的运行控制,到对运行结果的分析研究,即从过程控制到效果控制;二是SOC对资源控制的范围逐渐扩大,在原有SOC的基础上逐步增加航班中短期计划的安排,机队发展规划,机组飞机排班,人力资源研究,特别是航班经济性分析和市场预测等工作;三是随着现有控制手段的逐渐成熟,SOC将工作重点从保证航班计划的高效运行向对航班计划的全面控制发展.(二)国内外航空公司运行控制系统的应用和发展1.国外航空公司SOC系统的应用和发展在SOC出现之前,国外航空公司大都采用飞行控制系统(FLIGHTOPERATIONCONTROL,FOC),针对飞机的运行过程进行控制管理.20世纪80年代开始,美国及欧洲等发达国家的大型航空公司便着眼于SOC系统方面的研究与开发工作,各自开始建立较为完善的SOC系统.国外主流的SOC系统有德国LufthansaSystemsAG(汉莎航空子公司)的LIDO系统,美国SabreAirlineSolutions的SOC系统,以及美国Jeppesen公司(波音子公司)的OPSControl系统.国际上较先进的航空公司在运营管理上几乎全部采用SOC来管理整个航空公司的运行控制.如美联航(UA),美国航空(M),国泰航空(CX),新加坡航空(S0)等,均使用该体系进行运行.2.我国航空公司SOC系统的应用和发展中国民航业自20世纪90年代开始进行了系统运行控制的研究.民用航空局在2000年颁发了《航空公司运行中心(AOC)的政策与标准》(AC一121—04),明确提出了运行控制中心的必要性,遵循的标准和政策,基本组织构成,所需岗位和职责,运行实施的原则和工作流程等,o南航的SOC系统于2002年通过中国民用航空局的验收鉴定.通过实施科学的运行管理体系,南航的运行成本得到有效的控制,自该系统开始运行以来,为南航产生了可观的经济效益.东航实施了SOC系统的运行控制模块AOC系统,于2005年通过中国民用航空局的验收鉴定.东航通过提高航班运行控制水平,极大地提高了航班运行正常率和运行效益,改善了东航的服务质量和经济效益,为东航的飞速发展奠定了基础.2005年,国航在国内民航一体化整合,打造大型航空公司的背景下,立项并建设SOC系统项目,2008年10月, 正式投入生产运行.3.国航的运行控制系统的发展历程国航的飞行运行控制管理系统,经历了早期的手工处理,航务签派信息系统(FOIS),运行管理信息系统(OMIS)和系统运行控制系统(SOC)四个主要阶段.每个阶段都伴随着国航的快速扩张,飞速发展,以及公司体制和组织架构的重大变化.国航的信息化历程,是其不断探索,打造核心竞争力的过程,见证了国航在国际航空业从小到大,从弱到强的历史性跨越发展进程.航空公司的运行是一个系统工程,包括市场营销,运行控制,飞行,机务维修和地面服务等多个范畴的航空业务的整合.2004年,国航对原中航,国航,西南航,浙江航空进行了运输资源整合,重组为中国国际航空集团公司.从整合资源,集中控制的角度和公司不断发展,机队规模不断扩大的角度,迫切需要在公司各个部门之间建立起高效的运行控制体系.2006年9月,为适应现代化航空公司发展的需要,国航与美国Sabre公司签署了系统运行控制系统的开发协议,并于2008年7月正式启用SOC系统.SOC系统的实施, 使航班,飞机和机组这三大航空公司最重要的资源得到了集中控制,实现了保障飞行安全,提高运行品质,降低运行成本的主要工作目标,为国航大运行,大保障战略目标的NO.2412010?1137全面实现奠定了坚实基础,标志着国航运行控制管理水平迈入世界先进行列.lfI旧闻际航审公司SOC系统(一)国航SOC系统结构与功能国航SOC系统借鉴高效的集中管理理念,引进单项关键技术,融合了东方的人文观念,创建先进的技术平台,形成了信息集成,控制集中,反应快速的系统.国航SOC系统主要的功能子系统包括:飞行计划,动态控制,载重计划,机组管理,飞行跟踪五大子系统,以及多个与之配套的子系统.同时,为吸取国外先进航空公司的运行经验,最大程度地发挥引进系统的作用,国航同时引进了Sabre的咨询项目.航空公司的航班运行涉及了航务管理,签派放行,航班调整,载重平衡,空勤人力资源优化管理等主体业务,还涉及运力长期,中短期计划,机务协调,旅客服务,枢纽运行及保障等业务.