项目管理手册正文
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发布令《项目管理手册》（第一版），经企业2011年月日“手册研讨会”审议通过，现予发布，自2011年月日起实施。
2011年月日总则1 目的为进一步提高施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化、信息化，规范企业施工项目管理流程，明确企业各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导企业职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，编制本手册。
2 适用范围本手册适用于陕西建工集团第五建筑工程有限公司（简称陕西五建）承建的各种类型的建设工程施工管理活动。
海外工程项目可按所在地区的特点，在执行本《手册》时适当调整。
3 相关文件3.1 国家和地方颁布的有关法律、法规、标准；3.2 企业Q/E/S管理体系文件；3.3 GB/T50430《工程建设施工企业质量管理规范》；3.4 企业制定的各项管理制度。
4 项目管理机构4.1 企业级项目管理机构企业级项目管理职能部门包括：生产管理处、技术管理处、质量管理处、安全技术处、合同预算部、财务处、人力资源部、党政办公室等，主控项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
4.2 项目经理部由企业针对特定工程项目而建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目经理部领导、项目经理部职能人员、项目经理部责任目标、资源等内容，项目经理部执行本《手册》规定的内容。
项目经理部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、建设工程施工合同等要求，进行项目施工规划并组建项目经理部。
项目经理部组织机构及配置参照《典型项目经理部组织机构图》。
典型项目经理部组织结构图注：本图是典型的项目经理部组织机构图，项目经理部在建立项目机构时，根据项目的具体情况对职能部门及岗位设置可做适当调整。
5 项目管理职能5.1 企业层级应承担的主要项目管理职能（包括但不限于以下工作）7 手册使用与修订7.1 使用本手册发至企业层级各领导、各职能部门、各基层分公司、各项目经理部。
手册持有人员应向内部人员宣传，并严格执行本手册的规定。
本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。
职工离职，应将手册交回生产管理处。
7.2 修订本手册根据需要进行修订或换版。
本手册的修订由陕西建工集团第五建筑工程有限公司生产管理处负责。
第一章项目启动及策划1 一般规定1.1企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，由投标主体单位提出申请，企业最高经营决策人或其委托人签发《项目启动令》。
相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。
1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等，在项目开工前办理项目的启动手续。
附表：SWJ-PM-0101《项目启动令》2 项目策划2.1 项目启动后，企业组织开展项目策划。
项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施做准备。
投标前的项目策划包括：项目经理及项目经理部主要人员安排、风险分析、现金流分析（见SWJ-PM-0702）、项目成本分析、施工组织设计等方面，具体按各章节要求执行。
2.2 企业在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。
2.3 工程中标后，企业应开展以项目实施为目的的策划。
由生产管理处依据《项目策划类别划分标准参考表》进行策划类别的确定。
A类项目由生产管理处呈报企业领导组织进行项目前期策划；B类项目由生产管理处组织各职能部门及基层单位领导（项目经理部）？班子参与进行项目前期策划；C类项目由项目经理部自行组织前期策划，但必须报生产管理处备案。
2.4企业有关职能部门承担相应的策划任务，项目经理部编制《项目实施策划任务表》并实施。
附表：SWJ-PM-0102《项目策划类别划分标准参考表》附表：SWJ-PM-0103《项目实施策划任务表》第二章项目投标管理1 一般规定工程项目在承接投标过程中，投标主体单位应严格按照本章规定进行项目的投标风险控制，在主管领导的指导下，经营（市场）部、合同预算部、财务处、各职能部门积极配合，协助做好项目投标管理工作。
企业经营（市场）部为主控部门。
2 项目调查分析2.1 企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查、建设单位情况调查、施工场地情况调查、合作伙伴调查。
2.2 项目调查分析应简洁明了，重大项目应附带补充说明材料，有条件时可附带影视资料，形成相应的调查分析报告。
3 项目风险分析3.1 企业在投标策划时，应根据项目特点进行调查分析、投标评审等工作，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应的投标策略。
3.2 项目中标后，迅速移交相应部门，并对投标文件进行交底，明确重要控制点，以便企业各部门制定相应的控制措施与办法，防范并化解项目风险。
附表：SWJ-PM-0201《项目风险评估表》4 项目现金流分析4.1 企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，投标主体单位负责编制《项目现金流分析表》，并提交财务处，制定相应的投标策略及实施策略。
4.2 当某阶段现金流为负时，企业应确保项目经理部在实施过程中当期现金流量平衡。
附表：SWJ-PM-0701《项目现金流分析表》5 项目成本分析投标单位在项目发标后，针对该项目的特点，对影响工程成本及其它因素进行综合分析，提出相应的措施和策略，以便投标过程中做出合理的投标报价，防范项目投标风险。
附表：SWJ-PM-0202《项目标前成本分析表》附表：SWJ-PM-0203《项目标前评审表》6 工程投标总结6.1 工程开标结束后，经营（市场）部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。
对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库，并形成《工程投标总结表》。
6.2没有中标的项目即行终止，对中标的项目，转入项目策划管理阶段。
附表：SWJ-PM-0204《项目投标总结表》第三章项目组织管理1 一般规定1.1 工程中标后，企业正式任命项目经理，组建项目经理部。
生产管理处与项目经理签订《项目管理目标责任书》，被授权项目经理严格按照《项目管理目标责任书》内容实施管理。
1.2 项目进场前由项目经理部在生产管理处登记备案，由生产管理处对项目进行统一编码管理。
1.3 项目开工前，项目经理部必须提交《开工报告》至生产管理处，经相关部门及领导批准后方可开工。
1.4 项目组织的建立应遵循下列原则：组织机构科学合理；有明确的管理目标和责任制度；组织成员具备相应的职业资格；保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
1.5项目经理部应树立团队意识，强调团队精神，成员之间应做到有效沟通、相互信任，全身心投入，形成高度的凝聚力。
2 项目经理部组织机构及岗位职责2.1 项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
过程中需更换项目经理应征得建设单位同意。
建设单位同意更换后，企业签发项目经理任（免）职令。
2.2 项目经理对项目团队建设负责，定期评估团队运作绩效，最大限度的调动每个成员的工作积极性。
2.3 项目经理按工程类别、建筑规模及其它需要，组建项目经理部领导班子及主要管理人员，填报《项目经理部管理人员审批表》经人力资源部与生产管理处会商后，主管领导批准确定，人力资源部备案。
2.4 项目经理部人员的调整、调动，按人力资源部《企业聘用经营管理、专业技术人员管理办法》规定的程序办理。
2.5 对于特殊项目的组织机构设置和主要人员配置、派驻，可按非常规措施，整合企业人力资源，给予特别关注支持。
2.6 项目经理部应按照《项目经理部岗位说明书》确定项目经理部人员职责。
2.7 项目经理部管理人员岗位职责详见附表。
附表：SWJ-PM-0301《项目经理部管理人员审批表》附表：SWJ-PM-0302《项目经理部岗位说明书》附表：SWJ-PM-0303《主要管理人员岗位职责》3 项目经理部规模分类及定员配备3.1 项目经理部规模按工程项目的使用性质和规模分为六类：特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型项目经理部。
划分标准见《工程项目规模等级分类表》。
工程项目规模等级分类表目各项业务系统管理的要求。
3.3 项目经理部按照《项目经理部定员参照标准》确定新建项目经理部所需经营管理、专业技术人员的岗位、人数。
在满足主要岗位人数配置的基础上，岗位设置时可一岗多职，多职多薪，合理配置人力资源。
项目经理部定员参照标准整。
3.4 在满足项目经理部人员配置的基础上，可增加不超配置人数30%的岗位，安排见习生，以保证企业人才培养的需要。
4 培训4.1 人力资源部是企业培训工作的主控部门，负责对培训计划的制定、实施及培训效果的评价和验证。
4.2 项目经理部是培训工作的主体，负责本项目经理部人员的岗前培训、能力提升方面的培训和适应性培训。
4.3 项目经理部应设兼职培训专干，负责本项目经理部的培训工作，并报人力资源部备案。
4.4 项目经理部应对项目所有的农民工在安全生产、文明施工意识、操作技能、工艺标准、卫生健康、法律法规等方面进行培训，以提升农民工的操作技能和整体素质。
4.5 项目经理部的培训需求、培训计划和培训评价、验证记录应及时向人力资源部进行反馈、沟通。
附表：SWJ-PM-0304《培训需求调查表》附表：SWJ-PM-0305《培训计划及培训实施记录》5 党群工作党群工作按照企业相关文件及规定执行。
第四章项目薪酬与考核管理1 一般规定1.1项目薪酬与考核管理的意义：决定着人力资源的合理配置与使用，充分调动广大员工的积极性，提高劳动生产效率和工作效率。
1.2基本原则是公平性、民主性、激励性。
2 项目经理部薪酬管理2.1项目经理部薪酬标准按照《企业岗位协议工资标准》执行，实行一岗多档，以体现职工的工作能力、现实业绩、工作态度与薪酬挂钩。
2.2 项目经理部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，项目经理部管理人员的薪酬实行岗位协议工资制，实行易岗易薪动态管理。
2.3项目经理部对管理人员岗位协议工资的晋档、降档，假期工资计发标准，按《岗位协议工资实施方案》中考核标准确定。
2.4 企业对在外埠施工的管理人员给予适当的地区施工津贴补助，补助标准、程序、方法按企业《外埠施工津贴补助暂行规定》执行。
2.5 专业技术人员兼职的薪酬标准按企业《专业技术人员兼职计薪的暂行规定》执行。
2.6 临时聘用人员薪酬标准由项目经理部确定，报人力资源部备案。
2.7 项目经理部管理人员应享受的薪酬性福利待遇，项目经理部应严格按国家法律、法规和企业相关制度规定的标准给予保障。
3 项目管理能力考核3.1企业应该对项目管理体系的运行效率或效益进行考核。
3.2项目管理能力考核可到基层单位调查，也可审查基层单位申报的报表或资料，必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。