业务面广,运作流程和管理环节错综复杂.国航结合中国国情和企业自身特点,将流程改造,系统开发和组织结构的整改相结合.以推行"大运行,大保障" 方针,实行运行一体化,将机组调配,运力调配,签派放行, 机务维修等航空公司核心业务整合,达成优化飞机,机组, 航班三大资源的目的.国航SOC系统采用全公司资源整合和集中控制,实施全面的系统化运行,适应枢纽——轮辐式航线网络运行, 实现公司业务运行流程再造.系统涵盖了全公司参与航班运行的所有部门,集运行控制,飞行签派,客货运,旅客服务,机组排班,机务维修,航站控制,气象服务和ATC协调等多业务部门协同作战,实现各个运行部门的紧密结合. 系统实现了全局运行统筹兼顾,能够对运行条件的变化做出快速反应,迅速,合理地解决航班不正常情况,提高资源的利用,进而提高航空公司的运行效率和盈利能力.(二)国航SOC系统组成1.国航SOC系统由五大子系统组成(1)飞行计划子系统(DispatchManager)国航SOC系统中飞行计划子系统,可以满足国航制作飞行计划的需求.该系统为签派员提供实用性,灵活性,安全性和数据需求,来支持集中式的运作.飞行计划子系统向签派员提供所有数据和功能,来支持及时有效的计算和放行每一航班.飞行计划对每个计划执行的航班生成一个CFP(计算机飞行计划),它是基于分38NO2412010'11配的飞机和不同飞机的性能数据产生的.该系统根据运作需要,业载,天气,导航数据,以及起飞,到达,备降机场的情况做出最佳的航路.航班的航路支持不同系统的跟踪和做决定的处理过程.计算出的载油量,最大重量限制和飞行时间必须提供给不同的系统.当航站低于天气标准而改向或取消航班时,该系统将告警不同的位置和系统.影响到航班计划的任何方面的告警和数据将从不同的系统接收,向签派员提示做不同的动作.(2)动态控制子系统(MovementManager)SOC是航空公司的神经中枢,然而动态控制系统是SOC的神经中枢.国航SOC系统中动态控制子系统的解决方案是AIROPS软件.该软件的功能主要包括:初始航班计划,初始机尾号分配生成器,运作跟踪和监控,当前航班状态检测和告警,计划维护,问题的解决,航班自动调整,方案管理等功能.动态控制子系统用进程图的方法显示航班的运行状况,对飞机误点,机组没有按时签到等各种可能出现的问题进行探测或及时警告.在航班延误,取消或其他各种情况发生时,系统能够把所调配飞机对后继航班所造成的影响直观地显现出来,选择一种成本最优的方案进行实施.(3)载重计划子系统(LoadManager)国航SOC系统中载重计划子系统的解决方案是LOAD PLANNING软件.通过和SOC其他系统的数据集成,及和主机系统的直接接口,载重计划可获得所需的数据,来进行油量计算,装载仓单和载重,配平计算.载重计划系统能自动获取用于计算载重平衡的航班,旅客,货运数据信息,并且生成IATA标准格式的载重平衡图,货物装载分布报告,油量单,以及电报信息.为了完成这样的工作,载重计划系统需要从飞行计划获得计划油量,以及计划旅客及货物业载的详细情况.这些数据在放行的前几个小时内会变动,当变动显着时,载重计划系统必须更新,这些更新可能返回去,要求飞行计划重新计算.载重计划子系统的功能包括:载重和平衡的图形显示,旅客处理过程,操作空机总量的精沐,侍物处理,航班计划/机场分析和燃油等.(4)机组管理子系统(AirCrew)国航SOC系统中机组管理子系统的解决方案是AIR CREW软件.机组管理,同动态控制一样,是由航班时间驱动的.机组管理系统对航班计划改变做出反应.每一动态信息会使可能有影响的所有机组重新计算.如果违反一条规定,将会向机组计划和监视者发出告警.机组管理子系统由:机组信息枢纽,航线生成,航线编辑,基地平衡,花名册控制,训练安排,休假安排,航班计划改变控制,机组当天运作,等候通知,合法性检查,报表生成等模块组成.(5)飞行跟踪子系统(FlightMonitor)国航SOC系统中飞行跟踪子系统的解决方案是FIGHT MOINTOR软件.飞行跟踪是指对飞机从起飞站到降落站整个飞行过程中的位置和其他有关信息的持续的掌握.飞行跟踪系统将向签派员提供为维护航班的计划航线和从起点到终点的真正位置所需的所有信息.飞行跟踪将允许签派员对现状做出反应,如紧急情况处理,特别危险的情况,或因机械或天气原因的改向.飞行跟踪允许签派员沿计划的航迹跟踪航班,这基于位置报告,估计的运作问题和与机组的通信.对每一航班最少提供四个位置报告,指出飞行,起飞,空中和降落时刻.这些时间将送回动态控制系统,它将重新计划飞机在到达站的可行性,重新向需要的系统广播这些信息.附加的位置报告将由机组手工发送,由监视航班的签派员更新.飞行跟踪系统以高效的方式帮助签派员实施飞行跟踪的职能,其中包括追踪,保持对所分配航班状况的掌握.这个系统能显示航班的相关信息以帮助签派员快速获知飞机的当前状况.飞行跟踪系统应以图形显示方式,标明飞机和航路,导航台,机场和飞行情报区,地理和行政分界线的相对位置关系.签派员可通过灵活的方法查看图形数据,这些方法包括:地图的放大和缩小,屏幕滚动,重设显示窗口的大小等. 系统还应提供通过查找功能选择目标项的功能.用户界面为用户显示图形信息,它由以下几个部分组成:航班选择显示,地图窗口,层次窗口,航班列表窗口,查找对话框,复原视图窗口,刻度圈编辑器,层次生成器等.2.国航SOC外围支持系统2010年初,为保证SOC项目的实施,国航启动了SOC外围支持系统的工程建设.SOC外围支持系统是通过建设业务支持平台,信息发布平台,基础数据管理平台和综合信息查询平台,完成SOC系统与原有生产信息系统的无缝对接.SOC外围支持系统包括以下内容:(1)业务支持平台依托SOC系统,实现对运控签派,航务业务,性能,航行情报,机务,配载业务等部门业务的信息化管理;(2)信息发布平台通过数据发布机制发布SOC系统中的公司运营数据信息,各种航班计划及动态信息,关键业务数据信息,基础数据信息,以及紧急情况处置等.(3)基础数据管理平台把基础数据同步到SOC系统各模块中,以及其他需基础数据维护的系统中.(4)综合信息查询平台通过Internet查询方式和权限控制,使各级用户和外站用户非常方便地查询到自身关心的数据信息. SOC系统与SOC外围支持系统的系统整合和无缝对接,不仅充分发挥了SOC系统的核心作用,而且能够有效利用原有FOIS系统的基础作用,不仅解决了国航运行管理存在的当务之急,还标志着国航运行管理进入信息管理新的阶段.SOC系统艾持l:的资源樱合.j优化策略(一)资源整合与优化是国航发展的需要随着国航迅速发展壮大,不可避免地会产生制约公司发展的风险和因素.公司兼并重组后,国航总部和分公司之间的业务流程存在严重差异,,原有的业务流程已不适应发展需求,公司各核心业务部门的信息系统中数据库的定义规范不同,系统处理数据的能力低,系统资源不能共享,造成了设备,系统的重复建设.这些现象的存在, 制约了国航的发展,不能支持规模不断扩大的公司进行航班动态调整等复杂业务的需求;不能为公司的集中控制提供更全面,细致的信息系统支持:不能为管理层提供有效的决策支持.SOC系统是围绕航空公司生产运行,控制着公司航班,飞机和机组三大资源的跨部门综合管理体系,顺应了航空业面临的全球化市场竞争的管理需求,使企业能够在激烈的市场竞争中获得强大的竞争力.国航SOC系统的实施,实现了国航内部的资源整合,理顺了机构设置和业务流程,提升了管理品质和服务水平,使国航集中管理的"大运行"模式成为可能,是国航发展和做大,做强的有力保证.(二)SOC支持下三大资源的整合与优化航空公司最重要的资源是航班,飞机和机组.航班运行涉及了航务管理,签派放行,航班调整,载重平衡,空勤人力资源优化管理等主体业务,还涉及运力长期,中短期计划,机务协调,旅客服务,枢纽运行及保障等业务,业务NO2412010?1139面广,运作流程和管理环节错综复杂.国航通过实施S0C,在全公司范围内进行了机构调整和业务整合工作,对总部和分公司的运行控制,商务部门,信息管理,飞行总队,机务维修,地面服务进行业务整合和一体化管理.并依托SOC系统,统一了公司总部和分公司的运行标准,规范了航班运行的工作流程,达到优化航班,飞机和机组三大资源的目的.在保障安全的前提下,实现资源的最大化利用,降低公司运营成本.1.运行一体化和区域放行"运行一体化",是指在运行控制中心设立跨部门机构S0C,包括航空公司的核心业务部门——市场,机务,飞行,客舱,地面服务,IT支持等各部门,统一组织运行和协调,将国航分置在全国各地的航班,飞机,机组等重要运行资源交由S0C统一管理,实现公司内资源共享,信息共享,集中决策,统一实施的运行模式.打破部门壁垒,避免单个部门决策偏重局部利益,实现国航整体利益最大化. "区域放行",是指取消以往各分公司只负责运行各自执管飞机的方式,将国内,国~b2JJ分不同的运行责任区域,由运控中心垂直管理的各个运行部门对各自负责区域内起飞的航班实行放行,监控和航务工作.实现从公司全局战略角度统调配航班资源的模式.2.统一排班,优化机组资源调配国航有200多架飞机,近万名乘务员和飞行员,没有机组管理系统就无法做到科学排班.国航机组管理系统提供了机组航班计划编排,机组资源管理,飞行日志记录,机组跟踪和法规设置等管理功能.机组人员包括飞行员,乘务员和航空保卫员.航空公司的机组资源是有限的,但先进的机组管理系统是解决运力紧张的有效手段.为了优化航空公司的机组资源,在保证机组配置的前提下实现运行目标,尽可能减少人员, 降低成本,提高排班的优化,合理性.国航的S0C机组管理系统,实现了全公司机组人员的统一排班及管理.3.机务维修一体化北京飞机维修工程有限公司(Ameco),负责国航在国内外的飞机维修业务.Ameco是中国民航合资最早,规模最大的民用飞机综合维修企业.此外,国航自身还设有工程技术分公司,负责飞机技术研发,机载设备应用和维修监督等工作.2004年,三大航整合时,国航以机务工程部为基础,成立工程技术分公司.整合了原本的西南,浙江航空公司的机务业务,下设成都,重庆,杭州I,天津,呼和浩特,上海等几家维修基地.整合资源,提升效率向来是国航发展的4ONO.2412010'11基本思路,Ameco和国航工程技术分公司在飞机维修和机务保障业务上存在着一定程度的重合.国航机务维修业务的下一步战略目标是通过合并重组工程技术分公司和Ameco.将双方的维修资源系统整合,建立全新的飞机维修业务板块,有助于减少管理界面,充分利用资源,提高机务维修效率.4.集中实施配载工作中心配载业务是国航"大运行"战略的一部分,由地面服务部的配载部门采用集中控制和统一标准的管理形式, 承揽国航在国内,外航站的配载工作.中心配载通过旅客离岗,货物装载等信息,高效地制作舱单,计算飞机载量,以便S0C的签派员可以精确计算出合理的油量.中心配载的业务方式避免了外站的配载代理因业务水平的参差不齐造成的安全隐患,克服了各航站工作标准,服务质量差异造成的不平衡,节约了运行成本.摊进SOC.提升运行效益国航在实施S0C的过程中,对航班,飞机和机组三大资源进行了整合与优化配置,实现了航班计划全流程集中控制.建立了航空公司资源统一管理平台,优化了航空公司业务流程实现了信息资源的共享.自2009年起,国航实行了"航油节支"管理项目,通过下列手段提高运行效率,增加公司收益:1.航路优选:在欧美航线设置多条航路,选择最节省燃油的航路;2.二次放行:在所有国际长航线提高"二次放行"执行率,充分利用航线机动燃油,增加航班的业载;3.缩短运行时间:通过减少地面滑行时间,选取航路走向最优的飞行航路,减少飞机的运行时间,提高航班正点率,降低燃油消耗i4.—机瘦身",推行成本指数优化:通过减少机供品,水箱注水等手段,降低飞机自重实时根据最新的燃油成本和时间成本,计算各机型的成本指数;5.APU节油:在基地机场建立地面电源,空调设备,代替APU(飞机辅助动力设备)的使用;同时将APU管理从航后推广到航前和过站阶段,大大降低了燃油消耗,减少排放.仅2009年度,国航就节省燃油48755.5吨,节油金额27537.1万元(按平均油价5648元/吨计算).国航采取上述有效措施,不但抵消了燃油上涨所增加的成本,同时还提高了运营效率,为国航的发展和腾飞奠定了坚实的基础.。

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